李寧，撐下去才有春天

文/吳勇毅

李寧，撐下去才有春天

文/吳勇毅

繼2012年、2013年分別虧損19.79億元和3.91億元，近期李寧有限公司公布的年度財報顯示，其2014年再次巨虧7.43億元，成為當期中國國內5家上市體育鞋服品牌中唯一的一家虧損企業，令外界一片愕然。而今年一季報，業界預計也為虧損。

三年緣何難以止血

2014年體育鞋服用品公司年報已陸續出來，安踏、特步、361度的營收分別為89.05億、47.7億以及39.06億元，增長率分別為22%、10%以及9%，而李寧非旦沒止跌，虧損額反而由3.91億元暴增到7.43億，其老對手安踏凈利潤卻喜得17億元，同比大增29.3%，讓人側目，361度更以88.2%的凈利潤增速成為同行最佳。2012年之前，安踏還被李寧“踏”在腳下，2012年后連續3年在營收、凈利潤均超越了李寧，成為國內體育用品行業的老大。

興也勃焉，衰也忽焉。截至2010年，李寧公司上市6年來銷售收入年均復合增長率為30.9%，凈利潤年均復合增長率為40.1%，而2011年后就開始坐“過山車”，飄搖直下，讓人一聲嘆息。

渠道過度調整與投入成了命門。令李寧至今仍難于翻身的“大山”是一筆高達近20億而效果卻難彰顯的渠道大手術。面對危機四伏，2012年2月，李寧引入美國最大私募股權投資者之一的TPG（Texas Pacific Group，德州太平洋集團）作為戰略投資者，TPG派遣合伙人金珍君擔任李寧公司的執行副主席，與創始人李寧共同執掌公司。金珍君上任后便大刀闊斧地進行變革計劃，推出雄心勃勃的“渠道復興計劃”，該項總支出預計高達14億—18億元人民幣，重點支持回購、清理經銷商庫存、整合銷售渠道、改善財務狀況和現金流。

隨著市場不景氣，原本是李寧開疆拓土的利器“品牌+批發”模式（或者

說是經銷代理制）的弊端日益明顯，反而成了李寧的累贅，不少經銷商出工不出力、拖欠貨款嚴重、甚至不服調配，讓李寧苦不堪言。諸候權力過大，且不服管教，只有“杯酒釋兵權”，對部分“諸候”給予錢財和田地，進行安撫收買，讓其“提前退休安享天年”。不過，這可要花費大筆錢財。比如，以前A經銷商是省級代理，現在李寧要向A經銷商收回渠道控制權，則需要付出一大筆“分手費”“養老費”。據悉，一個省級市場分手費起碼需要幾個億，一個地級市也要花數千萬元。此外還有大量經營不下去的經銷商，在給李寧公司造成壞賬的同時，還需要李寧來接手處理這個爛市場。在呆賬撥備方面，僅截至去年6月底，累計計提的呆賬撥備金額就高達6.83億元。

這個14億至18億“渠道復興計劃”需要3—5年來計提、分攤。當然使近幾年李寧財報都很難看。

品牌定位模糊，顧此失彼。李寧突然“失寵”源于2010年那一場廣告營銷策略的變更。2010前，也是李寧快速增長的那幾年，其定位是二、三級市場，不去跟Nike、阿迪做正面競爭；同時李寧把50%以上的主要市場目標用戶集中在30-45歲，這一策略也顯成功。

然而在2010年，李寧忽然高調宣布重塑品牌戰略，他們根據市場分析，認為未來更大的市場集中在15—30歲，所以改變目標市場策略，更換LOGO和口號，用新的廣告語“made the change（讓改變發生）”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”。這種冒進策略，生硬地把目標用戶群從原來的中、青年拉低到青少年，將受眾群體主要鎖定在90后， 同時產品線也在時尚和專業體育領域左右徘徊，這導致李寧公司損失了大批70后、80后的忠實顧客。

更令人難堪的是，在流失了大量70后、80后原有客戶群后，90后新生代似乎也并沒有對李寧表現出應有的熱情和認可，這導致品牌消費群體的“青黃不接”。在2011年李寧的經銷商訂貨會上，李寧許多經銷商（門店店長）就對于產品目標定位轉變頗為不適應與不滿，一些店長甚至直言“改變并沒發生”，而“一切卻都不可能” 了。

吃不消的高投入

價格高不成低不就，過度甩貨傷害品牌。20世紀90年代中后期，阿迪達斯、Nike等國外品牌運動鞋（亦包括體育服飾用品）一直是中高端的代表，當時一雙鞋是幾百塊錢，國內有錢階層是其主要消費群體，到2012年，Nike、阿迪這些名牌運動鞋上漲到800—1000元之間，還是受國內中高端群體歡迎。而包括李寧、安踏等國內領先品牌，一直采取跟進策略，2005年，像李寧一雙鞋子亦叫賣到400元，而到了2012年，則水漲船高漲到700—800元之間，翻了一倍，跟Nike、阿迪相差很小了，消費群體愈來愈難于接受。

平心而論，李寧品牌高、中、低產品檔皆有，但以“兩頭走”為主，即以高端、低端為主，但高端被Nike、阿迪強壓下去后，2010年以后，低端產品市場也被以安踏、特步、361度等品牌為首的福建晉江幫嚴重沖擊，這些產品以山寨的形象、縣鄉包圍城市的策略，短短不到兩年時間就如雨后春筍般遍地開花，逐步奪取了國內二、三、四線市場，動搖了李寧在國內市場的原有根基。此外，隨著gap、h&m、Zara等快時尚新品牌的快速加入戰局，更是讓李寧腹背受敵，高、中、低檔位全面受沖擊。

更令人擔憂的是，2012年隨著大環境日益不好，銷售持續下滑，為了消化高庫存，李寧頻頻在旗艦店、常規店、工廠店、直營店推出特賣商品，甚至新品一上市就大打折扣，即使這樣，李寧的門市店里仍然門庭冷落鞍馬稀。為了清理庫存，李寧除了通過打折、推出特賣商品、特價場等多重線下渠道外，還與凡客、天貓等電商網站合作，“含淚、出血”甩賣尾貨。一些網上產品低到不到20元。通過清理庫存，消化積壓回收貨款，可長遠來看，卻是飲鴆止渴，傷害了品牌，李寧從“高富帥”變為“窮屌絲”。試想下，如此誰還會去高價再買李寧當季商品？

高廣告費用、高庫存雙壓，讓李寧吃不消。廣告營銷一直都是國內外運動鞋服企業最為看重也最受詬病的一環，廣告投入不足，品牌難于起色，更遑一炮打響，但資金傾斜過多，卻反噬業績，甚至讓企業壓力山大，不堪其負。如何拿捏好廣告費用，是一門高深而又事關生存的大事。數據顯示，在2014年的各家年報中，虧損最嚴重、凈利持續下跌的李寧卻以19.3%的廣告及宣傳開支占比再度成為國內5家可比的體育運動品牌之首，而安踏、特步與361度占比分別為12%、13.1%與11.2%。

控制銷售渠道

從目前的種種數據與消息深層分析，經過各種努力，李寧公司似乎已慢慢走出了業績跌跌不休的泥潭，2015年觸底反彈、扭虧為盈的曙光漸顯，業界和投資者的信心似乎也逐漸增加。

從營收而看，已止跌回升。從今年初李寧訂貨會的情況來看，訂貨會訂單直至2015年第一季度，已連續5個季度錄得同比增長，最新季度錄得超過15%的年增長。而自2014年下半年，李寧各類店銷售轉為正增長，2014年第四季度同比錄得中10%左右增長，這些均使李寧公司在去年下半年獲得較好的增長。而在3月份舉辦的2015年第四季度訂貨會訂單，公司按年錄得低雙位數（10%—20%）增長。2014年全年，李寧公司收入重回增長軌道，年增長率16%，營銷總額為67.3億元。

還有，財報亦顯示出李寧毛利潤在逐步提升，從2012年的37.7%，再到2014年

的44.5%；同時，去年李寧的庫存為12.89億，12個月以上的產品庫存占比則由2012年的約40%下降至2014年的約25%。

雖然至今還是巨虧，但正如上述，主要是因為渠道政策大調整而發生的收回門店、清理庫存的巨大投入以及大額呆賬撥備所致的。單是去年李寧公司先后在黑龍江、遼寧、浙江收購了5家經銷商的業務，耗資1億多元。

直營店數量大增，對銷售渠道的控制力進一步增強，以利于減少庫存、呆賬，對市場做出快速反應。“廠家+經銷代理商+終端”或說是“品牌+批發”模式的弊端日益明顯，對過去的李寧造成了莫大傷害，所以大力減少分銷商的店鋪、加強直控店成了去庫存、扭虧的主要手段。截至2014年12月31日，李寧牌常規店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪數量為5626間，較2013年12月31日凈減少289間，而直營店數目比前一年的926間卻是大增了29.8%，為1202間。當前李寧直營店收入同比大升了85%，貢獻越來越大。

運用互聯網思維

做大互聯網+，尋找產業下一個風口。3月16日，李寧公司公布了與小米生態鏈企業、小米手環制造商華米科技的戰略合作。小米手環的設計團隊將為李寧品牌的跑鞋設計智能芯片，這些芯片將包括收集運動數據、步態分析等功能，以此探索大數據健康領域。這一舉動宣告李寧公司從傳統體育鞋服品牌轉向智能互聯網運動領域。

緊接著，在3月21日的2015年秋冬羽毛球產品訂貨會上，李寧公司推出首款智能羽毛球拍，該智能羽毛球拍集合了人拍互動、提供技術指導、構建社交平臺的功能。另外，2015年年初，李寧還與漫威等互聯網領域的企業深度接觸，其中與漫威合作的產品已于4月初上市，并以數字營銷及媒體戰略推動線上、線下的市場營銷。

當然，消費者是否會埋單李寧品牌的智能互聯網產品，取決于李寧在渠道和品牌上如何重塑。

同時，李寧還計劃推出微店長計劃，讓年輕創業者可以在移動終端幫助李寧賣鞋。

最顯著的變化細節是，今年1月21日，古板的李寧自己也開通了新浪微博，目前，這個賬號已經擁有73萬粉絲。在微博上，李寧也會“賣萌”，把自己參與的產品設計、員工溝通方面的作用發出來。

李寧的電子商務業務在2014年錄得顯著增長，同比上升48%。目前電商收入占比是5%，李寧的目標是未來2-3年內將這一比例提高到25%—30%。

加快引入時尚

加快引入時尚，進一步吸引90后。體育用品要根據消費者的個性化需求和時尚趨勢，不斷更新、轉變產品，才能抓住消費者。為了擁抱年輕的消費群體，在運動生活品類上，去年李寧簽下了韓國團體少女時代的Jessica，推出形象風格多樣的跨界貨品組合，吸引追求時尚潮流的消費者。據悉，公布這個消息當天，李寧官微的粉絲量就一下子增加了4萬。李寧公司還開辟了集合運動生活高端品類的LNC（李寧集合）店鋪渠道，主力拓展中高端客戶的運動生活消費市場。另外，李寧也學阿迪達斯大膽“吃螃蟹”，開出了鞋類專賣店、女子專賣店等細分門店，不搞清一色的大而全門店模式。

另外，李寧還一擲千金，以10年約1億美元的價格聘請NBA球星韋德做代言人。不過，如此豪擲之舉，讓外界大呼不解，即使增加年輕時尚化，但是這本錢也太高吧？

李寧高調回歸，定位逐漸明確、集中，提高品牌向心力。今年3月19日的業績發布會上，李寧公司公布了一項重大決議，李寧將同時兼任執行主席及代理行政總裁。盡管李寧回應稱將繼續尋找行政總裁，不過，業界內外，都看好李寧的回歸，因為“黨政軍”歸于創始者一人，未來會使企業管理效率更高，快速適應市場變化。

而為了避免產品過于發散、多元擴張無度，李寧宣布其戰略將聚焦專注于籃球、跑步、羽毛球、訓練、運動生活等五大擁有最廣泛消費基礎的核心品類，過去延伸的休閑裝、商務裝被砍掉，一些無相關體育運動的生活館也被去除。

2015年，李寧還在架構上大動刀斧，開啟以核心品類事業部集群為主要內容的系列垂直整合措施，嘗試從市場分析、商品規劃7大體系形成垂直一體化管理，加強企業經營管理效率，使核心品類成為驅動公司未來發展的利潤中心。

在重新回歸運動本質，高層換血、創始人回歸，控制開店規模，重塑供應鏈，加入互聯網+，引入時尚等等，能做的李寧都做了，虧損了3年的李寧公司今年能不能“止血”，還能不能撐下去，“讓改變發生”？我們只能說，“一切皆有可能”。“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。我們也把此句話送給李寧，希望春天已來。

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