美國傳媒望族新媒體失敗歷程啟示錄

□ 文/孫堅華 方興東

如果說中國傳統媒體在前20年的媒體融合進程中有“體制機制”問題牽扯的話，美國的媒體集團完全沒有這樣的制約。他們擁有充沛資源、充足資金、充分資歷，以及完全自由心證及獨立決策能力，理應掀起一場媒體融合的完美風暴。

但事實并非如此。美國三大傳媒望族蘇茲伯格家族、格雷厄姆家族、默多克家族在數字時代的新媒體之路同樣漫長、曲折。

為什么他們在新媒體領域屢戰不勝？梳理這三大家族的新媒體實踐，我們看到四組關鍵詞：信仰缺失、技術缺乏、平臺缺少、文化缺位。下文將結合他們的具體實踐，逐一展開分析，并嘗試回答這些失敗或者并不成功的案例，給今天的媒體融合實踐帶來了什么啟示。

信仰缺失：淺嘗輒止的投機心態

所謂信仰缺失，是指他們在新媒體實踐中，淺嘗輒止的投機心態時隱時現，在該堅持的時候總是選擇放棄。他們對于互聯網缺乏深刻的認知，并沒有真正看到互聯網摧枯拉朽的趨勢力量，因此，在低潮反復襲來之時，丟盔棄甲，自亂陣腳，把洗澡水和孩子一起潑了出去，把大好的機會與江山拱手讓人，還美其名曰壯士斷腕。他們一次又一次邂逅歷史性的大機遇，但一次又一次地失之交臂。

魯伯特·默多克的新聞集團是互聯網上來自傳統媒體的最早淘金者之一。早在1993年9月2日，默多克就有先見之明地收購了當時美國排行第四的互聯網接入服務商Delphi互聯網服務公司（Delphi Internet Services）。

Delphi通過接入服務，聚集了眾多用戶，旗下許多專業論壇人氣旺盛。新聞集團組建了一個精英團隊，由資深媒體人、著名雜志《TV Guide》的總編輯安瑟·狄斯妮（Anthea Disney）領銜，推出互聯網導航服務iGuide 。這項服務匯集了互聯網上熱門網站及對這些網站的獨家評述，在許多方面的美譽度甚至超過雅虎。

看到默多克在互聯網上擺開的陣勢，1995年，美國長途電信巨人MCI找到新聞集團，游說默多克共同打造一個投資總額高達5億美元，以超越AOL為目標的互聯網企業。但是，這個倉促建立的合資企業，不久倉促下馬了。MCI認為擁抱軟件巨頭微軟勝算更大，因此有意無意地淡出了與新聞集團的合作，背叛了默多克。1996年5月1日，默多克認賠出局，以一個象征性價格把Delphi賣回給了Delphi創始人團隊。

默多克的互聯網冒險沒有就此結束，此后憑借雄厚實力又兩次在互聯網上揮師遠征。默多克第一次互聯網大會戰的主場在倫敦，以英國的新聞資產為后盾成立新媒體公司“新聞網”（News Network），曾計劃在互聯網泡沫高潮期搶灘上市。但隨著2000年4月納斯達克從5000點高點斷崖式下挫，新聞集團錯過千載難逢的機會。

2000年7月，默多克在全球范圍內從互聯網上全線撤軍。此時，默多克已經在全球互聯網業務中投入了10多億美元，僅2000年前后，其在亞太地區以互聯網資產為標的的投入就高達 1.5億美元。撤軍的地方也包括中國。默多克1995年與《人民日報》合資成立北京筆電新人信息技術公司，1996年開始籌備進軍互聯網，1997年1月15日推出著名IT類新聞網站 Chinabyte，成為中國互聯網墾荒時期的標志性事件。此外，默多克還大手筆投資網易和人人網，但都沒有堅持到苦盡甘來。

2005年，默多克卷土重來。這一回，他從Web 2.0巨頭入手，直接以5.8億美元拿下當時首屈一指的社交網站MySpace，新聞集團旗下網站總訪問量因此一舉超越谷歌。盛極一時的MySpace以聚友網的名義，敲開中國大門。不過，MySpace最終成了銷金窟，新聞集團后期投入的運營資金遠遠超過初始收購資金。在長大后的Facebook緊逼之下，MySpace一籌莫展，2010年新聞集團以3500萬美元，清倉甩賣。這標志著默多克前后歷時六年的第二次互聯網遠征最終潰敗。

此后，雖然默多克仍然心有不甘，有不少動作，但都只是局部小動作，再沒有野心與能力組織像樣的媒體融合戰役了。

面對種種歷史機遇，得而復失的，并不只是默多克一個。事實上，美國許多傳媒集團，在互聯網草創時期，都曾先后試水，并掘得了第一桶金。

比如《華盛頓郵報》與兩個互聯網巨頭谷歌與Facebook的故事，如果按照開始的方向演繹，前者的結局，也不至于像如今這般凄涼。帶著《華盛頓郵報》把總統尼克松拉下臺來的凱瑟琳·格雷厄姆主政時，雇傭了一個名叫迪克·西蒙斯（Dick Simmons）的首席運營官來輔佐自己，還雇傭了一位名叫阿蘭·斯普恩（Alan Spoon）的青年才俊作為負責戰略規劃等事務的副總裁，引入互聯網“火種”。

1998年，《華盛頓郵報》公司副總裁拉夫·特克維茨（Ralph Terkowitz），專門到硅谷去會見兩個在車庫創業的年輕人，他們正在尋求初始投資者。根據丹·格雷厄姆和阿蘭·斯普恩的總體戰略設計，當時主管IT部門并出任郵報旗下獨立運營的數字公司（Digital Inc.）CEO的拉夫·特克維茨，是投資、并購的具體執行者。《華盛頓郵報》手中有大把大把銀子準備投出去。硅谷這兩個年輕人需要的啟動資金，不過以區區十萬美元計。不過，《華盛頓郵報》方面在反復掂量后，什么故事都沒有發生。那兩個年輕人的名字分別叫謝爾蓋· 布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）。他們的公司名字是谷歌。

2004年底，機會再次敲門。馬克·扎克伯格一個哈佛女同學的父親，是當時《華盛頓郵報》公司并購與投資部門主管。這位女同學逼著她父親飛到加州去看扎克伯格剛剛創辦的Facebook。2005年1月，扎克伯格主動飛到華盛頓繼續商談。2005年3月《華盛頓郵報》給出的正式方案是注資600萬美元，占Facebook 10%的股份，也就是說，Facebook總體估值6000萬美元。

不過，合該有事，《華盛頓郵報》一位談判負責人的父親突然過世，交易進程暫緩了一下。就在此時，硅谷風險投資公司Accel Partners提出以Facebook估值1億美元為基礎的注資方案。對于2005年的《華盛頓郵報》來說，在600萬美元之上再加一個600萬美元只不過小菜一碟。但丹·格雷厄姆高貴而優雅地放手了。當然，丹很快就明白了，自己放棄的不僅是一個回報1200倍的投資機會，同時也放棄了新媒體領域中千載難逢的華麗轉身的舞臺，眼睜睜目送家族事業繼續滑向懸崖邊緣。

拉夫·特克維茨、阿蘭·斯普恩、丹·格雷厄姆這三位在報業中難得一見的“金三角”，在數字業務方面做成了那么多事情，但是，最關鍵的兩件事情全部砸了。幸運地擁有這三個人的《華盛頓郵報》最終成了主流報紙在新媒體時代最大的祭品，這是多么具有諷刺意味的悲劇！

技術缺乏：傲慢與偏見

所謂技術缺乏，是指甩不掉榮耀的歷史包袱，以傳統媒體成功經驗來打造新媒體商業模式，有意無意地輕視、忽視互聯網的技術基因，以為簡單復制傳統媒體的產品與服務模式，就可以包打天下，最后水土不服，一泄千里。而當領教了技術的威力之后，又一味恐懼，讓恐懼本身成為最大的恐懼。

1998年初，比爾·蓋茨在“1997年度美國報業協會年度大會”上，面對1200位報業巨子提出一系列有關新聞業的預言。其中有兩條比較關鍵：第一條，“在互聯網這個媒體中，不存在像物質世界中傳媒之間那種明確界線。你將會看到軟件開發者在做許多與新聞業有關的事情”；第二條，如果你的雇員們還沒有及時跟進互聯網技術，“你將與一個千載難逢的機會失之交臂”。

不幸的是，這兩條預言后來都不折不扣地實現了。幾乎所有傳統媒體，都錯過利用互聯網技術把握自己命運的機會。

中央網信辦網絡新聞信息傳播局一位領導2015年6月有一段話一語中的，他認為，真正有前途的媒體成長路徑，一定是靠其他方法吸引大量用戶之后再去傳播新聞信息。

這段話說清楚了“出牌順序”的重要性，可擁有龐大用戶群的“其他方法”又是什么呢？我們認為，他所說的“其他方法”是指看起來與新聞傳播沒有直接關系的種種互聯網操作系統、應用平臺、應用工具。也就是比爾·蓋茨所說的“軟件開發者在做許多與新聞業有關的事情”。

比爾·蓋茨所說的“千載難逢的機會”不是一個，而是無數。在1998年初比爾·蓋茨提出預言的那個時間節點，電子郵件，BBS論壇，HTML瀏覽器，即時通訊工具，目錄導航服務，搜索，網絡游戲，個人主頁托管，電子商務 （B2B，B2C，C2C），這些現象級、平臺級應用此時都已經出現。博客及Web 2.0多種應用，社交媒體，以及這些應用隨機混搭并與智能手機移動互聯合流后產生的，以社交為特征的各種移動應用還都是很多年后的故事。

互聯網上幾乎毎一個成功的應用，都可以聚集海量用戶，都可以導向媒體，或者說都具有媒體功能。而最終，所有這些應用都催生了偉大的新媒體與偉大的新媒體巨人。

不幸的是，傳統媒體由于對互聯網技術及其應用的隔膜，對于貌似非媒體的種種應用視而不見，恰恰與這些應用無一例外地失之交臂。例如，默多克懂得互聯網接入與論壇的價值（Delphi），懂得導航與門戶的價值（iGuide），他懂得社交的重要性（MySpace），以及平臺的重要性（基于iPad 的TheDaily以及流媒體平臺Huhu）。他舍得為此一擲千金豪賭，在這些平臺級、現象級、戰略級技術及應用上下了血本。他玩的全是大的，雖然大都沒有玩成。本能的敏銳，使他總是找對方向，但對技術根本上的隔膜，使他總是最終功虧一簣。

平臺缺少：微笑曲線上的失足者

所謂平臺缺少，是指他們固守“內容為王”的信條，輕視、忽視內容分發渠道與平臺建設，“借船出海”，結果搭便車、搭錯車，在產業微笑曲線上失足跌落，與魔鬼簽約，把自己腦袋系在他人褲腰帶上。以往，他們擁有整個產業鏈，這個產業鏈上每一分錢都被他們賺到了，因此，他們并不真的明白，其中哪個環節哪一分錢更值得珍惜。

谷歌、蘋果、Facebook、推特、亞馬遜、Uber、Airbnb、Snapchat以及中國的BAT，做的生意看起來千差萬別，其實都可以有一個共同的名字，叫平臺、渠道，或者再往大處說，生態。他們發現并且包裝、營銷、分發、分享內容，直接面向最終互聯網用戶。他們自己一般都不直接從事生產，無論是生產具體的商品，還是生產內容。

這些巨人俱樂部形成自然的集體壟斷，控制著互聯網上技術密集、用戶聚集、內容匯集的生命線。不借助他們的平臺與渠道，你就只能小本經營。

美國的傳統媒體集團都或多或少、或先或后地參與了互聯網平臺建設，并沒有缺席。不過，他們對于這些平臺重要性的認知往往是后知后覺的。

新聞集團1993年投資的Delphi和iGuild在模式上與AOL與雅虎驚人相似。但是，這兩份有機會成為AOL和雅虎的“平臺型”資產，都沒能成功。默多克朝那個方向邁了好多步，但最終并沒有找到門。

1998年，迪斯尼公司收購了百度李彥宏以核心工程師身份供職的Infoseek ，與迪斯尼旗下的門戶網站GO.com整合，試圖沖擊網絡第一門戶寶座。以全球第四大搜索引擎的技術基礎與全球最大的傳統媒體集團之一的內容資產相結合，這個曾被眾人看好的“媒體融合”平臺，結局十分平淡，數億美元付諸東流。

時代華納上世紀90年代曾耗巨資力推自己的門戶網站“探路者”（Pathfinder.com），試圖通過這個站點整合旗下所有媒體資源。結果，全球訪問者并不領情，他們繞過“探路者”，直接進入時代雜志、財富雜志、人物雜志、CNN等等各自建立并營運的“目標站點”，讓“門”同虛設。

《紐約時報》數字業務領軍者馬丁·尼森霍茲1995年加盟時，提出在建設《紐約時報》網站同時，建設一個雅虎類型的導航網站。但報社董事會當時沒有這樣的認知高度。十年之后的2005年，回過神來的《紐約時報》花4.1億美元巨資收購了著名的生活消費類搜索、導航網站About.com，但這類模式此時已錯過暴發的時間窗口。2008年，About.com以“阿邦網”的名義，以生活服務網站的定位進入中國。2012年8月，《紐約時報》以2.9億美元現金的方式，打折賣掉了About。

《華盛頓郵報》先后打造的引人注目的網上平臺，一共有四個。最著名也是最成功的一個是網上教育平臺卡普蘭（Kaplan），至今仍然是格雷厄姆家族旗下的重要網絡事業，可惜的是，這個平臺的社交與媒體屬性并未得到開發。

《華盛頓郵報》還聯合其它8家報業集團共同發起的新世紀網絡（NCN），一共推出三個各有側重的聚合性媒體平臺：新世紀網絡新聞網，及兩個分類廣告平臺Cars.com，CareerBuilder。新世紀網絡新聞網是想舉眾媒體之力，打造一個徹底擊敗雅虎與AOL新聞門戶的新聞平臺。但由于各家三心二意，完全失敗了。

論壇集團、甘耐特集團和《華盛頓郵報》等聯手在合資企業Classified Ventures旗下，著力推進Cars.com，CareerBuilder兩大分類廣告性質的平臺建設，取得巨大成功，至今仍然是金牛。但這些極有可能發展成為開放性平臺的分類廣告平臺，并沒有乘勝追擊，沒有像同類型的職業社交網站LinkedIn、分類廣告網站Craigslist那樣真正成為現象級的產品與開放平臺。

總的來看，傳統媒體似乎更善長于利用自己的資源打造具體的媒體產品，而不是提供媒體服務，打造無遠弗屆的媒體平臺。

以2015年年中的格局回看，真正在“平臺級”產品打造上積極嘗試并有所建樹的，還是默多克。

2005年收購MySpace是新聞集團平臺建設失敗的典型，不用多說。默多克還有一個傾心打造的基于蘋果iPad的收費出版平臺，TheDaily，于2011年2月2日在紐約正式推出。2012年12月15日停止運行。The Daily初始投資高達3000萬美元，后來又追加3000萬美元。截止2011年10月，訂閱者達到8萬名。讀者年費40美元。這份報紙至少需要100萬訂戶才能取得收支平衡。

不過，Huhu，由默多克牽頭，由迪斯尼等幾大廣播影視集團聯手打造的流媒體平臺，卻取得成功，成為默多克在互聯網上的面子工程——不多的給他最終掙來面子的工程。當然，這仍然是一個帶圍墻的花園，仍然是一個有限、封閉的平臺，幾大影視集團的一個共同櫥窗。它既沒有Netflix那樣技術驅動的內在的、原生的張力，也沒有YouTube那樣海量用戶、聚合形態所帶來的無限外延。如果考慮到Facebook以及Snapchat等在視頻業務上的雷霆出擊，Huhu并不具有多少拓展的空間與能力。

沒有自己的平臺，只能借助他人，在他人的屋檐下，必須低頭，有時候，只能任人宰割。

文化缺位：如何成為擁有百年歷史的創業公司？

所謂文化缺位，是指他們作為成功的大企業，官僚習氣嚴重、利益壁壘森嚴，各個產品、服務部門各自為政，互為丘壑，結果，互相牽制，舉步維艱。而創業文化，在這些守成的大企業中更難覓蹤影。這與互聯網開放、多元、協作的文化氛圍格格不入，也嚴重阻礙其互聯網事業的健康發展。

1995年，《紐約時報》花重金請來具有15年從業經驗的互動媒體專家馬丁·尼森霍茲，主持報紙上網工程，當時美國的報紙幾乎都還沒有上網。當時面試他的人一共有三位，時報老板小蘇茲伯格，時報執行總編輯瓊·萊里維爾德（Joe Lelyveld）和時報總經理魯斯·萊維斯（Russ Lewis），可以看出當時時報高層對于進入互聯網的高度重視。

但是，當尼森霍茲入職之后打算聘請三位研究人員，組建一個小型團隊，專門追蹤研究與新媒體有關的互聯網最新前沿技術與發展動向，結果，當時《紐約時報》的德高望重的女性CFO（首席財務官）明確拒絕，這位手握重權的前朝老臣甚至在一次會議上厲聲斥責小蘇茲伯格與尼森霍茲：有你們這樣浪費錢財的嗎？我不會允許你們胡來！

尼森霍茲是小蘇茲伯格請來的，他理解并且支持尼森霍茲，但是，并不是所有人都支持。《紐約時報》報紙內容的電子檔案，是一筆巨大的財富，很早就授權給一些機構有償使用。尼森霍茲要使用這些電子文檔，相關部門一口回絕。

小蘇茲伯格作為一個出生傳統媒體的掌門人，也并不能總是理解并且支持尼森霍茲。比如，技術出身的尼森霍茲1995年在籌備把《紐約時報》放上網去的同時，主張學習雅虎，做一個目錄服務性的導航網站。那時，雅虎還沒有上市，目錄導航模式的威力還沒有為人們所充分認知。這個創意，被束之高閣。

尼森霍茲與時報高層雖然溝通良好，但仍然屢屢受挫。他很快認識到，《紐約時報》期待他的是，把這份報紙完整地放到網上去。在尼森霍茲看來，把報紙內容放到網上去，是最簡單、經濟、保險的方法。不過，正是這種方法的封閉與局限性，也排除了脫離紙質版內容展開大跨度創新的可能性，使《紐約時報》距離偉大創新者始終有一步之遙。

1998年10月，《紐約時報》擴大授權尼森霍茲，全面負責《紐約時報》的數字業務部門，整合所有相關資源，謀求建立獨立的數字業務公司，這個過程耗時整整8個月。1999年6月，小蘇茲伯格正式拍板成立NYTD公司（New York Times Digital），獨立運作。這家公司囊括了《紐約時報》旗下的所有控股、參股的網上資產，包括50家網站，300多名員工。

當然，組建獨立的NYTD公司，還有一個更為重要的原因，就是加快數字業務部門的IPO進程，以搶在互聯網泡沫高潮期上市圈錢。這個動議卻在時報內部引發激烈爭議。非數字部門的人幾乎完全沒有機會受益，因此，他們的利益再平衡，成了一個不能擺到桌面上來公開討論，但不能不討論的十分重要的議題。小蘇茲伯格為此不能不費盡心思，進行斡旋和制度安排。

NYTD終于獨立了，尼森霍茲出任CEO，IPO也迅速提上了日程，但上市路演彩排當天，納斯達克就從5000多點的高點掉頭向下，瞬間就掉了100多點。高盛的銀行家在彩排現場接到高盛總部電話，說要回去商量一下對策，第二天繼續彩排。但是，這些銀行家再沒有回來。NYTD的上市計劃，無奈地終止了。

對于《紐約時報》數字媒體業務而言，這是一次致命打擊，如果《紐約時報》內部能夠少一些爭論、多一些行動，哪怕上市進程能夠前移一兩個月，就有機會搶灘登陸納斯達克，圈定足夠的資金，在接下來的互聯網冬天，《紐約時報》網站將會有足夠資源扛過去，局面也許會完全改觀。

在錯失上市最佳時間窗口之后，《紐約時報》數字媒體業務并沒有喪失所有機會。對于一個此時仍然十分強大的報業集團而言，完全有實力與能力繼續獨立投資并在互聯網上積極探索。但是，在互聯網冬天，《紐約時報》董事會失去進取意愿，做了另一個錯誤選擇：撤退。

此前，NYTD曾收購一家名叫Abuzz的技術公司，這家公司脫胎于MIT，是雅虎問答（Yahoo Answers）以及 Quora模式的前身，也就是后來中國出現的知乎模式的鼻祖。時報內外都十分看好這塊業務，但是，Abuzz還是被無情地拋棄了。

《紐約時報》公司還給尼森霍茲下達了明確指令，要求NYTD盡快實現收支平衡。在當時互聯網廣告幾乎清零的局面下，NYTD根本不可能做到這一點。2005年，NYTD被取消獨立地位，整合回《紐約時報》公司成為下屬部門。

啟示錄

美國的傳媒望族在互聯網上已經無力回天了。憑借他們的一己之力，根本找不到復興之路。十幾年前掌握在他們手中的主動權，現在百分百地掌握在以蘋果、谷歌、Facebook為代表的新興互聯網巨人的手中。

我們無意于用對位的中國故事，來指控哪一塊石頭阻礙了媒體融合的發展。用上面這些故事，我們只想說明一個問題：有錢有勢有人有資源有戰略，并不一定有解決問題的可能性；而沒錢沒勢沒人沒資源沒戰略，根本不可能解決問題。這樣的結論，在美國的新媒體發展史上，是成立的，在中國，同樣成立。

幸運的是，中國最高領導層提出的媒體融合國家戰略，為傳統媒體轉型提供了無限可能性。中國傳統媒體集團在頂層設計的框架內，有機會整合各種社會資源，包括各種互聯網資源，重新出發，再造輝煌。中國互聯網基礎設施建設，不可能由蘋果、谷歌、Facebook們來主導，也不可能始終由VIE架構的互聯網巨頭們來自然壟斷。歐盟、歐洲企業、歐洲人面對的谷歌占有某項服務90%以上份額的窘境，不會，也不應該在中國出現。

事實上，美國三大傳媒望族的互聯網實踐，十分清楚地告訴我們，他們并不是沒有機會。無非由于他們自己的問題，這些機會才漸行漸遠。傳統媒體們早已經習慣于拿著放大鏡去檢視別人，而在互聯網時代，最需要被檢視的，正好是其自己。到了拿放大鏡檢視自己、真實地了解自己，并坦然地接受自己的時候了。

【參考資料與文獻】

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8，《比爾蓋茨 ：報紙在因特網上的機會》，《新聞實踐》雜志 ， 孫堅華，1998-05

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10，《姜軍訪談錄：事關中國網絡生態未來的10個問題》，《網絡傳播》雜志，2015-06 ，黃志杰

11，《Facebook城下之盟：媒體融合的關鍵節點和經典標本》，新新媒體觀察，孫堅華、方興東， 2015-05-15

12，《恐懼，為美國網絡新聞業定位》，《新聞記者》雜志，孫堅華，2001-05