提升通信工程質量的項目管理PIP協同機制與實施方法

侯 艷，唐懷坤，魏賢虎

（江蘇省郵電規劃設計院有限責任公司，南京 210006）

0 引言

目前，我國的電信行業正處于劇烈變革之中，國家對整個行業的重組調整、各運營商全業務運營、4G的推進、市場競爭的加劇，都將對3家通信運營商產生深遠的影響。各運營商為擴大市場占有率，滿足顧客不斷變化和增加的需求，不斷地進行著通信網絡項目的工程建設和技術改造，用以支持公司日益擴大的業務服務范圍。

據國際有關文獻資料介紹，建設工程項目實施過程中存在的諸多問題，其中2/3與信息溝通的問題有關；建設工程項目10～33%的費用增加與信息交流存在的問題有關；在建設工程項目中，信息交流的問題導致工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3～5%。也就是說，僅通信工程項目信息管理這一項，3家運營商共計每年支出的網絡建設成本中，至少280億元人民幣是工程信息管理支出，因工程管理信息溝通不暢出現的問題，導致的成本增加值至少為84億元人民幣，而且這兩個數字每年正以10%的速度增長。

在通信工程項目中，參與各方的項目經理有60%的工作時間是用在信息的收集和準備上，40%的工作時間是用在會議和組織協調上；而通信工程師有30%的工作時間是用在尋找合適的信息上，40%的工作時間用在方案制訂上，30%的工作時間是用在信息匯總上。項目經理已經變成了項目信息經理，工程師也變成了信息集成師。

現代管理學這樣描述管理 “管理就是基于一致信息資源的標準的業務流程的集合”。通信項目參與各方總體來講，實際是一個虛擬團隊，因此如何有效地對通信建設項目工程信息進行集成，減少虛擬團隊信息渠道環節、縮短信息傳遞時延、節省時間成本、節省工程投資，實時決策保證工程質量，是一個值得探討和研究的課題。

1 通信建設工程項目信息的特點

1.1 通信建設項目工程管理的特點

1.1.1 通信建設項目工程管理的復雜性

（1）專業復雜性。一個通信建設項目往往在技術上涉及多個專業，按照我國通信行業資質管理部門的分類有12大專業類別，其中包括有線傳輸工程、無線通信工程、電信交換工程、數據通信工程、移動通信工程、電信網絡工程、通信電源工程、計算機網絡工程、市場營銷工程、交換技術、傳輸與接入、設備環境、終端與業務、互聯網技術等。由各方組成的虛擬團隊的每位隊員都必須掌握本環節的信息，同時要掌握各專業的融合信息。各專業的微小變動往往會帶來其他專業的方案變動。

（2）產業鏈復雜性。一項通信工程從開始立項到最后驗收，涉及通信產業鏈的多個環節，包括運營商、咨詢商、設備商、設計、施工、監理等，而通信工程的整體性又要求各產業鏈之間不是單純的鏈條式管理方式，而是一個點對點互動的方式，每個參與人員都應該了解每個產業鏈部分所擔負的職責和分工，才能搜集到具體的準確信息。這樣的信息點和溝通渠道比較復雜。

（3）組織管理復雜性。通信工程參與各方所組成的虛擬團隊，體現為資金密集型、技術密集型和知識密集型特點。項目涉及到立項、規劃、計劃、進度、質量、投資、合同、人員、文檔等多方面的管理工作，由此產生的大量信息需要由一方統籌組織和管理，這個角色只有通信運營商來承擔，因為虛擬團隊中最大的決策權在運營商；項目的策劃、可研、設計、施工、監理、設備物資供應、管理及運維等眾多的參與部門和單位需要溝通和協調，這個角色也只有通信運營商來承擔。但在實際操作中這是不現實的，也是不可能完全做到的。

1.1.2 通信工程的利益機制

通信建設項目含蓋了通信運營商、設備商、設計、施工、監理、維護各方人員及其利益。

（1）運營商的項目管理目的是取得最大的投資收益。

運營商的項目管理內容是通過對工程項目施工活動，進行全過程、全方位的計劃、組織、控制和協調，使工程項目在約定的時間內和批準的預算內，按照要求的質量，實現最終的產品。工程項目管理的主要內容有進度控制、質量控制、成本控制、合同管理、安全管理和組織協調。

（2）設備商的項目管理目的是完成設備的交付及試用。

設備商的項目管理內容是通過了解客戶需求、市場推廣將產品推薦給運營商，并對組網方案提供一些建議，按照合同約定將設備交付給對方，對設備提供配套材料、督導服務，最終完成設備運行的驗收。其間主要是市場推廣、進度控制、物流管理、合同管理。

（3）設計方的項目管理目的是設計方案得以順利通過，能夠指導施工。

設計方的項目管理內容是通過了解客戶需求、勘查搜集數據，按照規范制訂切實可行的工程實施方案，并做好與設備商、監理、施工、運營商之間的數據接口工作。其間主要是招投標、人員組織、進度控制、質量管理、合同管理。

（4）施工方的項目管理目的是安全施工，保證工期和質量。

施工方的項目管理內容是按照設計和運營商的要求施工。主要是人員安排、項目組織、進度控制、現場管理、質量控制、合同管理。

（5）監理方的項目管理目的是保證項目工程工期、質量。

監理方的項目管理內容是項目流程管理、資產管理、現場監理、安全管理、合同管理。

（6）有時維護方也會參與到網絡建設前期工作中，目的是減少后期運行的維護壓力，節省維護成本。

因此，各方的工作目的和內容大不相同，存在承前啟后或相互交錯的利益關系。

1.1.3 統一的約束機制

參與各方都是圍繞工程展開、都是圍繞運營商展開，來分享通信建設投資的蛋糕，由運營商來統一約束是必然的。比如，工程進度和質量是參與各方共同的約束，進度控制是通信工程管理的核心管理內容。但也存在地區差異、項目管理內容差異、工程管理水平差異，約束力各有不同，因此存在統一管理平臺的可能性和必要性。

1.2 通信建設工程項目信息的特點

1.2.1 管理信息和技術信息的綜合性

通信建設項目從立項至批復到最后的完工，中間每個環節都體現著管理信息和技術信息的綜合性。管理思想決定了管理信息的深度和廣度，技術方案決定了技術信息的專業化水平，而這兩者結合起來才是完整的項目信息。專業分工越粗、職責分工越少、工作流程越少，人的因素體現得越多，項目信息就會以管理信息為主；專業分工越細、職責越明確、工作流程越多，技術因素的作用就會凸顯出來，項目信息就會以技術信息為主。

1.2.2 知識密集型

21世紀是信息經濟時代，主要體現為專業知識密集、前沿理論及技術直接應用于管理和技術、高科技轉化速度快。同樣代表著先進生產技術的通信工程也是知識密集型的代表，合同管理、進度管理、質量管理、安全管理、監理都體現著現代管理理論的靈活運用，規劃、設計、施工、監理是圍繞通信科學到通信技術的一條主線來展開的，很多思路都屬于通信網絡前沿知識，都是圍繞網絡近、中期規劃展開的。各專業應用、知識密集目的是提供網絡質量，降低CAPAX和OPEX。

1.2.3 信息的廣泛性

信息的廣泛性體現在管理和技術、各專業、各部門、產業鏈各環節都是信息的制造體，而不是單純地由一方來指揮，也不可能由一方來組織到工作的每個細節。如此廣泛的信息，如何確保其科學性、合理性，辨別真偽，由此產生的二次信息、三次信息又等待處理，這正是通信工程管理的難點所在，也是影響工期、成本的關鍵所在。

2 通信建設項目的傳統信息管理模式的缺陷

2.1 知識管理困難

知識管理（Knowledge Management）是在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷地回饋到知識系統內，形成永不間斷地累積個人與組織的知識，成為組織智慧的循環。在通信工程中，知識管理就是為了實現本工程而存在的。通信工程參與人員對其他專業知識的不熟悉、對其他行業的技術內容不熟悉，導致造成各自的信息孤島，各自的需求很難達成一致，而通過開會解決問題的途徑作用很有限。目前，普遍現象是有些監理單位直接將辦公區域搬至運營商的辦公樓進行合作辦公，最終目的還是為了實現運營商與監理本身的信息溝通的有效渠道。開會、發文、電話、郵件的來往增加了工程建設成本，信息傳遞的效率很低，其實通信工程就是搜集信息、整理信息、組織協調工作的過程。工程項目的有關進度、投資、質量、合同等數據，量大而且不停地在變化，手工操作難以及時匯總，使得參與各方往往感覺難于把握。工程的圖紙、文件、資料等文檔，量大而且一般以紙面的形式保存，往往隨著工程的進展，很多寶貴的資料隨著時間或周轉而流失，有些資料是參與各方共同擁有和使用的，因此參與各方與后續人員都要做大量的重復性工作，資源的浪費十分嚴重。

2.2 信息不對稱

2.2.1 信息孤島

建設項目的實施過程有很大的分離性，直接表現為建設項目參與各方在組織和項目實踐階段上的隔離與分散。各利益方接口問題和信息溝通上，由于分別屬于不同的工作團隊，利益差別使各利益體都忽略了項目管理中信息匯總管理的重要性，而這個角色沒有哪個工作團隊可以完全做得到統籌兼顧。工程建設與管理過程中必然產生海量的信息，而各自為營的局面必然產生信息孤島，使信息不能共享，自己調用查閱也十分不便，效率低下。

項目參與各方在信息溝通與協同工作上存在許多困難，信息溝通不暢引起的決策失誤、應對遲緩、協調困難等是造成超投資、拖工期等問題的主要原因之一。

在通信工程中，通信運營商（甲方）批評合作方，包括設計、設備商、監理、施工等單位（統稱乙方），跟不上他們的節奏，而乙方則經常發現甲方對于決策缺乏合理的決策思路。工程部門已積累了一套比較完整的工程管理方法，包括針對各類項目的WBS分解模板、實施計劃模板、進度計劃模板、工程規章制度、工程操作流程、工程信息分析等，由于這些方法不提供給乙方，結果往往是乙方做出來的資料格式、框架等不能達到甲方的要求，給甲方的PMI系統工作帶來重復勞動，增加了信息的二次傳遞成本和信息傳遞時延、錯誤。而對于設計環節來說，受到來自運營商、廠商等方面的信息封鎖，信息掌握不全面就會導致工程誤差。

因此，各方所依賴的PMI系統無論做得多么完善、信息多么共享，都達不到預期目標，而且因為總體團隊溝通不暢，而導致企業內部PMI系統功能不能充分發揮。

2.2.2 信息動態與靜態沖突

所謂靜態信息是指成果性、結論性信息，典型的如隱蔽工程驗收記錄、材料檢驗報告等，其更具有資料的性質，關系到能否為工程檢查驗收及日后的維護、改造、擴建提供足夠的依據；所謂動態信息是指階段性、指令性的信息，典型的如發函、通知、投資、進度、質量瞬時值及其分析結論等，關系到工程進展各階段的承上啟下，關系到各個管理方的內部之間或內部與外部的溝通、決策與協調，對工程的成敗至關重要。在通信工程中，靜態信息是往期工程的物理結果和邏輯結果。靜態與動態信息之間的沖突在工程中是很常見的現象，比如工程方案隨時間和建設方新的意見而出現多次變更、采購設備及材料往往可能會因其他某個環節的變化而變化等；由傳統的信息管理模式具體處理起來很緩慢，因此而產生的變更、返工、爭議和索賠等。不確定性因素成為項目運作失敗的根源。

3 通信建設項目工程信息管理PIP理論

3.1 工程信息管理前沿研究方向

（1）以項目目標控制為核心的項目管理，應用行業偏重于工業制造業、建筑業等。

（2）以項目宏觀信息分析和咨詢為特征的項目總體控制，應用于統計咨詢服務業、金融業、公共管理與社會組織等。

（3）以項目全過程控制為指導思想的項目全壽命集成化管理，應用于交通運輸業、計算軟件業等。

（4）信息集成系統采用專業數據庫技術和網絡技術，并為各種信息提供一個共用的平臺，同時依據工程項目管理的具體要求和規律，建立科學和規范的施工資料體系，以實現對工程建設過程所必須處理的大量表格、數據及圖表等的信息化處理。此系統具有信息集成度高、資料共享等優點，但缺點是不具有互動性、沒有決策程序、沒有建立全過程之間的機制來保證各方信息的準確性。

工程管理的4個研究方向有一個共同點，即都是以高速發展的信息技術與網絡技術為基礎，是網絡平臺上的工程管理，因此被稱為E時代的工程管理。通信工程作為一個全壽命、集成化行業，具有全過程控制的特點，因此通信工程管理應該以全過程管理為出發點，統籌全局。

3.2 通信工程信息管理PIP系統

3.2.1 PIP 的形成

項目信息門戶（Project Information Portal，簡稱 PIP），國內資料對于PIP系統給出的一般定義是，以項目控制論、項目協同學和互聯網電子商務思想為基礎，在對項目實施的全過程中，項目參與各方產生的信息和知識進行集中式存儲和管理的基礎上，為項目參與各方在Internet平臺上提供的一個獲取個性化項目信息的單一入口，從而為項目各參與方提供項目信息共享、信息交流和協同工作的環境。項目信息門戶是工程管理信息化研究的前沿成果，在國內外，理論和實踐上目前都還處在初期階段。

項目信息門戶PIP是在項目主題網站（Project－Specific Web Sites）和項目外聯網（Project Extranet）的基礎上發展起來的，它是國際上工程建設領域一系列基于Internet技術標準的項目信息交流系統的總稱。

3.2.2 PIPS 的特征

PIP系統有三大主要特征：

（1）項目信息共享。PIP系統以項目為中心對項目信息進行集中和共享式的存儲與管理，使原先點對點的基于紙媒體、電話媒體的方式，轉變為集中共享的基于Internet媒體的方式。

（2）項目各方的交流。項目參與各方可以通過對信息的反饋加以交流，交流信息面向被授權的虛擬團隊的每位成員都是透明的。

（3）協同工作。參與各方的團隊人員可以通過項目面板了解項目進度、項目安排，可以保持各方工作的同步性、提高準確率。PIP改變了項目信息的獲取方式，將傳統項目組織中對信息的被動獲得改為主動獲取。傳統建設項目組織中，項目參與者信息獲取的方式是信息產生者將信息“推”（Push）給信息使用者，并且導致信息交流中的“信息過載”問題。PIP通過信息的集中表達和有效管理，使得信息獲取者可以根據業務處理和決策工作的需要來“拉”（Pull）信息，有效緩解了“信息過載”現象，大大提高了信息利用和項目決策的效率。

3.2.3 PIPS 和 PMIS 的比較

項目管理信息系統（Project Management Information System，PMIS）是項目參與方各自內部的管理系統，主要用于項目的目標控制，為項目某一方（業主、設計、承包商、供貨商和咨詢機構等）的項目管理工作服務，提供相應的信息處理結果。依據其工程管理的目的不同、內容不同，也就有不同的管理系統。一個相對封閉的信息系統，比如OA系統、DC系統、資產管理系統、PMS Express系統等，間接有關系的還有BOSS系統、CRM系統、ERP系統。有時這些系統存在于工程參與的各方之中，是參與工程各方必不可少的辦公自動化、工程管理系統，它們的終極目的是項目目標控制。按PMIS的理論體系，項目管理的內容分為9個知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理，這些知識領域支撐項目建設的5大管理過程組（啟動、規劃、執行、監控、收尾）和44個管理子過程。

PIPS和PMIS系統的區別和聯系是：

（1）服務主體不同。PMIS的服務主體是工程虛擬團隊成員的各自共同體；PIP的服務對象直接是工程虛擬團隊。

（2）內容側重不同。PMIS是單一的信息集成系統，其交互性和決策性不如PIP系統。

（3）社會分工不同。前者服務主體是社會化分工的再分工；后者是社會分工基礎上的再合作。

（4）PIPS以 PMIS為基礎。PMIS可以提高 PIPS的效率，使PIPS集成度更高、決策更有依據。

（5）PMIS是PIPS的發展雛形。PIPS跨越了單位之間的權力鴻溝、利益鴻溝，將各方的利益統一起來組成一個新的利益共同體。

PMIS迫切需要輔助的合作團隊的信息管理系統和兩個系統相應的接口，因此不能將PIP與著力于項目目標控制的PMIS混為一談，一些觀點認為可以將PMIS部分功能集成到PIP平臺上來，目的很好但卻沒有操作意義。因為每個項目參與方內部的PMIS指標不統一，有些屬于企業生產的商務機密，因此PMIS和PIPS是不同的兩個存在形式，參雜在一起只能使PIP系統復雜化。成功既需要PMIS提供有效的目標控制功能，也需要PIP提供良好的信息溝通和協作功能。

一些觀點認為，PIPS的核心功能是信息交流和共享，很明顯PIP系統是基于業主方、施工方、設計方、供應方等參與方更高層次的集中協調，是完全面向管理層的。如果簡單地將信息的堆積理解為PIP，那么其本質還是PMIS結果的簡單集成，而不是PIPS，PIPS的核心功能應該是決策和協同工作。

3.2.4 PIP 系統結構和功能

3.2.4.1 PIP 系統結構

（1）邏輯結構（職責結構）。PIPS是基于通信工程的一個網狀結構，是以運營商的不同部門，設計、施工、設備商、監理等參與各方為不同單元，進行邏輯功能分組，以工程流程（實體結構）為主線，使各方發揮各自功能參與到各個環節中來。

（2）實體結構（流程結構）。PIPS是基于建設流程的一種實體結構，分為立項、規劃、初步設計、一階段設計、設備招標等過程，這些過程在系統中以菜單的形式存在。不同項目的廣度、階段、應用需求進行量身定制，有的運營商工程施工中甚至沒有監理，因此這個功能模塊就可以不選。

（3）PIPS溝通方式（信息結構）。PIPS溝通方式為一種點對多點的溝通方式，信息流由PIP匯總組成一個項目進度看板、知識管理資料庫，并且對資料實時更新。各方管理人員和專業人員沒有部門分割的區別，沒有利益的區別，按照各環節職責的不同而交換信息。

3.2.4.2 PIP 系統功能

PIP系統的3種結構，即職責結構、流程結構、信息結構決定了PIP系統的功能。

（1）現實團隊。由虛擬團隊轉變為現實團隊，由于PIPS的輸出，即各方工作成果的輸出，使團隊成員的職責由隱蔽性轉變為面板上的可視化，各方的工作成果直接影響下一個環節的工作成效，存在工作成效問責制，這樣就把從屬于不同利益部門的成員變成屬于一個組織的成員。

（2）管理流程。將散落在各個部門的職責分工，以一種流程的方式串聯起來，就像顆顆珍珠串聯起一串項鏈。

變對立分工為協同合作，變部門分割為統一協調；將平時的紙質文檔交遞、郵件來往、電話來往、會議討論為一組流程，節省了時間成本、會議成本；以運營商工程管理人員的管理流程隨意性，轉變為一組可訂制的流程模式，由工程管理人員為中心，管理為主、技術為輔，轉變為以工程實際情況為中心，以技術為主、管理為輔。有利于虛擬團隊成員統籌安排好自己的時間，使時間利用變得緊湊、合理。

（3）共用信息渠道。分散的信息渠道轉變為共用信息渠道，團隊成員按照職責分工、流程管理，將管理信息、技術信息匯總到PIP中，這樣各方就可以按需、權限索取下載，避免了資料的反復發送、信息流轉過程中的二次或三次失真。統一了資料的模板、格式，減輕了工作人員的工作量，避免了重復勞動。

圖1 傳統工程信息管理與PIP系統的對比

3.2.4.3 系統應用舉例

以某個運營商某地市分公司某樓層，新建GSM網G10核心局電源一階段中的施工圖設計的討論為例，說明PIPS的應用。

（1）職責分工和流程順序見表1。

（2）表格說明。表格中的單位、職位、職責、流程、信息權限，通過PIP系統進行設置。

對于沒有監理的工程，或者由維護人員施工的工程，均可以不選；對于流程中的順序是一種相對順序，信息匯總可以在時間軸上加以補充，但對造成工程循環流程的部門和人員應采取激勵措施加以控制；對于設備商等沒有簽訂保密協議的單位或部門，可以通過信息權限管理對信息進行加以封閉，僅開放對其有用的信息。

每個流程都是工程進度的一個里程碑，對里程碑事件的時間點加以控制，才能確保工程的工期。

多個項目的類似流程是一個開放型的螺旋狀知識管理資料庫，比如對本樓層的知識管理資料可以鏈接到本樓層其他新建項目中，避免資料流失。

表1 職責分工與流程功能單元

4 結語

通信建設項目工程信息管理PIP系統的研發和實施需要工程各方，尤其是運營商轉變PMIS的思維方式，這是第一步；第二步就是建設基于服務器/主機為硬件載體，以PIP網站為軟件載體的整套應用系統。

［1］戴文華.中國著名電信企業管理制度全集[M].北京：企業管理出版社，2006.

［2］于潤偉.通信工程管理［M］.北京：機械工業出版社，2008.