淺談企業財務人員的轉型
——以移動通信企業為例

●中國移動通信集團湖北有限責任公司 劉 清

淺談企業財務人員的轉型
——以移動通信企業為例

●中國移動通信集團湖北有限責任公司 劉 清

目前，移動通信企業收入增長明顯放緩，無論是投資，還是成本，各方面資源都比較緊張，移動通信企業在一個發展下行的困難時期，這個時期財務管理更要發揮作用，尤其是要加強成本控制、加強精細化管理。同時，公司也處在一個轉型時期，面對互聯網的沖擊，更需要財務人員冷靜思考，直面問題，探求本質，研判財務管理發展的新趨勢，新變化，助力財務管理的重要轉型，作為財務人員本身的轉型是否到位意義重大。

財務人員 轉型 國企

一、轉型背景

移動通信企業目前面臨著行業內競爭和跨行業競爭的雙重威脅，兩個層面的競爭都日趨激烈，并交織在一起，此外，還受到諸多非市場因素的影響。移動通信企業的核心優勢已在逐漸消失，經營短板和大企業多年的詬病已在新一輪競爭中凸顯出來。業務和產品同質化嚴重，語音、短信和流量類產品與其他的一些信息化產品也趨向同質化，比如飛信、超信、翼聊和易信?？缧袠I競爭層面，異質競爭的威脅更加明顯，移動互聯網發展與OTT替代的速度高于預期，微信的用戶增長非?？?。受社會輿論、非對稱管制、高管人員腐敗問題的影響，在“營改增”和國資委要求營銷費用大量壓縮的背景下，財務管理在降本增效，控制風險，為經營出謀獻策方面的作用尤為凸顯。企業需要從根本上轉變傳統發展模式，“大數據”精細化管理是企業的核心競爭力，財務管理也要隨之轉型，更加的關注數據的真實性，提高會計基礎；強化成本管理，降本增效；以“營改增”為契機，加強公司財務基礎管理，作為財務管理的核心財務人員，更要從原來的記賬員、核算員等轉型為業務伙伴，戰略財務人員和共享財務人員。

二、轉型的基礎

（一）在移動公司發展的各個階段，財務管理發揮的重要作用。第一階段是2004年之前移動公司的上市階段。財務管理清理大量資產，整理海量資料，多種途徑融通資金，同時還初步建立了價值導向的理念和預算考核薪酬閉環的激勵約束機制。在這個階段，財務團隊經受住了上市的洗禮，成為公司觀念轉變最為徹底的團隊之一。第二個階段是2005年至2014年近十年的初步轉型階段。這個階段財務團隊成功演繹了記錄員、監督員的角色，開始向評論員和業務伙伴演進，為了助力提升公司的整體價值，財務團隊強化建章立制、有序規劃IT建設、夯實基礎管理、強化風險控制。充分發揮經營分析決策支撐作用，積極拓展業財融合，并在機制體制方面大膽開拓，高度重視財務團隊建設和人才培養，為財務職能的拓展和財務人員的轉型打下了堅實的基礎。

（二）移動公司核算體制改革成功，公司財務核算的效率和質量已經處于高水平階段。在移動公司發展的十多年里，一直以集中為主線進行改革，在2000年將核算體系由四級縮減為三級，在2005年至2009年之間，再次將核算體系由三級縮減為兩級，形成了以省公司為主體的區域財務集中共享核算。通過這樣的變革，公司核算質量得到很大改善，會計信息更加及時準確和透明可比，風險監督和管理更加嚴格，流程標準更加統一，為開展各項精細化管理奠定了堅實的基礎。

（三）嘗試以管理會計的理念，實現預算考核薪酬的閉環管理，建立有效的激勵約束機制。移動公司利用上市的契機，以預算考核薪酬的閉環管理為抓手，轉變觀念，圍繞公司戰略，科學的配置資源，初步建立了有效的激勵約束機制，促進了公司十多年的高速增長，也形成了中國移動獨特的KPI文化。雖然考核還存在這樣那樣的問題，但這樣的機制與公司高速發展階段是相吻合的，發揮了核心的作用。財務部門立足長遠，在前些年發展較快、效益較好的情況下，牽頭充分利用預算考核工具，有效傳遞公司的整體戰略和經營策略，引導關注長短期效益平衡和持續發展能力，促進了集團上下戰略方向及年度目標共識的達成，強化了公司的統一執行力，充分發揮了預算考核的戰略引領和價值導向作用。為財務人員參與公司經營決策，將價值理念貫穿各個部門，實現各個部門協同發展，打下了堅實的基礎。

三、對轉型要求的思考

（一）拓展學習以全面的知識和能力，做財務政策的執行者。傳統上，財務人員的主要工作是核算，對業務的理解不做過多要求。但是在公司快速發展的移動互聯網時代，新業務層出不窮，如果不了解業務本身的實質則無法做出準確的會計判斷。因此，財務人員要服務于業務層面，通過更多的交流與合作，服務支撐一線的發展，而不是像以前簡單地說“不”，拒絕報賬，或者以自己錯誤的理解造成核算層面的不準確。所以，新型的財務人員必須是復合型人才，是全方面的學習型員工，在不斷加強自身專業素質的前提下，需要走出財務世界，更多的學習公司業務，關注公司發展的重點、難點和新增點，才能做好基本的財務工作，將財務政策準確無誤地執行下去，提高會計基礎工作質量，為“大數據”分析的數據源提供真實、合法、有效的數字。

（二）轉變觀念以合作的姿態，做業務發展的服務者。在做好財務數據的提供者以后，也需要把業務數據運用好，然后綜合起來進行全方位、深入的分析和評價。作為業務伙伴需要將財務的觸角深入業務的更前端。通過建立單個用戶的投入產出情況，分析評估資源投入的效益，營銷案實施的情況，建立分析模板和數據的模型，從專項經營分析入手，引導業務部門制定營銷案、資費案。同時加強與業務部門合作，前移會計信息管控，確定業財共同確定的核算口徑，在保證會計信息精準的同時，滿足業務部門經營分析和管理的需要。借“營改增”全面梳理公司基礎管理的契機，從稅務風險和籌劃角度參與各項涉稅流程的業務決策，如：營銷方案評審、供應商評審等，探索涉稅數據展示分析，反映公司整體稅收情況，為稅收籌劃奠定基礎。

（三）勇于擔當以高度的責任心，做公司經營的守護者。傳統財務人員就有監督員這一個角色，無論是內控管理還是稽核管理，財務人員都扮演了很重要的角色。對于一家上市公司面臨接受內外部檢查的風險。面對弄虛作假，為了完成業績指標而虛增收入，粉飾業績等造假事件，財務人員要有高度的責任心，不僅要在事后不允以通過，更要在事前防患未然。不只是檢查的風險，需要財務人員正身為公司良性發展保駕護航，各方面的決策都要用財務的數據來說話，特別是大數據時代，如果基礎的核算數據質量有問題，就會誤導決策、貽誤戰機，所以希望財務人員要以高度的責任感來看待這些基礎數據,堅定信念，堅守誠實守信的職業道德，在關鍵問題上要敢于堅持原則，敢講真話。在內外部審計、財務檢查、專員檢查、稅務檢查中體現自己的財務職業素養。

（四）敢于創新以新的財務工具，做資源配置的引導者。生產關系的調整其實涉及到組織的調整、機制流程的調整，實際上是責權利的重新分配。財務在這些方面有很大的可為空間，包括預算管理，資源分配，考核評級的粗細程度、考核評價的視角、業務單元的劃分，指標的設置，責權利的重新分配和調整。生產關系的調整實際上是觸動利益的，一定會有指責和反對，所以財務人員需要有更強烈的全局觀，在方案的設計上要審慎、周到、細致，充分考慮各方的利益，在各種變化中要達到整體利益和全網利益的最優，更加高效、精細地配置資源來支撐公司戰略的發展。這樣必然對財務人員的轉型提出了更高的要求，不僅要懂財務，還要運用財務為企業引航掌舵。通過清晰的責權利和資源的分配，建立制衡、溝通、激勵機制，集合不同人的利益，發揮規模優勢來實現公司發展，增加公司的活力。所以在現有已經很成熟的會計基礎上，要大力推動管理會計，并培養一部分核算人員轉型為管理會計。工業企業早在19世紀20年代就開始推行標準成本控制、質量成本管理等辦法，成本管理非常精細，而運營商卻沒有很成熟的成本管理機制。客觀上講，通信業務具有全程全網、聯合作業的特點，很難準確衡量單個產品、單個客戶的成本，但這并不意味著不能探索和嘗試成本管理，只要符合價值導向、低成本高效運營原則的，都可以大膽實踐。深入應用標桿、多維度成本、價值評估模型等工具手段，把價值管理理念融入前段業務部門的流程、制度和工作中。財務人員可以抓住運營管理中的主要矛盾，以此為突破口，在管理會計實踐上取得實效，形成敢于逐優、勇于創新的良好氛圍，使公司在精細化管理上不斷取得突破。■

袁緒民、陳琦、張黎群.2014.財務共享服務下財務人員的轉型出路.財會月刊，2。