讓劇院充滿活力

宋國強+宋冰華+韓旭

從2011年的“全國青年京劇演員北京擂臺邀請賽”，跨年度的“唱響之旅”、“每周一星”；2012年為趙燕俠、趙葆秀、燕守平等名家舉辦專場，全年完成驚人的800場演出，在“青京賽”斬獲多個金獎，送別張學津、姜鳳山等藝術前輩；到2013年的“傳承之旅”、“雙甲之約”，以及為張建峰、張云、侯宇等青年演員舉辦專場——“唱響之旅”“傳承之旅”“魅力春天”“每周一星”“雙甲之約”等品牌及“九大頭牌”“青年領軍”“八十精銳”等理念已漸漸深入人心并有了市場號召力。再到2014年，“雙甲之約”的紀念梅蘭芳先生誕辰120周年海外巡演，紀念程硯秋誕辰110周年系列活動，北京京劇院建院35周年新編劇目的展演活動，“梅花香韻”北京京劇院梅花獎獲獎演員展演活動，小劇場京劇《惜·姣》《馬前潑水》《浮生六記》等展演活動……四年來，北京京劇院無論在全年演出場次還是青年領軍的塑造上都領跑全國京劇院團。那些大大小小的演出活動，讓海內外的戲迷、觀眾朋友大飽眼福；院里一批批新生代青年演員的出現，又讓關注京劇的人們看到了這門藝術的未來與希望。而在一場場新戲、好戲上演的背后，在一位位實力新人脫穎而出的背后，是京劇院的體制改革——項目制發揮著它無形無限的力量。

項目制的由來

如果說2012年的立項演出還只是在嘗試與試驗階段，那么2013年往后可說已經普及開來。北京京劇院的演出事業蒸蒸日上、愈加紅火，究其根源，都是因為項目制的確立，事業單位企業化管理的實現。

要說成立于1979年的北京京劇院，前身是梅、尚、程、荀四大名旦各自領導的流派劇團匯合而成的北京市京劇團和以馬連良、譚富英、張君秋、裘盛戎、趙燕俠為主演的北京京劇團，可謂陣容強大、名角薈萃。但隨著時間的推移，院團出現了體制僵化、墨守成規的現象，院里千余名演職人員需要生存，演出團隊水平參差不齊，龐大的劇院嚴重不適應逐漸縮小的演出市場，生存窘況迫使北京京劇院不斷探索生存的方法和途徑。

院團的體制改革勢在必行——2010年調任北京京劇院院長的李恩杰很早就萌生了這個想法。劇院傳統的“排戲——找劇場——賣票——演出”的模式使其陷入了“戲老演沒人看，演員沒時間排練，觀眾不認可，票房收入低”的怪圈。

李恩杰院長在開拓市場方面原本就頗有心得，當認清了北京京劇院發展中的問題所在，劇院的內部機制改革便開始了。要跳脫沿襲多年的傳統體制，改革初期的難度和爭議可想而知。原先，演員的任務就是只管演戲，臺下有沒有觀眾、賠不賠錢，他們都不關心。因為，每個人的角色不管多少，拿到手里的錢是一樣的，所以演出的積極主動性普遍不高；以往演出任務都是以團為單位，哪個演員要上戲或者想請兄弟團的演員上戲，都由團領導說了算。每個人的認識都有自己的局限性，團領導在選擇誰上誰不上時，很可能導致一些演員情緒的消極壓抑。還有兄弟團想借用一些演員時，團領導會很自然地先考慮本團利益，進而產生團壁壘，由此各團優秀的演員、適合某角色的演員，因為團壁壘的存在，不能在一起演出，造成人才資源的浪費，演出質量的下降。

而這恰恰是李恩杰院長要實現項目制經營管理模式的原因，項目制可以打破行政管理的束縛，讓市場有效地主導資源，這從根本上也符合十八屆三中全會的精神。

那么說了半天，項目制究竟是什么呢？其實項目制就是把院里所有能整合的演出工作內容整合在一起，由院里統一協調、運作。比如在某個劇場連演三場戲，它可以成為一個項目；一臺戲在全國巡回演出，也可以成為一個項目；某個演員對自己的市場號召力有信心，向院里申請演出，它可以是一個項目；抑或院里創作一臺新戲，戲的創作過程也屬于一個項目。也就是說，能整合在一塊兒做的事就可以算一個項目。項目就是院里工作內容的基本單位。

項目制：早春的新風與惠雨

備受推崇的項目制，背后的意義又有哪些呢？首先，它整合了全院的演出資源。項目制改變了行政機構管理藝術生產的模式，讓人才資源有效地利用起來。北京京劇院原來有三個團和一個中心。每個團和中心都是各自為政，他們團的人別人不能管，也不能隨便用。這就造成有的戲有些優秀的演員上不了，造成人才資源的浪費。此外，如果以團為單位排戲，團里經常會有人處于空閑狀態。如果一個團空閑的有二三十人，三個團加起來都可以組一個新團了，這也是一種資源的浪費。有了項目制以后，項目負責人找演員變得非常靈活。比如你的演出項目缺某個演員，就可以跨團去尋找，從院里挑出最適合這個角色的演員參加演出。

要說項目制之于劇院的第二個意義，就是演出質量一躍而上。過去團里拍戲，叫“有多少水，和多少泥”。不可能將全院最優秀的演員整合在一起，為觀眾奉獻一出大戲。但有了項目制，一出戲強強聯合、明星云集成為一種可能，觀眾能不充滿期待嗎？再者，項目制實行之后，項目如雨后春筍，數量上去了，項目與項目之間就有了比較、有了競爭，項目會優勝劣汰，質量越來越好，演出的水平也跟著一起節節攀升。演員自由組合之后，打破原來老搭檔老面目的狀況，演員新的排列組合奉上的一出戲絕對會讓觀眾耳目一新。

再說項目制的第三個意義，在于演員工作積極性得到了釋放。說起來，演員的積極性是非常重要的。積極性不高，市場就打不開，社會的資源也很難整合進來。

說到這兒，就該談談立項了。北京京劇院立項的方式通常有兩種，其一是劇院立項，其二是演出團或演員立項。劇院立項是院里的主要工作，對院里的其他演出項目有一個導向的作用。劇院立項的項目統一由劇院來定，劇院對于怎么立項、怎么確認、怎么執行有一套科學、嚴謹的流程。立項之后，院里會選擇交給哪個團去執行，哪個團就作為這個項目的執行部門，負責項目基礎的管理。同時，可以跨團調配演員，將合適的演員整合在一起，大家共同來做，各負其責。每個項目都有項目負責人。每一個人都可以做項目負責人，團長可以，主要演員也可以，去策劃、開發相應的項目。

立項的第二種方式是演出團或演員立項。任何演出團或團里的任何演員都可以來院里申請立項，不管你做沒做過主演。只要你能找到社會上的公司，愿意以你為主演，給你投資，那么院里都會支持你的工作，給你排戲。劇院之所以這樣實行，實際上是遵循了十八屆三中全會的精神，發揮市場的資源導向作用。

可以說項目制給院里每一個演員打開了一扇門。在完成院里本職工作的同時，演員都可以自由地開拓市場，申請立項。之后院里會對該項目做一個評估，如果認為值得做。院里會為該項目配備人力、物力資源，支持該項目的展開。項目的發起者，則對該項目負責，并擁有一定的主導權。可以自己選擇適合的演員配戲，選擇舞臺監督來負責生產經營的組織管理、協調。這樣把大家的積極性都調動起來了。

此外，項目制的立項人還有自己的發言權，只要不和院里的工作沖突，不是原則問題，院里都會全力支持。最后，項目收入按一定的比例分配。票房越高，收入越高。這無形中大大提高了演員的工作熱情。毋庸贅言，項目制就是讓每個演員都有機會成為主演，賺到演藝生涯的第一桶金，只要你夠努力、夠積極，有市場意識。

這也就引出了項目制的第四個意義，那就是演員們會不自覺地有了市場意識。以前演員老想著團長讓不讓我演，現在自己能立項了，就琢磨什么戲有市場，怎么把戲演好，有一個好的票房；怎么尋找市場，以便能夠再立更多的項目。

資源合理利用了，演出的水平提高了，演員的積極性釋放了，市場意識加強了。項目制推動了京劇院進入一個良性循環，最直觀的結果就是劇院的競爭力提高了，演出收入增加了。

項目制下的新春演出

劇院的項目制從最初的試行到迅速普及，其受歡迎的程度可見一斑。劇院現在幾乎每場演出都是以項目制的形式運作。就拿2015年新春的演出來說，項目制的方式換來的是演員們積極的立項申請。

這次申請春節演出項目的人非常多，包括京劇院的九大頭牌、中堅力量、新生代演員，幾乎都去申請了。雖然院里申請項目的人數眾多，但院里拿到申請表以后，會根據申請演員的舞臺經驗怎么樣，知名度如何，有沒有票房號召力，演出產生怎樣的社會效果等情況，進行科學的分析，確定哪些人的演出項目可以做。然后，根據演員的檔期、申請戲的內容等情況來安排演出的時間。這樣就保證了演出的質量，而不會單純追求場次效益。

2015年春節演出將從農歷正月初一（2月19日）開始，至正月初八（2月26日）結束。在長安大戲院，初一至初六每天14：00和19：30演出兩場，初七、初八每天19：30演出一場。這八天包括：包飛的《呂布與貂蟬》、遲小秋的《龍鳳呈祥》《鎖麟囊》、王奕的《詩文會》、杜鎮杰的《紅鬃烈馬》、朱虹的《紅娘》、鄭瀟的《鳳還巢》、李宏圖的《周仁獻嫂》、盧彥希《大保國·探皇陵·二進宮》、譚小羽的《將相和》、李小培的《包龍圖》、張建峰的《四郎探母》、竇曉璇的《謝瑤環》、侯宇的《對花槍》14臺經典大戲。另外在國家大劇院，上演的劇目有：王蓉蓉的《龍鳳呈祥》、張馨月的《鳳還巢》。在中山音樂堂上演的有余海波大年初一的《龍鳳呈祥》，以及大年初二他本人的演唱會。

可以說，這次春節的演出所推出的項目負責制是院里的一次創新，以前從來沒有過的一次嘗試。簡單地說，項目負責制就是誰演的戲誰立項，申請人就是項目負責人，由他來策劃、協調和組織。基本上是申請人覺得自己能演什么戲、擅長什么戲，然后闡述自己將在這出戲里邀請什么人來一起演戲，如何負責宣傳，如何保證票房等，然后上報給院里。院里反復開會討論立項的可行性，以及實施的可操作性。經過慎重和嚴肅的討論以后，確定立項，然后在院里的幫助下，最終實施。以前演一出戲，從開始到結束，只需要聽從院里的安排就可以。這次是要由項目負責人完成，所以從請人開始，到策劃、排練、宣傳等都要自己來操心。例如譚小羽即將在新春上演的《將相和》，從演員到工作人員大概需要70多人，涉及全院幾個團的中堅力量，是個很龐大的人員組成。即便占的人數多，成本較高，需要協調的工作量大，但是院里依然支持譚小羽的工作。所以即便她們很有壓力，依然有信心完成項目。同時，這些地方也處處體現了院領導對年輕演員的愛護和關心。而作為項目負責人，最重要的是達到立項時的承諾。要演好戲，做好宣傳，做好票房保證工作。

談到項目負責人的具體工作，是以一些協調方面的工作內容為主。比如包飛新春申請的《呂布與貂蟬》項目，院里每個團的負責人會根據演出項目的檔期來安排這出戲的排練時間，如果有的演員時間不合適，就需要劇院統一協調，將排練時間錯開。

張建峰是最早參與項目制試點工作的演員之一，這次新春演出，他的《四郎探母》也立項了。值得一提的是，以前《四郎探母》的版本里，四郎見夫人的戲刪了很多，張建峰排演的這出戲里夫妻間的內容增加了不少。這是因為觀眾喜歡看這個內容，張建峰也感覺到這里頭戲劇張力強，情感人倫戲份很重，所以就做了一些改動。如果沒有項目制，這樣的改動幾乎是不可能的。

對于項目制帶來的變化，張建峰深有體會。首先，就藝術方面而言，表演團隊跟其他部門加強了磨合。在道具、背景和配器等方面有了創新，力爭達到精益求精。同時，跟市場部也緊密合作，及時掌握他們反饋的市場信息。別看市場部的人都很年輕，他們的意見正好代表了年輕一代觀眾的想法。京劇要延續和壯大自己的生命力，離了新生代的意見是萬萬不行的。所以，經常注意傾聽市場部的意見、想法，及時理順和調整演員的思路，可以達到跟市場更緊密對接的效果。

深化改革：最終為了藝術品質

“戲比天大，德藝雙馨，忠實繼承，勇于創新”，這句掛在北京京劇院排練大廳的標語，始終提醒著院里的每一個人。而為了提高劇院的演出品質，除了之前提到的以項目制提高藝術品質之外，劇院還抓了人的管理，規范了管理制度，并將項目制和責任制結合到了一起。

在改革之后，劇院的管理系統保證了任何項目都是一套規范的程序在運作。院里的項目有兩類，一類是只掙錢不花錢的，這類項目只要用合同條分縷析地列清楚即可。還有一類是需要院里花錢的項目，這類項目就須由院里的相應部門、專家或者專業團隊進行測算、論證，進入角色程序、執行程序，直至最后的決算程序。

另外，通過改革的深入，院里每個人的職責劃分也越來越清晰。比如演出團，原來既負責經營又負責演出。現在只負責演出、排戲，其他的都不用管，有要求向院里的管理部門、運營部門提出來就行。院里有市場開發部負責大項目的策劃、推廣；綜合業務部負責基礎業務的管理和整體的協調工作；創作研究部，負責劇目的創作研究。各個部門各司其職，職責明確，保證了藝術生產的品質。

在2014年，劇院鞏固和完善了以項目制運營管理為基礎的內部機制改革，把提高藝術品質落實到各項具體的活動中去，繼續深化以項目制運營管理模式為核心的機制改革，為藝術品質提高提供機制保障，著力推動劇院建設向目標邁進。

到了2015年，劇院還將進一步完善項目制運營模式，推動劇院改革發展再上新臺階。完善藝術生產經營機制，啟動藝術品質提高工程和發展之旅。用3～5年乃至更長的時間扭轉京劇演出市場的被動局面，以遵循藝術規律為前提、以藝術家為依靠、以改革管理手段為依托、以嚴把演出質量為抓手，最終讓演出的每個環節都達到更高標準和更高品質層次。

（編輯·韓旭）

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