國有企業混合所有制改革

天津中環電子信息集團有限公司 馬春光

國有企業混合所有制改革

天津中環電子信息集團有限公司 馬春光

摘 要：根據黨的十八大指示精神，混合所有制改革已成為國企改革的重要方向。只有從國有企業單一化股權結構入手，采取適當方式，轉換為多元化多層次的股權結構，才能使國有企業從根本上轉變機制，進而帶動企業經營、管理水平的提升。員工持股是混合所有制改革的一種重要表現形式，也是未來國資改革的亮點之一。企業通過引入員工持股，使員工成為企業利益相關者甚至主人，從而解決所有者和經營者利益沖突的問題。以中環集團員工持股改革實例為依托，通過數據與案例分析，研究員工持股的必要性和經驗教訓，總結得出現階段實施員工持股的可行路徑。

關鍵詞：國有企業 混合所有制 改革 實例

天津中環電子信息集團有限公司(以下簡稱“中環集團”)，是由天津市人民政府授權從事資本運營與產業經營的國有大型企業集團。中環集團現擁有國有及國有控股企業175家，合資企業32家。資產總額725億元，從業人員近7萬人。2011年集團銷售收入突破千億。

電子信息行業技術進步日新月異，競爭激烈，中環集團面臨巨大的生存與發展壓力，單一國有股權發展模式效率低、節奏慢，已不適應該行業的發展。近年來，在市委市政府和國資委的指導幫助下，中環集團對下屬國有企業進行了一系列的混合所有制改革嘗試。特別是在員工持股方面取得了一些成功的經驗和失敗的教訓，總結出了員工持股的可靠路徑。

1 員工持股改革的必要性

混合所有制是指由公有資本(國有資本和集體資本)與非公有制資本(民營資本和外國資本)共同參股組建而成的新型企業形式。而員工持股改革作為實現混合所有制的一種重要途徑，必要性體現在以下幾個方面。

從企業發展的內在需求上看，國有企業效率不高的一個重要原因就是缺乏激勵機制。特別是在電子信息產業中，目前最稀缺的要素已經不是資本，而是人力資源。通過實行員工持股改革，有利于企業激勵和分配體系的改革，用利益資產紐帶把員工、經營者和國家聯系在一起，讓員工自覺、主動地關注企業的風險與收益，達到“馬無揚鞭自奮蹄”的效果。同時，員工持股改革還有利于完善企業的公司治理結構。員工通過持有公司股份而行使股權，參與董事會和監事會，能夠起到對經營者的有效監督作用，避免出現法人治理結構有名無實、大股東一言堂等情況的出現。

從中環集團的改革實踐上看，員工持股改革為企業的高效運轉打下了堅實的基礎。以中環集團下屬151戶企業2012年和2013年的經濟運行數據進行分析。從整體上看，151戶企業中，員工持股企業54戶，占到36%。而這54戶企業在兩年內創造的利潤卻占到151戶企業合計利潤的107.75%。從企業個體上看，在兩年平均凈利潤超過500萬元的企業中，混合所有制企業占到其中的87.5%，職工持股企業占到其中的50%。不難看出，混合所有制是企業取得優秀業績的重要保障，而員工持股則是混合所有制改革中的一種有效方式。

綜上，員工持股改革符合國企改革大方向，對國企轉變經營機制，提質增效，有顯著的正能量，是十分可行和必要的。

2 中環集團員工持股改革歷程

中環集團推動員工持股改革可分為三個階段。第一階段是90年代末期以天津市天磁有限公司為代表的全員持股和股份合作制改革。第二階段是2000年初以天津中環半導體股份有限公司為代表的經營領導班子持股及干股分紅權改革。第三階段是2004年前后以天津七一二通信廣播有限公司為代表的經營骨干和部分職工持股及崗位股收益權改革。

2.1 全員持股和股份合作制改革(天磁)

中環集團所屬天津市天磁有限公司(以下簡稱“天磁公司”)成立于1981年，主要從事飲料(瓶、桶裝飲用水類，飲用純凈水)、消毒及環保設備的生產銷售。天磁公司的“天磁”牌磁化杯一度暢銷全國。為提高員工對企業經營管理的參與度，天磁公司實施了現代企業制度改革。具體方式為：天磁公司全體職工以職工持股的形式，在評估國有凈資產中沖減離退休費等四項費用后，一次性出資購買天磁公司45%的股權，天磁公司于1997年1月正式改制為有限公司。

全員持股改革前的1996年，天磁公司銷售收入5485萬元，利潤總額227萬元。改革后的一年內經營較為平穩，營收、利潤與上年基本持平。但隨著時間的推移，從1998年開始，天磁公司銷售收入萎縮45%，利潤下滑20%，自此走向了下坡路。至2008年底，天磁公司銷售收入降至1721萬元，利潤總額為-458萬元。經審計評估，集團于2008年以零計價回購天磁職工全部股權。

改革實踐表明，全員持股與股份合作制在一定時期內，作為國有中小企業改革的一種形式，幫助企業明晰了產權關系，增強了職工參與企業管理的積極性，部分職工的工資欠債等歷史問題得到解決，對社會穩定起到了一定的積極作用。但改革最終沒有取得預想的成功，究其原因，主要有以下幾個方面。

一是企業決策效率低。一人一票的表決方式使得企業在很多重大問題上不容易甚至不能形成一致的意見。集中表現為企業經營者長期考慮與部分職工股東短期訴求的背離。

二是形成新的“大鍋飯”。由于職工持股數量差別不大，導致長期激勵效果弱化，逐漸演變成為職工人人有份的所謂“份股制”，企業的經營機制轉換無法到位。

三是對經營者的激勵作用減小。經營者是引領企業前進的核心力量，而在這種機制下，經營者的付出并不能夠獲得與之相匹配的激勵，從而影響了企業經營者的積極性。

2.2 經營領導班子持股及崗位分紅改革(中環股份)

同樣是在2000年，不同于前述國有中小型企業的改革方式。中環集團對下屬大型骨干企業天津市中環半導體有限公司(以下簡稱“半導體公司”)進行了收益分配辦法的改革。具體辦法是，半導體公司以領導班子11人作為經營者群體出資購買公司總股本10%的股份，其中，總經理占25%，副總經理5人各占10%，總經理助理、工會主席5人各占5%。上述經營者群體用現金一次性購買的股份，可按規定享受30%的價格優惠，其出資額由中環集團持有。在2000年1月1日至2002年12月31日三年經營合同期內，集團可按規定對半導體公司經營者群體上述出資配置等額的干股(即凈利潤分配權)。該干股只在合同規定的期限內享有分利權，不享有所有權，經營合同期滿后自動取消。

在此基礎上，集團與半導體公司經營團隊簽訂了收益分配協議，制定了包括實現利潤以平均每年20%的比例增長、職工收入每年利潤指標同比增長等一系列嚴苛的考核條件,在完成考核目標后，才能按照持股比例分利。在這里還有一個用心的設計是，干股部分的分紅每年只發放30%，剩余部分作為經營者風險基金，抵償以后年度可能發生的虧損，在三年考核期滿后發放。這種創新設計已具備了長效激勵機制的雛形。

在這三年內，半導體公司經營層的工作干勁和熱情被充分激發出來。通過提升管理，鋪開內部激勵政策，改善生產工藝，開拓海外市場等措施，使企業發展駛上了快車道，真正發揮了企業經營層的“火車頭”帶動作用。半導體公司在改革前的1999年，銷售收入8545萬元，增長203%。可以說，這三年使企業取得了全面的、質的突破，為后期上市奠定了堅實的基礎。

2.3 經營骨干和部分職工持股及崗位股收益權改革(712)

2000年初，天津通信廣播集團有限公司(以下簡稱“通廣集團”)經營業績陷入歷史低谷，員工持股改革被提上日程。改革的方式為通廣集團剝離原業務，由中環集團、通廣集團、經營骨干及部分職工共同出資組建天津七一二通信廣播有限公司(以下簡稱“七一二公司”)

七一二公司在股權設置上由四部分構成。第一部分為法人股，由中環集團和通廣集團出資。第二部分為職工風險股，由經營骨干及職工現金出資。第三部分為崗位股，由通廣集團以工資結余出資。第四部分為通廣集團工會儲備股，由通廣集團工會以職工福利費結余與工會經費結余出資。以上除法人股外，其余股份統一記載在通廣集團工會名下。

除法人股與職工風險股外，工會儲備股和股設置的目的是用于實施“動態股權激勵”。它是通過產權制度改革，以企業經營、管理、銷售、技術等關鍵崗位人員為主要激勵對象，把出資者終極所有權與分盈虧分配權階段分享的一種員工持股改革方式。崗位股的設置則是改革的核心內容。按照通廣集團對崗位股的設計，崗位股按關鍵崗和一般崗劃分為八個層級，注重根據崗位的重要性拉開配股差距。所有配置權歸通廣集團，分配權歸該崗位上崗人，上崗者對崗位股具有暫享權，既包括獲得相應收益以及事項表決權，也包括承擔相應虧損。職工離崗后崗位股由通廣集團工會代為收回，辦理崗位股轉移工作，并配給新的上崗者。崗位股額度隨崗位的變化而動態變化，崗位層次上升或下降均相應調整崗位股的數額。

從實際效果看，產品布局的調整，科研開發的投入，高水平人才的引進等措施，拓展市場空間，企業規模和效益取得快速發展，公司由改制后第一年利潤808萬元，發展到2013年，利潤2.14億元，營業收入增長3.9倍。

3 現階段員工持股的可行路徑

持股是給員工戴上“金手銬”，既體現對風險承擔的責任，又能讓員工個人價值得以彰顯。根據中環集團在員工持股改革實踐中取得的經驗和教訓，員工持股改革對企業的發展大有裨益，前提是在持股機制上關注以下幾個要點。

3.1 管理層和技術骨干持股

從以往股份制改革來看，平均的、普遍的員工持股并不成功，容易形成大鍋飯，且企業分紅壓力大。與全員持股相比，采取管理層(中層以上干部)和技術骨干持股有利于穩固公司核心團隊，激活企業發展內生動力。

對于管理層、技術骨干和部分員工共同持股的企業，一定要注意將股權向管理層和技術骨干傾斜，拉大與普通員工股權持有的數量差距，這樣才能保障激勵效果和企業的決策效率。

3.2 持股比例適當

一是職工持股的總額占公司股份總額的比例應當合理。比例不應該太高，太高職工購股資金難以保證，也可能影響公司決策的效率；也不應該太低，太低不能保證職工參與公司經營管理所必需的權力，缺乏經營管理中的話語權，可能消弱職工持股的激勵任用；二是職工用于取得公司股份的支出占職工收入的比例也應合理，尤其是對職工借(貸)款購買公司的股份的數額要予以限制，否則會影響職工的生活。

3.3 動態持股，長效激勵

改革沒有完成時，永遠是進行時。同樣，在員工持股改革中，員工持股是長期的、逐年動態調整優化的過程。

在動態持股上，一是要在股權比例上進行動態調整。由于職工資金所限，初始持股比例可能很低，但應根據企業情況逐年調整，最終達到適合的持股比例。二是在持股人員上進行動態調整。以股權激勵為例，企業要考慮人員的流動因素，以員工價值體現為根本準繩，保證員工努力與收獲對等。沒有股權的員工可以通過后期努力成為“核心員工”獲得股權，以此牽引全體員工的工作動力。

在長效激勵上，目前國有企業大都通過發放獎金、津貼、福利等進行員工激勵，但是短期化特點容易導致企業經營層過多注重眼前利益，不利于企業的長期發展。而長效激勵意在激勵經營者從“企業價值成長”的視角，用長遠的眼光來看待企業的現實問題，勇于作出“短期不利，長期有利”的抉擇。可以選擇全任期考核、股票期權等方式實現長效激勵目標。

參考文獻

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[2] 劉雨青,傅帥雄.混合所有制中的員工持股探索[J].中國流通經濟,2015(3).

[3] 楊紅英,童露.論混合所有制改革下的國有企業公司治理[J].宏觀經濟研究,2015(1).

作者簡介：馬春光(1958-)，男，天津人，研究生，高級經濟師，天津中環電子信息集團有限公司，主要從事企業經濟發展方面的研究。

中圖分類號：F273

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)06(a)-033-03