惠普：“笑著離開”的救贖

文/唐伊

惠普：“笑著離開”的救贖

文/唐伊

惠普作為PC領域的帝國企業有其獨特的企業文化，即“惠普之道”。

2006年曾有一本名為《笑著離開惠普》的書進入人們的視野，并迅速成為企業管理的標準教材。“笑著離開”旨在“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，它是一個企業擁有的人本管理的力量，惠普的人本管理一度也成為了企業文化塑造的典型榜樣。然而在接下來的幾年中，惠普經歷了董事會內斗、財務欺詐等一系列風浪，導致了近兩年不斷以裁員自救。截至2015年，惠普已大規模裁員超過5.5萬人。從PC時代的國際巨頭到通過分拆公司自我改造的沒落帝國，惠普的未來能否重振旗鼓還是個未知數。

惠普之道

惠普作為PC領域的帝國企業有其獨特的企業文化，即“惠普之道”。“惠普之道”由價值觀、經營目標及經營策略和管理方式所組成，其中包含五個核心價值觀，它們之間緊密結合、相輔相成。

堅持誠實與正直。在當今中國，誠實似乎并未引起人們的重視，甚至許多“善意的謊言”在大眾心中是正確的行為，并不會有人加以制止。而在惠普這樣的跨國企業里，撒謊和作假則是不可饒恕的重大錯誤，哪怕是一次微不足道的不誠實也可能導致被解雇，或者因為“善意的謊言”而受到嚴厲的處罰。因為不管問題的大小，不管價值的高低，誠實在惠普看來都是最基本的原則，這關系到一個人的人品是否過關，關系到一個人能否讓別人信任。無論是面對其他員工還是客戶，都應堅持誠實與正直。我們常常說用人要“德才兼備”，但是很多企業都重才輕德，所以在選人用人時更看重的是員工的能力，而不是人品；看重的是工作經驗，而不是他人的評價。這在惠普看來是極為錯誤的用人標準。

信任和尊重個人。惠普一貫認為：企業應該致力于建設激動人心的、能夠挑戰員工聰明才智的工作環境。在市場競爭日趨白熱化的今天，企業家往往精打細算，考慮的是如何榨取最大化的剩余價值。而惠普則提倡“工作與生活兩不誤”，不給員工施加太大的壓力，鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創造這樣一個環境。惠普把“信任和尊重個人”作為“惠普之道”核心價值觀念之一，體現了公司“以人為本”的管理思想。

追求卓越的成就與貢獻。惠普深

信：企業業績的基石是企業的成就和員工的貢獻，所有的惠普人，尤其是管理人員，都應該保持激情，心懷承諾，努力實現并超越客戶的期待。為了“追求卓越的成就與貢獻”，惠普公司較早引入了目標管理法。目標管理法的貫徹可以保證各部門各層次員工向同一方向努力，避免無用付出導致的路線偏差，有效地運用目標管理法也可以培養員工對本職工作的興趣和高效工作能力，從而實現整體目標。

靠團隊精神達到共同目標。團隊精神無疑是一個企業凝聚力的關鍵，而惠普在團隊合作方面極為重視。小到每一個員工的選拔，大到政策決定，惠普都力求能夠得到每一位員工的認可和肯定，要求每一位成員都要學會站在企業的角度考慮問題。在開會的時候管理者總是會強調不能只顧自己部門的利益，要學會從企業的角度分析利弊，這是一種軟行文化，能夠引導員工認同這樣的標準——怎么做對公司最有益，不是說你或我，而是說我們。

專注有意義的創新，做事靈活。9100型臺式計算器以及HP35計算器的發明，是惠普公司“專注于有意義的創新”很好的范例。9100型臺式計算器可以迅速進行一系列復雜的數學函數計算，而HP35型微型計算器在其基礎上進行了技術更新，功能更加強大，體積小巧，使得各個行業的工程師立即告別了笨重的計算尺。惠普堅信，公司發明是為了應用，而不是為了發明而發明。

惠普相信，員工離開公司，是為了個人的事業得到更好的發展，而不是對公司的背叛。公司應當為員工著想，而不是只為公司利益著想，或者為某些領導者的利益著想。所以無論是企業裁員還是員工自行離職，惠普都為員工做出了最大程度的尊重和經濟支持，以保證員工的心理和生活不會因為離職而有巨大落差，同時也保證了離職員工不會發表不利于惠普的言論。

裁員自救

自2002年5月完成對康柏電腦的收購以后，惠普就進入了大規模結構調整和裁員階段。截至目前，裁員人數已超過5.5萬人。有人認為，惠普大規模的裁員自救無疑是因為移動互聯網時代的到來，移動互聯網帶來的巨大紅利讓全球的資本和注意力都聚集到了“移動”兩個字上，使得PC行業受到了沖擊。然而一再裁員，除了PC行業的大蕭條之外，董事會之間的不合也是惠普逐漸走向沒落的主要原因。

惠普首席財務官凱茜·萊斯加克表示，擴大后的裁員計劃能讓惠普多節省10億美元資金。毫無疑問，裁員作為降低公司成本，提升公司競爭力，盡早實現公司目標的手段，能夠快速收到成效，但更多的是全面暴露了PC行業的無奈。“事實是，惠普必須大力關注成本結構的持續改善。”現任惠普總裁兼CEO惠特曼堅持聲稱，不斷擴大裁員規模的原因并非對惠普實現營收增長的能力缺乏信心，只是因為她發現公司需要在更多的領域中進行精簡。在惠特曼看來，通過裁減員工的方式，惠普能“更容易地”開展運營工作，同時還能削減成本。

惠普的決策混亂始于2002年并購康柏時的惡意暗斗，當時出任惠普CEO的卡莉·菲奧莉娜將惠普董事、公司創始人之子華爾特·休利特反對此項收購的聲音公諸于眾，這導致了董事會的不合。菲奧莉娜是惠普發展的關鍵人物，她購買了飛機，在高管停車位旁安裝了鐵絲網，完成了對康柏的收購，導致惠普逐漸遠離自己的傳統文化。同時，適合于創新的“松散型”文化也遭到破壞。“松散型”文化以個人實現構想為主要運作模式，它天性排斥“威權統治”，而菲奧莉娜是個強勢的人，這種權威管理必然消弱松散型文化的力量，所以惠普的創新動力枯竭，表現為其創新方面一直乏善可陳。而之后接替卡莉擔任惠普首席執行官的馬克·赫德，也因卷入性丑聞和虛報賬目而引咎辭職。

在赫德之后，惠普的董事們在面臨種種威脅和困難的情況下，聘請了一位不了解惠普業務的“門外漢”李艾科擔任首席執行官。盡管遭受了諸多質疑，但李艾科仍為惠普帶來了一段上升期，他要求個人電腦和打印機集團把業務重點更多地放在企業對企業的銷售上，還尋求把服務業務向利潤率更高的領域拓展，并計劃把惠普軟件業務的重點放到大型數據分析上，形勢上升的同時惠普員工的士氣也開始恢復。不過好景不長，2011年2月，李艾科擔任惠普首席執行官一職僅3個月，惠普報告的季度營收就沒有達到預期，PC和服務業務部門的

業績也出現下滑。李艾科承擔了部分責任，然而更多的是遷怒于惠普首席財務官萊斯加克。惠普的股價也因此遭受了重創，一天下挫了10%。

重塑惠普

惠特曼接手惠普后的幾年時間里，面臨著許多困境：人心渙散、創新停止、大數據等新業務被微軟、谷歌等遠遠甩在后面、智能手機缺乏競爭潛力等等。在她執掌大權的前一年，惠普股價暴跌42%，同時營業利潤率跌至2.5%。主要競爭對手戴爾（Dell）在服務器市場上擴大地盤，而惠普似乎無力阻擋。2012年4月，這2家電腦廠商爭奪微軟必應（Bing）搜索引擎團隊的3.5億美元服務器訂單，最后戴爾勝出，在先前爭奪必應業務的4次對決中也都是戴爾獲勝。因此，重塑惠普的任務顯然任重而道遠。

2015年，惠特曼宣布將把惠普拆分成2個獨立的公司，其中一個叫“惠普公司”（HPInc.），由惠普個人電腦和打印機業務構成。另一個叫“惠普企業公司”（Hewlett-PackardEnterprise），其業務是向大公司出售惠普的產品及服務，其中包括計算機服務器、數據存儲設備、軟件和咨詢服務。這一動作又導致了人們對惠普的關注，在一些文章中曾提到：“惠特曼要恢復另外一項惠普文化，那就是對研發的重視。她的三位前任都認為研發只是一項開銷，并沒有將其視為長期投資，所以便會通過削減研發費用來提升季度業績。在截止至2014年10月的10年間，研發費用在惠普收入中的占比已經從5.8%下降至2.6%。而IBM、蘋果和甲骨文的平均比例都達到6.9%。誠然，他們的業務截然不同，但每家公司都有著惠普渴望的元素。如果不重新推進研發業務，惠普便有可能在創新中落后，并損失市場份額。”

或許在未來的10年里，我們能看到惠普的再一次成功轉型。

無論是拆分公司還是執行大規模裁員計劃，惠特曼的目標依舊是要幫助惠普公司拉動營收增長，惠特曼自己也坦承，公司營收不增長確實是個問題。從惠特曼過去4年的表現來看，她一直都未能達成這一目標。在過去15個季度中，惠普公司營業收入已有14個季度出現下滑情況。不但如此，在2015財年的第二季度中，幾乎惠普公司所有的產品部門均出現衰退，其中個人系統（含PC與工作站）與打印機業務均同比減少5%、企業產品（含服務器等）業務同比減少1%、企業服務業務同比減少16%。對此，惠特曼表現得并不擔心，“實現預期目標的這段時間既是你最大的敵人，也是你的最大機會。”

“由于惠普經歷了太多的事情，因此我管理這家公司也一直非常艱難，但是，我一直堅持不懈。你們都知道，你們每天早晨起床，之后就在努力奮斗。你們贏得了惠普的人心，你們恢復了消費者和合作伙伴的自信。盡管過程一直艱難，但卻是令人滿意的。我不得不說，與競選州長相比，這是非常容易的。”惠特曼說道。誠然，重塑惠普并不是一件易事，然而惠特曼正在向外界傳遞著積極的信息，或許在未來的10年里，我們能看到惠普的再一次成功轉型。