對互聯網時代下企業人力資源管理新模式的思考

陳 睿

(硅湖職業技術學院基礎部，江蘇昆山215332)

科學技術的每一次進步，總會對人們的生產生活帶來顯著的甚至是革命性的變化。勞動者的素質也隨著每一次工業革命而不斷提高，同時也催生出很多經典的人力資源管理理論和方法。隨著網絡技術的不斷發展，人類社會更加依賴于其帶來的便利，而網絡技術革命同時也改變了傳統的企業管理方式。

1 傳統企業管理組織模式中的人力資源管理

企業管理是對投入和所擁有的不同資源進行有效管理的活動，所擁有的資源包括人力資源、生產、技術、營銷、財務等。人力資源是企業管理活動中不可分割的一個重要部分，其重要的目標就是要實現企業運營過程中的人崗相互匹配。通過建立一套與企業戰略目標相匹配的人力資源管理制度來指導員工的招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培養等工作，提高企業的生產勞動效率和經濟效益，使企業的戰略目標得以順利實施。

傳統的職能型組織結構分為三個層次:高層管理者、中層管理者和基層管理者，三者之間呈金字塔形狀。處在組織中間的中層管理者天然地起到高層管理者與基層管理者之間的橋梁和紐帶作用。中層管理者一方面要向基層管理者下達高層的重大決策并監督、協調基層的具體工作;另一方面要向高層反映基層中存在的問題，并以此作為高層進行決策的依據。一般而言，傳統的人力資源管理活動也要按照這一組織結構進行相應的人員安排，制定相應的政策。

2 傳統組織模式在當前市場競爭下所呈現出的不足及原因

首先，傳統的職能管理模式層級結構多，管理架構臃腫。這導致信息的傳遞時間過長，響應速度慢，容易出現生產和銷售脫節的狀況。各部門之間的相互協作和配合較差，只著眼于本部門眼前的利益或效益，過分強調自己在企業運營中的地位和作用，忽略或不愿與其他部門配合，在遇到問題時相互推諉、扯皮，逃避責任，久而久之削弱了企業整體的利益。管理層級結構多，架構臃腫，人浮于事導致流程復雜，幾乎所有工作都要逐層上報領導請示、批復之后才能處理，即使出現需要當機立斷作出決定的事件也同樣如此，造成辦事效率低下。

其次，員工晉升途徑不通暢，人才得不到尊重。一方面，在傳統組織管理模式下，對于員工的晉升往往看中資歷、經驗等方面的條件，不公正、不透明的選拔方式和競爭環境對一些能力強、水平高的人會造成不公。另一方面，某些管理者在工作中不注重運用科學的方法進行管理，往往用簡單、粗暴，甚至是壓迫的方式管理下屬員工。這就使得一些剛入職不久的新員工，甚至是老員工承受不了這種不公正的對待，從而選擇離開企業。究其原因，其一是部分企業尚未建立和形成一套量化的、有效的、可操作的晉升評價體系與監督體系。體系節構不健全，缺乏有效的監督和管理，使得員工晉升和監督過程流于形式。其二是沒有形成良性的、公平公正的用人環境和競爭體系。有些企業沒有形成積極向上的企業文化，內部各種拉幫結派、勾心斗角、裙帶關系的現象屢見不鮮，使得有能力、有水平的員工看不到晉升的希望，反而變相降低了企業的競爭力。

最后，忽略員工培訓再開發工作。在傳統職能組織結構框架下，企業更注重員工的管理工作，將員工視為人力成本而非人力資本，認為給予相應的報酬就是對員工負責，只考慮如何最大限度地利用員工的勞動價值，而忽略了對員工的后期發展。相當多的企業沒有意識到員工創造的價值可以通過再開發來達到增值的作用，人力資源也是一種增量資源，同時也沒有考慮到過度消耗員工的工作熱情會讓員工產生職業倦怠感，從而降低生產效率。人力資源管理部門沒有根據企業的整體發展和工作需要制定一套合理的、有效的、針對性的中、長期培訓計劃，沒有用“以人為本”的管理理念來做好員工的培訓工作。制作培訓計劃需要進行調研，然而在實際操作過程中由于種種原因，調研所使用的方法相對簡單，導致關鍵細節被忽視，調研得到的只是一些表面問題，不能掌握員工真正的需求，因此也就沒有達到培訓的目的。培訓員工是一種投資行為而非成本付出，是一種激勵員工、贏得和培養員工忠誠度的重要手段，是一種提高員工工作積極性、自主性、對自我價值的認識以及主人翁意識的方法。因此，企業人力資源管理活動有待新的變革。

3 互聯網思維下的人力資源管理策略

網絡時代的人力資源管理工作要以員工為中心，建立一個扁平化的服務組織結構，讓高層和基層之間可以直接進行溝通，有利于為包括基層員工在內的各方面人才提供充分發揮作用和能力的空間。

首先，要重新構建組織架構，評估人員配置。中層管理人員是職級結構中最穩固和難以改造的，在進行改革過程中要充分考慮到他們的合理利益需求，做到人盡其才。人力資源部門在重新構建組織結構的過程中應根據新的經營模式，對資源進行重新分配，確立更加有效的支持業務發展的組織架構，同時也要充分利用網絡途徑，建立以員工為中心的扁平化服務組織架構。在人員配置方面，既要做到人崗匹配，充分發揮員工的主觀能動性，給予員工最大程度的發展空間，使員工的潛能得到釋放、個人價值得以高度實現;又要能夠體現出靈活性，以適應不斷變化的市場環境。通過建立高度柔性團隊，立足于市場變化，對顧客的要求進行分析、判斷和決策，以此抓住機遇。

其次，必須對人力資源管理戰略作出調整。人力資源管理戰略必須與企業整體戰略相匹配，即做到縱向的匹配;同時，人力資源管理職能也要與企業內其他部門相匹配，即做到橫向匹配。也就是說，要對現有的組織、人員、能力、制度、考評等進行一次梳理和重新定義。建立具有創新精神的企業文化，從而提升員工的向心力和凝聚力;建立新的績效考核的標準、流程和實施方式，從而提高工作效率;建立新的薪酬體系和獎勵制度，從而提高員工的滿意度和提升企業的綜合競爭力;建立新的考評和人才發展政策，從而吸引更多優秀人才的加入;設置靈活的時間管理機制，從而體現以人為本的企業管理經營理念，最終形成團隊共贏的價值驅動觀，全面取代論資排輩式的人才管理模式。

最后，人力資源部門要對自身進行改革，成為企業的戰略伙伴、管理專家、員工的激勵者和變革的推動者，將自己打造為一個能夠提供更多服務、提升人力資源價值的部門。客戶的忠誠是企業績效得以實現的根本依據，一切改變都要以客戶的滿意度和產品為核心。要實現這一點，就必須依靠每一名員工的努力。員工表現的好壞和產出的高低直接反映在產品服務的過程和客戶的滿意度之中，企業人力資源服務應切實做好滿足員工需求和實現其個人價值兩個方面的工作。

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［3］董克用，李超平.人力資源管理概論［M］.3版.北京:中國人民大學出版社，2011.

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