基于生命周期理論的高校教師績效管理研究

趙 瓊

（廣州工商學(xué)院，廣州 510850）

高校屬于知識密集型組織，在現(xiàn)階段，高校之間的競爭更多體現(xiàn)在人才的競爭，有些學(xué)校不惜重金在國內(nèi)、國際招徠高學(xué)歷、高素質(zhì)人才，但是不僅要“招得來”，還要“留得住”，科學(xué)合理的績效管理體系不僅可以幫助教師實現(xiàn)自我價值，也有助于提高組織整體績效水平，實現(xiàn)高效人力資源的合理配置，達(dá)到“雙贏”。

一、績效管理體系的構(gòu)成

績效管理體現(xiàn)著“人本”思想，要求組織全員參與，在整個管理過程中形成一個周而復(fù)始、螺旋上升的循環(huán)，循環(huán)分成四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效溝通、績效考評和績效反饋。

績效管理循環(huán)系統(tǒng)圖

1.績效計劃。是績效管理的第一環(huán)節(jié)，管理者和員工通過協(xié)商，在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上制定計劃，管理者和被管理者共同投入、共同參與，通過明確關(guān)鍵績效指標(biāo)幫助員工認(rèn)清目標(biāo)，增強(qiáng)參與感和使命感。

2.績效溝通。是績效管理的重要環(huán)節(jié)，保證過程中管理者和員工能全程溝通，幫助員工理清工作思路，確定權(quán)責(zé)，針對員工工作的薄弱環(huán)節(jié)提供必要的協(xié)助和指導(dǎo)，為員工績效提高提供良好的基礎(chǔ)。

3.績效考評。是績效管理的核心環(huán)節(jié)，在考核期結(jié)束時依據(jù)績效指標(biāo)對員工績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，并讓員工了解自己的績效狀況，正確認(rèn)識自己的成績和不足。

4.績效反饋。是績效管理成敗的關(guān)鍵，通過這個環(huán)節(jié)管理者可以對員工存在的績效問題進(jìn)行診斷，找出原因，如果是績效體系本身的問題，可以進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整；如果是員工的問題則制訂改進(jìn)計劃，讓員工自我增值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

總的來說，績效管理循環(huán)體系遵從PDCA循環(huán)原理，其運行機(jī)制是，對組織或員工設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵機(jī)制，讓員工朝向組織期望的方向努力工作；通過定期的績效評估，肯定取得的成績和發(fā)現(xiàn)存在的不足，獎勵對達(dá)成組織目標(biāo)有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果，約束或懲罰不符合組織目標(biāo)的行為和結(jié)果；在循環(huán)發(fā)展的過程中促使員工不斷提高個人能力素質(zhì)，從而實現(xiàn)個人和組織績效的雙重提高。

績效管理的最終目的是提高組織績效，但是在整個系統(tǒng)中強(qiáng)調(diào)以員工為中心的參與，員工工作能力和工作績效的提高直接影響組織整體的工作效能，二者呈現(xiàn)同步性和一致性。

二、高校教師工作的特點

高校教師與學(xué)校中的行政人員和工勤人員表現(xiàn)出的不一樣的特征：

1.工作時間存在隱蔽性。高校教師的兩項主要工作任務(wù)就是教學(xué)和科研，教學(xué)活動需要備課、講課、批改作業(yè)，即“傳道、授業(yè)、解惑”；科研更是需要花費大量的時間和精力去閱讀書籍文獻(xiàn)，對知識進(jìn)行歸納總結(jié)，做實地調(diào)研等，在前人的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。為了能夠跟上時代，教師還要參加繼續(xù)教育和培訓(xùn)，通過自主學(xué)習(xí)更新知識。這些活動都無法用8小時工作制來進(jìn)行衡量。

2.工作成果難以量化。教師的個人可支配時間較多，從事的是創(chuàng)造性的活動，工作過程呈現(xiàn)個性化，除課時量、發(fā)表論文數(shù)量、項目數(shù)量和科研經(jīng)費等少量可量化指標(biāo)外，大部分工作需要涉及主觀因素，要從“質(zhì)”方面考核。

3.工作對象具有特殊性。教師的教學(xué)活動面對的是學(xué)生，教學(xué)質(zhì)量的高低不僅由教師本人的工作態(tài)度、學(xué)術(shù)水平和教學(xué)能力決定，還要由學(xué)生的學(xué)習(xí)態(tài)度、基礎(chǔ)知識和學(xué)習(xí)能力決定，同樣一批學(xué)生對不同課程的學(xué)習(xí)感受和效果也不同，所以對不同學(xué)科、不同專業(yè)、同一專業(yè)教不同課程的教師的教學(xué)工作無法做到完全公平、公正的評判。

三、高校教師績效管理存在的主要問題

高校在借鑒企業(yè)績效管理方式方法的基礎(chǔ)上建立了教師考核評價制度，在教師的人事聘任、獎懲方面發(fā)揮了積極作用，但是這和真正的績效管理還存在著較大差距，主要表現(xiàn)在：

1.績效管理主體不明確。目前高校績效管理的重任落在人事管理部門，每一年他們花大力氣制訂計劃、實施考評、匯總結(jié)果，高校的管理者和決策者只負(fù)責(zé)指示工作，績效管理主體錯位，人事部門權(quán)責(zé)過重，管理層缺乏對計劃和實施的戰(zhàn)略性規(guī)劃。

2.將績效管理等同于績效考核。績效考核只是績效管理四個環(huán)節(jié)中的一環(huán)，雖然是核心環(huán)節(jié)，但是也不能以偏概全。高校管理者只關(guān)注教師對制定的績效考評指標(biāo)的完成情況，對績效指標(biāo)的制定是否合理、科學(xué)不夠重視。只是將結(jié)果作為薪酬調(diào)整和職務(wù)聘任的依據(jù)，忽視對教師的崗位培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃。

3.缺少績效溝通和反饋。高校管理層每學(xué)年都會制定學(xué)年工作計劃，各個院系部根據(jù)目標(biāo)管理法進(jìn)行層層分解，將任務(wù)落實到個人，并進(jìn)行階段性考核和年終考核，但是既沒有人向被考核者解釋考核的目的，而且鑒于個人隱私考慮考核結(jié)果也秘而不宣，讓教師無所適從而處于被動地位。

4.績效評價標(biāo)準(zhǔn)不合理。高校中常見的績效考核方法主要有德能勤績法、平衡計分卡（BSC）、目標(biāo)管理法、層次分析法（AHP）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）和360度考評法等，但是不管采用哪種方法，其最終結(jié)果都是要將教師強(qiáng)制分成“不稱職、基本稱職、稱職、優(yōu)秀”或“不合格、基本合格、合格、優(yōu)秀”幾個層次，事實上，基礎(chǔ)課教師和專業(yè)課教師、教學(xué)型教師和科研型教師的評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的。

四、生命周期理論在績效管理中的應(yīng)用

（一）生命周期理論

1972年，Greiner提出了組織生命周期理論，將組織的成長與發(fā)展分成創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段；但是更多的學(xué)者傾向于將組織生命周期分為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟和衰退四個階段，且認(rèn)為四階段模型比五階段模型更適合、更具有預(yù)測能力。

在組織生命周期的每個階段，組織結(jié)構(gòu)、管理體制、領(lǐng)導(dǎo)方式和員工心態(tài)都有所不同，每個階段都有亟待解決的問題或者工作重點，只有采取策略解決了現(xiàn)階段的任務(wù)，組織才能得到成長和發(fā)展。

同樣的道理，員工在職業(yè)生涯發(fā)展中也存在生命周期，分為職業(yè)生涯初期、成長期、成熟期和晚期，逐漸從初學(xué)者成長為專家，每個階段工作任務(wù)、工作經(jīng)驗、工作能力等都體現(xiàn)出不同的特點。

（二）生命周期理論在高校教師績效管理中的應(yīng)用

每所學(xué)校都有自己的質(zhì)量目標(biāo)，同一所學(xué)校在不同的發(fā)展階段工作重點存在差異。高校需要根據(jù)生命周期理論確定所處的發(fā)展階段以及該階段要解決的首要問題，由此構(gòu)建績效管理體系，再根據(jù)教師職業(yè)生涯發(fā)展周期來制定具體的績效管理策略。

1.學(xué)校戰(zhàn)略層面。作為高校的管理者，必須從戰(zhàn)略角度、采用科學(xué)的方法分析組織所處的階段及特點，確定采用激勵型績效管理，來激勵教師的工作積極性；還是采用管控型績效管理，規(guī)范教師的工作行為。（1）處于初創(chuàng)期的學(xué)校，管理者未必有績效管理的概念，只是單純希望通過激勵效應(yīng)提高教師的工作績效，更多關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，以及教師行為的結(jié)果；（2）處于成長期的學(xué)校，管理的規(guī)章制度不斷完善，開始關(guān)注績效計劃和績效評估，并開始設(shè)計激勵機(jī)制；（3）處于成熟期的學(xué)校，管理者開始關(guān)注長期發(fā)展，塑造學(xué)校內(nèi)部文化，并從更細(xì)致的角度關(guān)注績效管理，根據(jù)自身發(fā)展情況不斷完善績效管理體系，建立科學(xué)、有效的全面績效管理系統(tǒng)；（4）進(jìn)入衰退期，學(xué)校管理者的工作目標(biāo)更加明確，一般學(xué)校會通過二次創(chuàng)新或合并等方式進(jìn)入再發(fā)展階段，內(nèi)部變革較大，績效考核等工作顯得不再重要。

表1 高校生命周期不同階段績效管理模式

2.教師發(fā)展層面。目前來看，高校教師學(xué)歷一般為碩士以上，年齡在25歲以上，在一級考核指標(biāo)上統(tǒng)一分為德、能、勤、績四個方面，但是不同專業(yè)教師在各自職業(yè)生涯發(fā)展不同階段表現(xiàn)出不同的特征，所以考核的側(cè)重點應(yīng)該有所不同，讓績效管理體系體現(xiàn)出更大的彈性特征。

將學(xué)校的生命周期和教師的職業(yè)生涯發(fā)展周期結(jié)合，可進(jìn)一步細(xì)化出16個不同的策略，還有待進(jìn)一步深入探討，這也體現(xiàn)出績效管理的復(fù)雜性，在實施層面涉及考核者、考核周期、考核對象、考核方法等因素。

表2 高校教師職業(yè)生涯發(fā)展周期特征及策略

總的來說，績效管理體系不能孤立存在，它與人力資源管理的其他模塊也存在緊密聯(lián)系。在招聘階段要聘用和學(xué)校發(fā)展階段相契合的教師，提高教師和學(xué)校的匹配度；針對每位教師的績效情況建立教師檔案，進(jìn)行橫向和縱向比較，讓教師不僅清楚自己和其他老師之間的差別，也了解自身的成長和發(fā)展?fàn)顩r；將績效管理和薪酬相聯(lián)系，通過激勵有助于達(dá)到學(xué)校預(yù)期發(fā)展和改革目標(biāo)。

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