企業績效體系“三維推進”模式

國網寧夏電力公司電力科學研究院　王曉娟國網寧夏電力公司信息通信公司　王惠娟

企業績效體系“三維推進”模式

國網寧夏電力公司電力科學研究院王曉娟
國網寧夏電力公司信息通信公司王惠娟

摘要：在現代企業管理中，毫無疑問人已經成為企業的核心，而績效體系就是保證這個核心活化、激化和不斷成長的至關重要的保障。績效體系的完備、優越和高效是企業發展壯大的基石之一。在這個實踐過程中，筆者結合相關管理理論，以“績效考評——績效管理——績效發展”為主，最終實現戰略導向的績效管理體系，凝練出了一套著眼于企業績效體系建立全過程、具有普遍參考性的企業績效體系“三維推進”模式。

關鍵詞：績效體系 三維推進

績效體系與績效管理問題，一直是企業人力資源管理的核心問題之一，甚至是企業管理中的核心問題之一。這不僅僅是由于績效管理事關企業最重要的因素——員工的激勵與激發，同樣也是由于績效管理體系是主要承載、分解和傳遞企業經營管理壓力，是實現目標最重要的手段之一，其涉及面廣，滲入到了企業的方方面面，與企業所有員工休戚相關，績效管理問題往往是企業經營管理關注的熱點與矛盾的焦點。

由于績效體系對于企業的重要性，目前關于績效體系和績效工具的研究成果可謂汗牛充棟，而筆者在閱讀了大量關于績效體系的研究后發現了以下幾點問題。

(1)對于績效體系的研究往往側重于績效體系本身，而相對忽視了對績效體系建設過程的研究。

(2)對于績效體系的研究往往側重于如MBO、KPI、BSC、PDP等績效工具，而相對忽視了這些工具該在怎樣的時點按照怎樣的節奏導入企業，即研究如何管理這些績效工具。

(3)對于企業建立績效體系過程的研究上也往往以體系本身科學性和實用性為中心，而相對忽視了從各種利益相關者視角出發對績效體系進行研究。

這種“三維推進”模式具有以下特點：

(1)它是從企業內部各種利益相關者的視角出發來思考績效體系的建設。

(2)它關注績效體系從無到有、從有到優、逐步完善的建設過程，以“績效考評——績效管理——績效發展”為發展主線。

(3)它注重在這條發展主線下各種績效工具如何分階段、分步驟地為企業所用，而不是著眼于某一具體績效工具。從這個角度上說“三維推進”模式可以說是“管理績效工具的工具”。

整套體系的內涵可以歸納為“1、2、3”——“一條主線、雙重設問、三維推進”。

“一條主線”：“績效考評——績效管理——績效發展”是整個績效體系建設與提升的主線與核心思路；

“雙重設問”：“2W(Who-What)設問”是績效體系建設前所必須進行的思考；

“三維推進”體系模型是整個模式的核心與靈魂。

1　“三維推進”模式的一條主線

績效體系的建立應該是過程可控的。企業對于自身績效體系的建立過程與發展路徑應該有著相對清晰的認知，只有這樣才有利于績效體系長期健康的不斷發展。無論是對于原來沒有績效管理基礎意圖逐步建立績效體系的企業，還是對于已有一些績效管理基礎意圖完善和優化績效體系的企業而言，長遠的眼光與規劃都是不可或缺的。而在多年實踐與理論研究的基礎上，筆者提出了績效體系的一條發展主線，也是整個“三維推進”模式的主線：“績效考評——績效管理——績效發展”。

績效考評：對于沒有績效管理基礎的企業，通過建立績效考評的流程、方法和考評標準，實現對員工的考核與評價。管理的側重點是培養各級管理者的管理意識和能力，建立基本的管理機制。對管理員工主要是達到管理溝通和為獎罰找到依據的目的。主要涉及的管理工具：目標管理法( MBO)、360度考評。

績效管理：在績效考評的基礎上，健全績效管理基本要素的閉環管理，實現目標設定、過程監控、考核評價和績效反饋的PDCA管理提升循環。管理的側重點是保障企業經營目標的有效分解和逐層落實，經營壓力層層傳遞。對管理員工主要是達到績效薪酬激勵的目的。主要涉及的管理工具：關鍵業績指標(KPI)、目標管理(MBO)、360度考評。

績效發展：隨著績效管理基本循環的逐漸成熟，將管理重心轉移到績效發展上面來，關注企業戰略實現的意圖和關鍵路徑，以及為保障企業戰略實現起決定作用的核心競爭能力和員工個人能力的發展管理。具體體現在企業戰略執行思想的逐步成熟，核心競爭能力的識別、規劃和發展管理。員工(特別是核心員工)的能力提升目標、過程輔導、激勵牽引和職業發展規劃。對管理員工主要是達到發展(能力和職業)激勵的目的。主要涉及的管理工具：杜邦價值樹模型、平衡計分卡(BSC)、人力資源戰略規劃、個人績效發展計劃(PDP)等。

2　“三維推進”模式的雙重設問

績效體系的建立或革新應該是目的明確的，應該是利益權衡的。必須在事先就進行戰略性和全局性的思考。而筆者認為“三維推進”模式必須要基于兩項戰略思考，簡稱“2W(Who-What)設問”。

(1)績效體系建立的利益相關者是誰(who)?企業績效體系的建立應該是利益權衡的。

企業績效與企業內的“人”休戚相關，就必然涉及不同利益主體的問題。在事先就明確與權衡企業內與績效體系的各類利益相關者的角色和作用，讓他們更好地參與到績效體系推進的過程中去，才有利于體系順暢的推進。雖然在實踐過程中績效體系的利益相關者與他們之間的關系錯綜復雜，但從大處著眼可以將利益相關者歸為三類：“領導層”——績效體系的傘局掌控者；“人力資源部”——績效體系的具體設計與操作者；“業務部門”——績效體系的使用和影響者。他們在整個績效體系建立與推進過程中扮演著彼此不同但都至關重要的角色，而在不同的階段，他們也應該承擔不同的責任與作用。

(2)績效體系建立的依據是什么(What)？企業績效體系的建立應該是目的明確的。在績效體系推進之前，必須首先要完成兩項基本工作：一是界定績效體系的目標和模式，二是在比較中明確所需使用的績效工具和所需借鑒的標桿。企業管理者和人力資源主管應該共同思考：“績效體系要解決企業的哪些問題？建立到什么程度？采用何種模式？使用何種工具？應該如何與企業接軌？以誰為標桿？”等等問題。這種思考是企業實際分析、人力資源理論與工具研究以及標桿學習的統一。

3　“三維推進”體系模型闡釋

在兩個前提設問研究的基礎上，“三維推進”就是將績效體系導入分為三個階段(績效考評、績效管理、績效發展)，將利益相關者歸納為三類主體(領導層、人力資源部、業務部門)，綜合三個階段所需的核心能力與三類主體的職責所形成的策略集合。

3.1 “三維推進”這個名稱有兩層含義

二維為平面，三維為立體，在現實世界中二維觀察往往會忽略物體的特征，必須用三維觀察才能展現物體的實際屬性。對于績效體系的建立而言，必須用更加“立體”的視角，將績效體系嵌入到整個環境以及企業戰略與運營的現實中去考慮。而“三維推進”模式的“一條主線”和“雙重設問”正是試圖建立這樣一種“立體”的視角。“三維推進”模式的主體由三個核心維度構成：“績效體系建立的三個階段”、“企業內的三類利益相關主體”、“三個階段的核心角色與目標”。

3.2 “三維推進”模式的基本解釋

(1)績效考評。經營管理壓力的主要承擔者是高層管理者，關鍵角色是“領導層過渡向人力資源部”，高層管理者要做好全局謀劃工作，體現出企業的戰略規劃能力。

(2)績效管理。經營管理的壓力通過人力資源部分解傳遞到各個業務部門，關鍵角色是“由人力資源部過渡向業務部門”，人力資源部要做好體系組織推進工作，體現出企業的戰略實施能力。

(3)績效發展。經營管理的壓力通過各個業務部門傳遞到每個員工，員工基于自身能力的發展，承擔起了業績發展的責任，戰略意圖從高層穿透組織，滲透到每一個員工，關鍵角色是“由業務部門過渡向員工”，業務部門的經理要喚醒員工自我管理和自我提升的覺悟，體現出企業的戰略滲透能力。

3.3 這三個階段是“兩下兩上”的過程

(1)工作和控制重心由領導層向業務部門逐步下放，最終實現員工自我績效的管理與提升。

(2)企業戰略逐漸向下向基層滲透，將企業發展戰略與員工職業發展規劃逐步統一起來，最終實現上下同欲。

(3)企業績效體系的效力逐漸上升。

(4)組織與個人的績效水平逐漸上升。

總之，一個完整意義戰略導向的績效管理體系應該是貫穿戰略規劃、業務流程、組織設計、目標設定、控制過程、考核評價、職業發展和激勵等全過程的。不僅關注過去和現在，更多集中在未來業績的提升。不斷探索將績效管理體系向戰略和員工兩端有效延伸，將戰略意圖穿透組織滲透員工，激發員工的成長激情，再自下而上地推動戰略實現是績效管理體系不斷追求的永恒主題。

參考文獻

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中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)07(c)-008-03