關于出版社薪酬制度改革的思考

◎ 高 鵬

在出版企業的各項改革中，薪酬制度的設計事關全局，牽一發而動全身，設計得好可以興利除弊、鼓舞士氣，化作巨大的前進動力推動企業快速向前發展；反之，則打擊員工的工作積極性，影響企業的穩定，為企業的未來發展埋上一絲陰霾。

筆者有參與薪酬制度改革的經歷，切身體會到，為了避免走彎路，出版社在進行薪酬制度的設計時應該考慮周詳，從而加大改革取得成功的幾率。

一、總體原則

所謂“謀定而后動，知止而有得”，像設計薪酬制度這樣的企業重大決策就如同行軍作戰一樣，必須做到三思而后行，這樣才能實現“未戰而廟算勝”。所以在設計之初明確總體原則，即一些整體上的設計思路是必須的，也是保障。

1.可持續性原則

可持續性原則，從財務角度上講，就是要滿足財務支付的要求。也就是說，無論何種薪酬制度，在開始設計時就要考慮到以后是否有錢可發。這包括兩層含義：

一是邏輯上的制度保證，即發出去的每一元錢都有收入來源，而且實際上這一元錢對應的收入扣除所有成本后要大于一元錢。此外，要有現金流的概念，要保證有充足的現金用于發放，不能賬上利潤一大把，可都是應收賬款等非現金資產，到支付薪酬時出版社卻無錢可發，成為無水之源、無米之炊，徒增笑談。

二是財務上的目標可實現性，即薪酬制度以及相應的績效考核制度所確定的各種目標都經過了嚴密的數據測算，即使達到臨界狀態或者出現極端情況，在財務支付上都是可實現的，沒有超過出版社的支付能力。例如，為編輯人員設定的創利考核指標，如果據此提成，那么設計提成比例就要考慮到創利畸大時（實際上這種情況出現的概率極低）的應對之策。總之，考核目標的確立要有嚴肅性，不能成為紙上談兵，員工辛苦努力實現了目標，出版社卻無法兌現承諾的局面。

2.薪酬的外部競爭性

所謂外部競爭性，是指企業在設計薪酬時要充分考慮同行業薪酬市場的薪酬水平以及主要競爭對手的薪酬水平，保證企業自身的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能夠充分吸引并留住企業發展所需要的關鍵性人才。這里要強調的一點是，薪酬的外部競爭性不是簡單地對比企業的平均薪酬水平，實際上，將一家企業全部員工的平均薪酬水平與另一家企業進行比較雖然看似有理卻無多大意義。薪酬的外部競爭性一定要落實到崗位或崗位族上，而不能簡單地停留在企業層面上。

3.薪酬的內部公平性

所謂內部公平性，是指企業內部的薪酬體系公平合理，不同崗位工作的相對報酬與工作本身的價值相對應，亦即不同的工作之間、不同的績效之間的報酬水平彼此協調（并非簡單化的平均，而是有合理的差距，體現不同職責范圍、技能水平、服務質量、危險程度等要素的價值），不同崗位員工所得的薪酬相互比較時具有公平性。

實際上，內部公平性強調的是要根據不同工作對企業整體目標實現的相對貢獻大小來支付薪酬。而要實現這一目標，至少要做好三點：

第一，要在企業內部建立起全員一致的薪酬公平觀，避免由于員工彼此的標準不同而引起不合理的不公感。例如，營銷崗位、編輯崗位和行政人員的工資標準要有合理的差距，這種差距足以消除各崗位人員在出版社內部自然流動的障礙。

第二，要以合理的價值體現員工的主觀能動性和勞動的多樣性——“同工同酬，不同工不同酬，按勞取酬”。例如，出版社對文字編輯要確定合理的工作量定額，超額部分要給予獎勵，不足部分給予扣罰，執行多勞多得、獎勤罰懶的政策。

第三，要保證基于過程公平的結果公平，既要建立有效的監督機制，也要引入合理的溝通路徑。例如，出版社針對編輯和校對人員的工作量統計及質檢差錯率的計算要由專人負責，要及時公布（最好能做到定期向全社公示）各項數據，同時還要建立相應的申訴、仲 裁和糾錯機制。

二、重點關注事項

出版社在進行薪酬制度改革時需要考慮的問題雖然很多，但以下一些問題是攸關成敗的關鍵點，必須予以高度重視、妥善處理：

1.崗位分析嚴謹

無論采用何種薪酬制度，崗位分析都是前提，它必須建立在對出版社全部崗位的職能定位、人員職責要求等多方因素全面綜合、系統分析的基礎之上，而且要做到公平、公正、公開，進行全員宣傳，取得大家的理解與支持，最終實現以員工公認的崗位相對價值進行分等排序，據此確定工資標準。

2.基本工資制度適當

根據薪酬支付依據的不同，常見的基本工資制度有職務工資制、崗位工資制、技能工資制、績效工資制、組合工資制（如崗位技能工資制、崗位績效工資制等）。出版社作為一種從事文化產品生產和提供文化服務的文化產業單位，所從事的工作以腦力勞動為主、專業性強、政策性強、技術含量高、分工復雜，任何一種單一的工資制度都難以簡單套用，因而必須結合出版社的實際情況，建立一種綜合的基本工資制度，這樣才能達到出版社進行薪酬制度改革的預期目的。相較而言，建立一套以崗位績效工資制為基礎、結合薪點工資制的結構工資制或許可以成為一種解決方案。

3.區分職稱、學歷、工齡的差異

出版社同其他企業一樣，員工也天然存在著職稱、學歷和工齡等的差異，所以無論采用哪種薪酬制度，都要有專門的資歷工資來對員工的這些差異進行區分和確認，這也是對員工的一種尊重和承認。但要堅持的一點是，因為資歷不等同于能力和績效，所以資歷工資在整個薪酬體系中的占比一定不能過大，而且一定要有正向激勵作用。

職稱工資。在以往大多數出版社的工資體系中，職稱對工資的影響過大，高職稱就等同于高工資。雖然高職稱員工一般情況下的工作崗位、工作職責確實比低職稱者重要，但高職稱不等同于高貢獻，在制度安排上職稱對工資影響的權重過大確實不合理。不過，在工資中完全不考慮職稱也不正確而且不現實，因為新聞出版廣電總局無論是對責任編輯資格的認定，還是對圖書復審、終審資格的授予，職稱都是主要的考量因素，所以在工資中體現職稱的差異是有積極意義的。實際上，只要工資制度安排合理，從純工作角度講，高級職稱對出版社而言是多多益善的。

學歷工資。根據學歷由低到高劃分不同等級的學歷工資，有利于促進員工積極提高學歷層次，不斷掌握新知識、豐富自身文化修養，而且還可以減少知識型員工的流失，當然也有利于招聘。不過學歷高并不意味著能力高，所以學歷工資的差距也不應過大，而且絕對額也要低一些，只要能體現出版社鼓勵員工提升學歷的導向即可。

工齡工資。出版社可根據自己整體的薪酬制度設計方案，按照每年幾元或幾十元的標準發放工齡工資。需要考慮的一點是，有些員工是從別的單位調入本單位的，這期間的工齡可能需要按照一定的比例進行折算，具體折算區間是從0到1，因為無論如何折算都有利有弊，所以出版社可根據自身偏好擇一而定。

4.晉升通道順暢

晉升問題無論在何種薪酬管理制度中都是一個不容回避的關鍵所在。本質上，各個層級的員工都有自身的職業生涯規劃，都希望通過不懈努力，職務獲得提升，收入得到增長。這就要求晉升的通道要明晰并且保證足夠暢通，可以使員工看到美好的前景，促使其不斷將希望化作動力，而不是前途渺茫、失去前進的動力。

當然，能夠得到職務提升的人一定是少數，所以出版社在設計薪酬制度時要有針對性的規劃，以使職務無法提升的人，其薪級工資水平能獲得不斷增長，但這種增長一定要同績效考核掛鉤，以防止平均增長帶來的“大鍋飯”效應。例如，只有年終獲得綜合考評優秀的員工，薪級工資才能上漲，而且評優的比例不超過全員的20%。其他員工雖然薪級工資無法增長，但因為薪酬制度中包含工齡工資，所以員工每年的工資都會有所增長，即使遠低于薪級工資的增長幅度，但聊勝于無，也是對員工安心工作的一種肯定。

5.績效考核規范

績效考核是薪酬制度改革的核心，攸關成敗，在設計時要把握以下幾點：

一是要分類管理。就績效考核指標是否可以量化而言，出版社的崗位主要有三類：一類是可以完全用量化指標來考核的崗位，如編輯、校對、營銷等崗位，這類崗位的考核指標要全面和詳細，如編輯的考核指標既要有定量的工作量指標，也要有定性的質檢差錯率指標等。與之相反，另一類崗位很難用量化指標來考核，如行政、編務等崗位，這類崗位的考核就主要采用定性指標，如目標管理法等。還有一類崗位介于兩者之間，如出版、儲運等崗位，這些崗位的工作績效雖然也可以通過一些量化指標來體現，但這些指標的數值難以通過員工自身的主觀努力來改變、主要取決于其他環節，所以其績效考核也要采用兩類指標結合的方式。

二是考核指標要細化、明確。出版社對于各個崗位的績效考核指標要合理、細化、明確，使相關人員可以切實明了自身需要努力的方向，而且能夠預知自身目標實現后可以獲得的收益。例如，如果對編輯崗位要考核編輯工作量、選題實現數量、圖書創利等指標，那么每一指標除了確定的數量標準之外，對于超額或不足情況的處理都要有清晰的預案；對于行政崗位如果采用360度評價法，那么評價標準、何時進行評價、誰參與評價、各方所占比重等這些細節問題也都要提前確定并公布。此外，各項指標的考核結果也要清晰明了，界限清楚，不要彼此混淆。例如，假設編輯有年終獎金，那么要讓編輯能夠清楚地知道自己獎金中分別來自于編輯工作量、選題實現數量、圖書創利等指標的各是多少，千萬不能把這些內容不加區分混在一起，讓編輯不明就里，產生與自己工作成果不相干的挫敗感，打擊今后工作的積極性。實際上，類似的好多情況，從出版社的角度看，結果是一樣的，但產生的效果卻迥異。

三是日常考核與年底考核相結合。績效考核如果要發揮積極有效的作用，就要同日常考核結合起來，不能僅僅等到年終一次考核了事。這里的結合是指出版社在薪酬體系設計中，員工的月工資中一定要有與考核指標掛鉤的績效工資，即變動工資。需要說明的是，基于圖書出版的周期性，有些指標無法按月考核，如編校工作量，這時就要采取一些變通的做法，如按季度考核、但隨后在下一季度內按月兌現，從而解決豐歉不均的問題。此外，對于一些重要的、日常無法核算的隱性指標，還要結合出版社自身的一些經驗數據進行嚴密的數學邏輯推導，并輔之以相應的制度控制，用日常可核算的顯性指標替代。例如，用來考核編輯、至關重要的圖書創利指標，經過上述處理，就可以替換成碼洋指標用于日常考核。

總而言之，薪酬制度改革是事關全局的大事，出版社必須經過統籌考慮、反復醞釀、精確試算，才能使自己設計的薪酬制度取得理想的效果，從而使員工心無旁騖，共同努力，推動出版社走上迅速發展的快車道。

[1] 高鵬.芻議崗位績效工資在大學出版社的應用[J].出版發行研究，2014，3：27-30.

[2] 雷永利.轉企改制后出版社薪酬與績效分配體系構建探析[J].出版發行研究，2012，11：24-28.