電力企業基建預算管理創新探討

●江蘇省電力公司電力經濟技術研究院 王 樂

電力企業基建預算管理創新探討

●江蘇省電力公司電力經濟技術研究院 王 樂

本文以電網公司為研究對象，圍繞基建預算管理，分析了我國電網公司基建預算的閉環管理體系存在的問題和不足，結合我國最新規定以及相關政策，提出電力企業基建預算管理創新的改進思路與實施方法。

電力企業 基建預算閉環管理體系

當前國家逐步確立了全面深化改革的總目標，并對改進預算管理制度提出明確要求。電網公司預算管理是指在現有的預算編制水平和管理水平條件下，為實現科學合理預測電網基建工程年度財務支出所進行的預算全過程管控。近年來，電網公司資產負債率偏高，同時電網網架較薄弱，電網投資逐年增加。在當前環境日趨復雜多變的情況下，如何合理控制電網基建工程投資規模，有效降低電網基建工程造價，切實提升工程預算管理水平尤為重要。在國家電網創新提出“項目預算閉環管理”工作要求的背景下，電網各個子公司有必要通過優化項目管理體系、深化輔助決策系統，全面反映項目儲備、項目預算、項目執行、項目效益等項目全過程情況，推進實現財務預算與業務預算高度融合，以充分發揮預算的執行力和引領力、有效保障公司資源優化配置，促進公司可持續健康發展。

一、電網公司基建預算管理體系的現狀

（一）電網基建預算管理流程基本確立

1.電網基建項目預算編制。電網基建項目預算編制范圍為全部電網基建工程（納入綜合計劃的基建項目），編制內容主要是按照電網基建工程成本費用構成，明細列示建筑相關費用的概算數、工程成本累計已發生數、累計抵扣增值稅和本年預算數等，對工程其他費用，進一步細化至費用底層。

2.電網基建項目預算執行與控制。電網基建工程成本預算完成預算流程后，通過管控發布到公司的ERP系統，控制電網基建工程成本費用總額、明細和入賬進度。 參照生產成本預算控制與執行辦法，按各部門管理的職責，將工程成本預算分解到各業務部門，財務部門加強督導。建立月度工程進度及成本入賬進度通報制度，運用信息化手段來提高基建工程過程管理能力，對基建工程成本預算執行進度進行督辦考核，提高工程成本入賬及時率。

3.電網基建項目預算分析與調整。每月根據信息系統反映的電網工程成本預算實際執行情況，因客觀條件發生變化，工程實際進度發生變化的，為保證項目正常實施，由建設部發起流程，發策部、財務部審核通過后，調整年度綜合計劃及工程成本預算。年末，當年未完成的年度預算予以收回，次年根據工程實際進度重新安排年度計劃，編制工程成本預算。

（二）項目預算閉環鏈條初步建成。電網公司通過“體制變革、戰略引領、過程管控、支撐保障”預算體系規劃建設，“圍繞兩個中心、緊扣一條主線、強化三項機制、健全三個保障”，初步建成“目標有預控、項目有儲備、支出有標準、過程能控制、結果嚴考核”的全面預算閉環管理體系，項目預算管控初步建成“把入口，細安排，盯過程，審結果”的閉環鏈條。在梳理各類工程管理流程的基礎上，制定出標準化的項目預算管理流程，確定項目預算管理的關鍵控制環節，制作各類預算管理所需的標準模板，通過財務在預算編制及項目結算中的主導地位，倒推項目部門規范前端行為，通過末端考核前端的方式，初步實現項目預算閉環管理。

（三）業務預算與財務預算協同基本實現。大幅提升基建工程投資計劃完成率，工程成本入賬進度與工程形象進度匹配，工程完工預轉資成本入賬率大幅提高。一是在源頭上通過項目儲備庫輕重緩急，提高年度預算項目及年度計劃的準確性；二是通過年度預算調整機制，在年度總控目標內，根據實際工程實施情況予以調整，保證工程的正常實施，實現有限資源的充分利用；三是參照生產成本預算考核機制強化預算執行，當年預算在當年及時消化完成保證工程成本按工程進度及時入賬；四是通過工程成本預算分析與反饋機制，運用預算零星調整流程，實現財務預算和業務預算聯動協同。

二、電網公司基建預算管理存在的問題

（一）項目預算閉環管理存在短板

1.項目預算管理事前審查缺位。在實際工作中，缺乏考慮如何讓這個閉環緊緊圍繞基建項目運轉，沒有落實好預算分解和執行的管理職責，以及預算滾動調整、動態監控和適時糾偏的管理機制協調。從電力企業內部監督檢查以及外部監督檢查工作中發現，電網基建工程的投資預算控制管理工作存在一定薄弱環節，表現在電網基建工程中相關概算水平相對偏松，概算的控制標準普遍偏低，仍然存在一定的操作空間。

2.項目預算管理基礎支撐薄弱。電網基建工程的財務預算精度控制力度不夠，嚴重缺乏對工程項目資金、成本費用以及各項費用支出等相關標準規定的科學掌控。電網基建預算管理以相關預算模塊功能為依托，模塊功能設計應及時更新，確保能夠支撐電網公司信息化功能部署、預算編制質量、過程控制和考核?；谠蓉攧諚l線管理職能分工和人員配置，財務人員沒有時間、缺乏業務融合意識對項目預算開展深入分析，缺乏能力、缺乏機制對項目預算閉環管理形成堅強保障?；诟鲉挝怀袚椖康臄盗?、規模和難易程度不一致，如果不考慮預算項目結構差異性，以目前開展橫向比較設置考核評價基準的方法，不能客觀衡量績效水平，不利于激發企業完成項目預算積極性。

3.項目預算閉環管理保障不堅。目前項目預算執行過程中，按月、按季度對各個項目的成本預算執行情況進行必要通報和排名，財務部對預算執行進度非常關注。但是在實際工作中由于ERP系統采取集中前端業務協同集中處理的方式，財務部缺乏對各個前端部門的實際控制手段，產生的負面效果是實際工程進度滯后，為滿足指標進行虛假服務確認、提前收發貨，年末突擊進成本的情況。

（二）項目預算管理資源的配置不合理。從某種程度上來講，電網基建工程的預算主要是對電力企業多種資源的合理配置，是電力企業經濟活動的事先統籌安排，為實現電力企業的最終發展戰略以及各階段的經營目標提供一定的制度保障。但是，現階段受到我國宏觀經濟新形勢的影響，我國電網基建工程中電量逐漸呈現出中低速增長的態勢，僅僅依靠投資來帶動電力企業電量收入不斷增長的方式已經不能滿足現代化電力企業發展的需求。目前各個單位的實際發展水平存在不平衡的現象，部分單位在電網投資實際能力以及投資具體需求兩者之間存在突出矛盾，因此，需要不斷加強電網基建工程的預算管理，從而合理安排電網基建工程的實際投資規模，科學編制相關投資計劃，促進電網基建工程中投資預算的規范化，獲得更高的投資效益。

（三）各類系統過多，集中整合力度亟待提高。目前涉及基建財務全過程管理的業務部門多，專業流程較長，各專業部門使用的信息系統相互不兼容，沒有一個統一的信息系統來實現財務跨專業參與工程管理。未來可采取各專業程序接口的方式，首先實現部分內容的多系統協同同步，進而不斷實現整個基建工程預算編制的閉環管理。例如：在項目預算執行過程中，通過抽取基建管控系統的項目建設進度，逐步轉換成可以進行百分比量化的進度；或者對項目成本從物資招標流程開始，催促建設管理部門，按上述提及工程項目形象進度確認表時間節點進行必要的收發貨或者服務確認，對于上一節點未能按時完成的，下一節點進行必要的控制或提示的手段，促進項目管理部門及時進行成本確認。

三、電網公司基建預算管理創新的思路與方法

（一）構建業財一體化理念，開展業財一體化標準梳理建設。加快業務和財務的橫向融合縱向貫通而構建 “財務-業務”一體化理念體系，所有預算的形成都要通過業務事項驅動來完成。一個項目就是一個與預算科目相對應的獨立業務事項，從而為財務業務融合打下基礎。

積極開展適應性培訓和制度宣貫，實現預算管控人人參與。按照“三集五大”體系建設總體安排，結合公司流程優化、業務整合、權限調整工作，對預算相關制度進行要點宣貫和講解，對預算集約調控的關鍵點和管控要求進行明確，在增加制度的可理解性、可執行性和可操作性的同時，從預算集約調控要求、基本預算管理知識、具體業務操作技能等方面對其進行針對性的適應性培訓。

（二）強化標準成本測算，實現預算編制精益提升

1．融合標準成本兩套體系，完成標準成本在線測算，實現標準成本的深度應用。標準成本是公司標準體系的重要組成部分，是財務人員介入前端業務的重要工具。將生產、基建兩套標準成本體系數據貫入全鏈條預算管控工具，并在后臺做好取數邏輯、運算關系及參數配置等工作，向公司各級單位開放使用。編制項目預算時，由各單位根據項目實際情況，主動輸入資產數量、營業客戶、人員數量、主變形式、配電裝置、導線型號等核心參數，后臺自動匹配相應的標準成本方案并出具預算數據，實現各類項目預算一鍵式的在線測算，增強各級財務人員對項目預算編制工作的參與度。

同時，基于用好用活標準成本預算編制的考慮，進一步完善標準成本分析、統計功能。一是當某年標準成本測算完成后，可對該年各單位的預算編制結果進行鎖定，作為歷史數據進行封存，作為各項數據比較的基礎；二是可對各單位不同年度上報資產量進行對比分析，找出當年與前一年相比有較大偏差的指標，進行重點分析、預警；三是可橫向對比同一指標不同單位的數據，也可縱向對比分析同一單位不同年度成本測算結果，對差異較大的單位或指標進行重點分析或監控。

2．對接物資招標平臺，建立價格聯動機制，實現標準成本的動態修編。生產、基建標準成本體系建成后，建立起對標準成本的動態修編機制，通過與物資招標平臺進行集成對接，定期采集電網主要物資、設備的價格信息，動態繪制物資價格走勢圖，制定標準成本中的“主要物資、設備價格數據一年一修編”、“附屬物資、設備價格數據兩年一修編”、“物資價格波動超過預期幅度時及時修編”的工作機制，實現物資價格和標準成本的高效對接，打破標準成本長期固化的局面，確保標準成本數據的真實性、準確性。

（三）夯實項目儲備，嚴格項目審批。夯實預算前期工作，拓展可研深度，提高投資決策的科學性，確保將有限的資金投放到有效的項目上。按照《國家電網公司儲備項目經濟性、合規性評價指導意見（試行）》的有關要求，明確各級財務部門參與各類項目經濟性、合規性審查的原則、重點、方法和標準，建立健全審核標準，嚴格履行審批會簽程序，加強對項目的經濟性、合規性審查。確保論證不充分不批復可研，可研未批復不納入儲備，未儲備項目不安排預算，無預算不支付資金。要求各單位、各專業預算編制、審批都必須細化到明細項目，實現從指標到科目、從科目到項目的逐級細化、相互支撐，通過項目預算精細化管理，消除項目“打包處理”現象和改變以往先切資金再找項目的傳統做法，化解“資金切塊”的痼疾，優化資源配置。

（四）強化項目編碼校驗，統一預算發布。全面推行企業級編碼，要求所有業務預算項目都必須統一獲取企業級項目編碼作為項目全過程管理的唯一標識。強化前端業務融合，持續深化財務與設備、基建、規劃等前端業務的融合應用，完善預算與前端業務系統和后端SAP系統的集成接口，實現前端項目信息向預算自動集成、預算向SAP自動發布。規范業務預算發布流程，項目預算下達全部需經財務部門審核，未經審核不能執行項目支出，建立預算發布唯一通道，從源頭上保證信息錄入的及時性、準確性和完整性。

針對業務預算發布后各業務部門仍能修改概算值、導致預算發布失控的問題，規范和上收各業務部門概算調整的權限，除納入年度預算的項目由本部專業部門統一創建外，其他項目的創建及調整必須經公司財務部門確認后方可實施，有效防止項目預算發布前清后亂。

（五）建立考核通報機制，實現項目分析督導

1．建立項目倒查分析機制，準確定位滯后項目問題節點。通過跟蹤，可以發現部分單位的部分項目進度滯后，對于進度滯后的原因，有必要進一步開展深度分析。因此將項目實施相關節點的完成時間與里程碑計劃進行比對，以“紅綠燈”的方式對進度較慢的環節進行預警，準確定位問題所在和責任主體，建立項目督導與反饋機制，督促項目單位盡快查明原因并回復，推動業務部門更新里程碑計劃，從而形成集縱向督導、橫向協調于一體的項目推進督導新模式。同時，通過這種倒查分析，即使項目按里程碑計劃暫時沒有延期，項目管理部門也能夠據此發現滯后節點，及時做好項目風險防范。

2．整合項目數據與通報模板，一鍵生成項目預算執行通報。針對實施進度控制難題，在項目跟蹤的基礎上，可以進一步完善考核通報制度，按階段設置考查重點，按月下發月度預算執行情況通報，確保項目預算執行壓力的有效傳導。鑒于每月梳理所有單位、所有項目數據的工作量較大，為實現通報的快速生成，將項目預算執行通報植入全鏈條預算管控工具，有機融合數據來源與通報模板；通過設置項目篩選條件，實現項目預算執行通報的一鍵式生成及在線發布?！?/p>

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2．江圣春．2015．構建電網企業“雙環、雙鏈”項目預算閉環管理模式[J]．現代商業，6。

3．潘明喜、高正良、嚴家友．2015．深化電網企業預算管理的思考[J]．財政監督，11。