劉學：新常態下的理性轉型

轉型已經成為企業家、經濟學家等使用頻率最高的一個詞匯。與轉型相關的引起廣泛共鳴的一個說法是“不轉型等死，轉型找死”。這種說法，反映了社會各界普遍的焦慮心理。的確，對任何一個企業，何種情況下需要轉型、轉型的方向如何選擇、轉型的范圍如何控制，都是涉及企業生死存亡的關鍵問題。

應對可逆的外部沖擊

企業最基本的目標之一是實現企業的持續成長。實現這個目標，要么把現有業務做大做強，要么進入新的業務領域。過去很多企業決策者在思考轉型時，習慣于從一個業務領域進入另一個業務領域，或者沿著產業縱向鏈條向上下游延伸。然而，如今在新常態下，這種轉型的思維模式遇到了挑戰——絕大多數行業都嚴重供過于求;從全球范圍內看，中國相當一部分業務領域不再有成本優勢。因此，企業從一個業務領域進入另一個領域，或者沿著價值鏈向后或者向前延伸而成功轉型的機會已經非常有限。這種情況下，企業往哪里轉？

作為企業決策者，需要對外部環境沖擊的性質做出正確判斷。一個外部沖擊導致公司產品銷量下降，決策者要做出的第一個最基本的、最關鍵的判斷是：銷量下降是一個不可逆的趨勢，還是一個可逆的趨勢？

面對不同性質的沖擊，企業的戰略選擇完全不一樣。如果外部沖擊導致行業需求出現不可逆的下降，那么最優的戰略選擇就是轉型，且越早越好、越快越好。如果這個沖擊造成的變化在特定時間范圍內相對可逆，那這時候的戰略選擇要考慮的關鍵問題，是如何能夠度過這段相對艱苦的階段。

宏觀經濟周期性變化會對特定產業造成的沖擊，如鋼鐵、有色金屬以及礦產、能源等資源性產業，特別是行業價格水平對供求變化高度敏感的產業，如原料藥VC、VE、煤化工、遠洋運輸等，行業稍供過于求，價格就會明顯下降;稍供不應求，價格又會顯著上漲。但這種沖擊總體上是階段性的，也就是說產業競爭的所需要的核心經營活動與核心資源，尚未發生本質變化，在一定時間范圍內變化可逆。如果形勢可逆，那么企業雖然不會回到過去最好的時候，但市場需求還會有一定恢復。在這種類型的沖擊下，哪些企業會最終勝出，首先取決于企業的持久競爭能力，在有限需求的市場中與競爭對手拼價格、拼成本、拼資金，能拼得過競爭對手就能夠度過這段艱苦的階段。

但是與競爭對手長期正面抗衡，必將是兩敗俱傷的消耗戰。決策者需要充分挖掘新的細分市場，并根據客戶的需求在產品、渠道、服務等方面進行創新，更好地適應變化。在有余力的情況下，決策者一定要考慮如何才能更有效地挖掘自身的優勢資源，然后選擇跟互聯網、大數據等新技術相融合，并在商業模式方面進行創新。比如，現在制造企業一個非常重要的商業模式轉型，是從產品制造商轉向系統解決方案供應商，從單純的產品制造企業轉向以技術、產品和服務支撐解決方案，以解決方案帶動產品和技術，在橫向上整合資源，在縱向上將產業鏈條向前延伸。

如果企業決策者認為外部沖擊是可逆的，且手中掌握大量資源，那么企業也許會有逆周期轉型的機會。目前行業產能嚴重過剩，絕大多數資產價值被嚴重低估，在這種情況下，企業可以在受到可逆性沖擊的產業中，尋求價值被嚴重低估的資產進行收購，或者通過參與混合所有制改造實現逆周期轉型。

應對顛覆性創新的威脅

以上辦法適用于企業所面臨的沖擊是可逆變化的情況，但在當前這個時代，我們面臨的更多沖擊恰恰來自于一些顛覆性的創新。面對顛覆性創新，企業該如何反應？什么樣的創新是顛覆性創新？這里可以拿樂視為例。

如果我們將電視制造業視為傳統電視產業鏈的起點，那么，電視制造完畢，通過電視批發、零售業把電視傳遞到消費者手中，海量消費者通過電視臺跟下游的影視內容提供商進行互動。在整個產業鏈中，電視臺作為海量消費者和海量內容提供商之間溝通和互動的橋梁，在整個產業鏈中擁有最多的話語權。在控制消費者和內容提供商之間互動的同時，電視臺還通過產品信息發布，將廣告服務商整合到這個平臺上，并在這個過程中獲得最高的附加價值。

可以看到，這個產業價值鏈條非常長，是一個垂直的縱向的過程。

再來看樂視。樂視把整個電視產業的縱向價值鏈進行壓縮，并在樂視公司內部構建了一個相互支撐的生態體系，包括三大平臺性產品，一個是電視，一個是手機，以及它可以利用的PC平臺。值得注意的是，樂視的電視和傳統電視不是一個概念，它是消費者和內容提供商在樂視致新技術服務和支撐下進行交流和互動的平臺。樂視同時還在做自己的影業，但更多的是從各種電視臺、影視公司等獲得海量內容，然后讓消費者和內容供應商之間直接進行互動。

樂視通過控制消費者和內容供應商的互動過程，通過智能電視、手機等終端了解消費者的娛樂行為和偏好，知道消費者每一天在什么時間看電視，看什么樣的電視，知道什么樣的人喜歡什么樣的節目。了解消費者的娛樂需求，就可以更有效地控制消費者和樂視的內容生產之間的互動，以及消費者和內容供應商之間的互動。掌握了這個互動，樂視就可以進行更精準的內容生產，更有效地為各種企業進行更精準的產品宣傳和廣告投放。如果說阿里掌握了消費者與廠商互動的大數據，樂視則致力于掌握消費者和內容提供商之間進行互動的娛樂方面的大數據，這中間的想象力是無限的。

樂視生產電視、手機的過程與傳統的縱向垂直價值鏈完全不同。樂視首先在網絡平臺聚集了一大批粉絲，向這些粉絲拋出了一個概念設計：我想要做一個什么樣的超級電視，然后跟消費者互動，讓粉絲“拍磚”，對產品各個方面提出改進建議，最后在這個基礎上優化改進產品設計。設計基本定型之后，樂視再通過互聯網和其他渠道向消費者預售，比如明年推出的電視具有什么功能，僅預售五萬臺，實施饑餓營銷，不斷宣傳，最后向OEM供應商下訂單，將產品生產出來配送到消費者手中。在此過程中，產品設計、品牌塑造、產品營銷及銷售是并行的、交互的過程，從理論上說可以做到零庫存。由于庫存成本比傳統產業小，它的價格就可以做得很低。這種情況下，電視制造企業不可避免會受到沖擊，而電視零售企業早就受到了沖擊，電視臺及其背后的節目制作公司也受到了沖擊，且他們受到的沖擊是最大的，因此轉型就迫在眉睫。

樂視把電視業縱向產業鏈和電視制造的價值鏈，從單純的線性過程變成了一個并行、交互的過程，重構了電視制造企業的成本結構和收入來源。其收入來源不再單純來自于產品制造與銷售，而是來自內容的提供和為內容提供商提供信息的支持和服務，并通過這個平臺進行廣告經營。所以說樂視重構了成本結構，重構了企業的核心經營活動和核心資源，也重構了企業生態。

面對來自顛覆者的威脅，企業該做何反應？最本能的反應就是全面轉型，模仿顛覆者的商業模式，最后超越顛覆者的商業模式，把今天的顛覆者變成明天的被顛覆者。但如果企業放棄自我，簡單模仿顛覆者的商業模式，那么公司曾引以為豪的文化、品牌、聲譽、強大的組織結構和組織流程將何去何從？

自身優勢資源與未來市場需求的契合

面對即將展開的重大轉型，企業過去的成功以及成功所賴以支持的資源，是優勢還是負擔，需要決策者做出判斷。下面以膠卷行業為例，討論柯達和富士在面對顛覆性創新的沖擊時是如何做出反應的。

面對來自數碼成像業務的沖擊，柯達2003年宣布全力進軍數碼領域，從以膠片為主的單一業務公司，轉型為一家以數碼業務為主的多元化公司。柯達從傳統膠片業務通過并購和調配資源進軍數碼領域;同時，柯達將其在醫療領域里的影像業務出售，把資源集中到數碼成像和數碼印刷業務。2012年，柯達宣布破產。所有專家的評估結論基本是一致的：柯達面對洶涌而來的數碼技術大潮反應太慢。其背后隱含的意思是，如果柯達早點做出轉型，應該活得更好。

其實不然。感光材料產業以面向終端消費者業務為主，技術進步相對緩慢，其產業成功的關鍵是以產品質量為基礎，在全球范圍內進行品牌塑造，并在全球范圍內鋪設營銷網絡，產業結構高度壟斷，技術進步速度和客戶需求變化相對緩慢。產業競爭的格局，非常類似于有限的幾個中老年人在進行馬拉松比賽。而數碼成像產業技術進步極快，產品生命周期極短，進入壁壘較低，市場競爭極其激烈。產業競爭類似于一大批年輕人在進行百米競賽，而且競賽的頻率和節奏完全無法由現行的參與者來把握。柯達試圖顛覆自我，模仿與超越顛覆者的商業模式，進而成為顛覆者的顛覆者，固難如愿。

再來看另一家膠卷企業富士。它在2004年時才開始正式宣布“二次創業”。與柯達不同，富士是從膠片領域的核心技術（光學技術、成像技術），延伸到光學醫療設備與材料產業;它以感光材料技術中最基礎也是最重要的涂層技術、成膜技術、微粒技術，延伸到光學薄膜材料等從膠片的抗氧化技術及膠原蛋白提煉和合成技術，延伸到高端化妝品領域。目前，富士收入呈現顯著穩健的增長。

比較富士和柯達的轉型可以發現，柯達放棄了傳統業務，全面轉型到顛覆者的業務領域，尋求顛覆掉顛覆者的機會，結果失敗了。富士則進一步有效挖掘它在傳統感光材料領域里的核心資源和能力，然后將這些核心資源和能力進行再開發、再利用，將自身優勢與未來需求相結合，獲得廣闊發展前景。

戰略轉型的關鍵，在于自身優勢資源與未來市場需求的有效匹配和契合。轉型企業的決策者，每天每時每刻都需要不斷問自己：我們企業過去和現在擁有的核心資源和能力到底是什么？這些資源和能力可以延伸、再開發、再利用的方向和領域到底有哪些？這些可能的方向和領域，業務吸引力到底有多大？這個市場未來有多大的成長空間，有多快的成長速度？這個行業競爭強度有多高？利潤空間有多大？還有哪些不可控因素，可能帶來哪些風險？公司現在的能力具有相對競爭優勢嗎？還需要跟外部的資源和能力相融合嗎？把這些事情想清楚，未來可能的轉型方向和路徑就應該可以想清楚。如果想不清楚的話，我的建議是保持資源的流動性，不要過早地把資源承諾于一個未知的、受情緒沖動支配的一個行業。

劉學

北京大學光華管理學院戰略學教授、副院長、高層管理教育中心主任;北京大學戰略研究所理事長。