工程公司海外子企業管控思路研究

王冠來

（1.華北電力大學，北京 102206；2.中國電力工程顧問集團華北電力設計院有限公司，北京 100120）

工程公司海外子企業管控思路研究

王冠來1，2

（1.華北電力大學，北京 102206；
2.中國電力工程顧問集團華北電力設計院有限公司，北京 100120）

目前，在國家“走出去”戰略的引導下，國內諸多工程公司都在海外設立了子企業，海外子企業的管理和國內子企業的管理有所不同，在信息對接、管理經驗、制度體系以及信息對接等方面，均存在差距與障礙。因此，海外子企業的管控工作應從思路上突破瓶頸，從管理的必要性、管理深度及管理方法上探索新的管控定位和管理思路。

海外；子企業；定位；母公司；管控

“走出去”戰略是黨中央、國務院根據經濟全球化新形勢和國民經濟發展內在需要做出的重大決策，是發展開放型經濟，實現我國經濟與社會長遠發展，促進與世界各國共同發展的有效途徑。

1 母公司對子企業管理現狀分析

目前，就母公司如何對子企業進行管理和控制，理論界的普遍共識是實行諸如股權控制、組織控制、財務控制（包括投資控制）以及人事控制等諸多方法和手段，但這些普遍共識的方法幾乎無一例外地將母公司對子企業的管理與控制建立在以資本為紐帶的控股權的基礎之上，只是一種基于股權的控制模式。這種分析僅停留在理論層面，不夠全面。就全球范圍來看，母公司對子企業的管理與控制主要表現為以基于控股權的控制模式為主，外國商業巨頭在參股其它企業時一般首先考慮謀求控股，只有在東道國法律規定不允許外國公司控股或沒有必要控股的情況下，他們只參股而不控股。調查表明，至1975年止，美國在海外建立的子企業中，全資子企業和控股子企業的比例超過了86%。

2　海外子企業管控的必要性分析

子企業的管控在企業界是常年爭論的話題之一，其管理形式多樣，有嚴格管控的，也有很多企業收購并購單純是為了擴大規模、追逐利潤，因此這類企業對收購的子企業的管控基本處于不管的狀態，任由其自由發展，只要能給母公司帶來利潤就可以。

對于母公司而言，管還是不管，答案是肯定的。作為中國公司走出去的重要一步，海外子企業具有極高的戰略作用。結合中國公司的國際業務市場布局，通過收購目標區域的公司作為自己的海外子企業，從而實現在目標區域的業務跨越發展，進入目標市場是目前國內企業走出去的主要途徑。由于進入目標市場要求企業必須具備目標區域認可的資質、相關標準及相關業績，因此，收購的海外應起到以下作用。協助母公司建立一個海外業務協同實施平臺，并利用該平臺迅速進入目標市場承攬并執行項目，為加快實施海外市場戰略布局，提高公司海外業務的規模、質量及效益，要在目標國建立海外業務協同實施平臺，提升母公司參與國際市場的競爭能力，增強公司在該地區的業務開拓和實施能力，實現公司國際業務的可持續發展。因此，母公司對海外子企業的重視是必然的，管理是必要的。

3　海外子企業管理深度研究

既然對海外子企業的管理是必要的，那么隨之而來的就是怎么管理的問題。是作為母公司的一個海外部門一樣采用事無巨細、面面俱到的經細化管理，還是作為相對獨立的子企業進行粗放的管控？

母公司對子企業的控制模式是以母公司控股子企業為前提，通過在此基礎上形成的組織控制、人事控制和財務控制的控制網絡，全面、系統地控制子企業的行為。這種控制模式由于母公司占據主動權，可通過一系列設計良好的組織結構、制度、方法和手段等，從多角度多方面對子企業展開嚴密的控制，因此這種控制是一種很有效的強勢控制，控制力度大，為眾多企業所采用。

海外子企業首先需靠自身能力獨立開拓市場、承攬更多項目，要保持和提升現有的市場份額，提高項目執行能力；要強化與公司共同承攬項目的能力，發揮海外子企業在目標市場的資質優勢；增強從公司分包項目的執行能力。這種鼓勵其自主開拓市場、強化合作承攬項目的定位使母公司對海外子企業的管理既不能事無巨細的嚴管嚴控，也不能過于寬松的任其自由發展，而是介于精細化與粗放式之間的一種管控程度，是在鼓勵其自主成長與保持和母公司協同發展的亦松亦緊的平衡點上進行管控，這就對母公司的管理控制水平提出了較高要求。

4　海外子企業管理思路探索

現代管理學中，科學化管理有3個層次：第一個層次是規范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化。

對于海外子企業的戰略作用與定位而言，并不適合一味追求這3個管理層次中的某一個層次。既然要在亦松亦緊的平衡點上管控，就應該以多層次的寬松結合的方式達到管理要求。即：制度流程管理規范化，數據指標管理精細化，業務經營管理個性化，從而形成既不制約又不放松的管理模式。

基于對以上3個問題的簡單分析，可進一步探索對海外子企業的管控思路。管控并不單純是“管理+控制”，無論“管理”還是“控制”，都是建立在“了解”與“掌握”的基礎上的，沒有對信息的掌握了解，就無從討論管理與控制。因此，數據指標管理精細化就是為了加強對海外子企業各類信息的了解、掌握。只有在全面、客觀掌握運營狀況后，才能對海外子企業進行“管”的環節，只有靠制度流程管理規范化來“管”，才能做到有理可依、有據可循。在達到這兩個層次之后，依靠業務經營管理個性化去“控”，滿足管理制度要求且有充分的數據支持，就可鼓勵海外子企業自主獨立開拓市場，積極提升與母公司共同承攬項目的能力，不滿足制度要求或數據不充分的要嚴加限制，從而達到控制的目的。

誠然，這種掌—管—控的思路在實際管理實踐中也不是獨立存在的，這3個元素是共存共依的，掌中有控，控中有管，管中有掌，這些內在的管控方法要在管理過程中不斷摸索與嘗試。

主要參考文獻

［1］周敬偉.管理理論和應用［M］.香港：中文大學出版社，1989.

［2］甘培忠，解宇.淺談母公司與子公司間關系的若干法律問題［J］.中外法學，1994（5）.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.14.091

F279.23

A

1673-0194（2015）14-0116-01

2015-05-22