高職院校升本轉型后師資隊伍建設的SWOT分析與對策
——以蘇州大學陽澄湖校區為例

王加華

（蘇州大學 陽澄湖校區，江蘇 蘇州 215137）

高職院校升本轉型后師資隊伍建設的SWOT分析與對策
——以蘇州大學陽澄湖校區為例

王加華

（蘇州大學 陽澄湖校區，江蘇 蘇州 215137）

高職院校升格、合并為本科院校后，本科生教育對教師提出了新的要求。本文從人力資源開發與管理的角度，通過對蘇州大學陽澄湖校區師資隊伍結構、素質進行SWOT分析，針對性地提出了升本轉型后師資隊伍建設的戰略思路和戰略重點。

升本轉型 師資隊伍建設 SWOT分析 對策

隨著高等教育管理體制改革的深入，近幾年全國掀起了大、中專學校升格、合并的熱潮。一方面，并校是高校擴大辦學規模、提高辦學層次、發展高等教育事業的有效舉措。另一方面，不同類型學校合并后由于層次不同、教育理念和校園文化氛圍不同，教學管理模式隨之發生了變化，這就給師資隊伍建設帶來了一系列新問題，尤其是低層次學校老師的轉型升級問題。很多教師在這種轉型中深感困惑，諸如自己的角色位置是否正確、在專業領域能否占有一席之地、在今后的教育實踐中如何擔負起角色的責任。“升本”在給老師帶來更大發展空間的同時，也帶來前所未有的壓力與挑戰。

一、蘇州大學陽澄湖校區基本概況

蘇州大學陽澄湖校區前身為1954年2月創辦的上海鐵路管理局職工學校，1962年8月更名為蘇州鐵路司機學校，1983年10月更名為蘇州鐵路機械學校，長期隸屬于鐵道部管理。2004年4月，學校成建制由鐵道部上海鐵路局劃轉江蘇省教育廳管理，同年5月，經江蘇省教育廳批準，學校改稱為蘇州機電高等職業技術學校。2007年8月與南京鐵道職業技術學院合并，成為南京鐵道職業技術學院蘇州校區。2012年2月，經江蘇省人民政府批準，南京鐵道職業技術學院蘇州校區并入蘇州大學，蘇州大學陽澄湖校區由此成立。校區占地面積近900畝，規劃總建筑面積24.5萬平方米，近8000人辦學規模。辦學50余年，學校先后為鐵路運輸生產和地方經濟建設輸送近三萬名人才，為全國鐵路企業、城市軌道交通行業和地方經濟的發展作出了積極的貢獻。

學校現有教職工340人，副高級及以上職稱66人，專任教師196人，“雙師”素質教師占85%。專任教師196人中具有碩士以上學歷的教師為62人，占專任教師總人數的31.63%。在職稱結構上，專任教師中副教授職稱以上52人，占26.53%，中級職稱109人，占55.61%，初級35人（其中19人在2012年5月被評為中級），占17.85%。專任教師中45歲以下161人，占全體的82.14%，其中擁有碩士學位以上的91人，占青年老師的56.52%。

二、師資隊伍建設的SWOT分析

SWOT分析方法最早由美國舊金山大學H.Weihrich教授于20世紀80年代初提出并被廣泛應用于戰略管理領域，SWOT模式是管理者在管理中進行客觀分析、科學判斷的一種有效工具，其要求管理者在管理工作中綜合考慮組織內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。隨著市場經濟的發展，社會對人才的需求越來越旺盛，高等教育規模不斷擴大，高等院校面臨前所未有的良好發展契機，但由于諸多原因，也面臨著嚴峻的挑戰。將SWOT模式應用于學校管理工作中，是高等院校克服劣勢，發揮優勢，在競爭中取勝，確定高等院校的正確發展戰略，尋求符合院校發展實際的有效思路，是高等院校的一條制勝之道。

（一）優勢分析。

1.學校領導重視師資隊伍建設工作。

自并校以來，學校領導尤為重視校區師資隊伍建設。從校區教師實際情況出發，學校出臺一系列規章制度加強對教師的全方位培養，如指導老師做好職業規劃，采取如安排進修提高、一對一提高、隨堂聽課做助教、鼓勵攻讀博碩士學位等各項措施，幫助教師實現角色轉換，盡快融入學校教學工作和科研團隊建設。

2.擁有一批熱愛教育事業且素質優良的教師隊伍。

校區50多年的歷史，孕育了一批具有較強的責任心和事業心、熱愛教育的教師。他們戰斗在教學第一線，大部分具備“雙師型”素質。這些“雙師型”教師，一方面，精通所授專業的基礎理論、專業知識，熟悉國內外相關學科的先進技術理論，掌握良好的授課技同職業指導能力。另一方面，他們具備精良、豐富的行業、職業知識和實踐能力，具備較好的頂崗工作的能力，精通本行業的技能技巧，善于解決突發性技術問題；并且具備把行業、職業知識及職業實踐能力轉化為生產力并進行生產的能力。如此集“能講、會做”于一身的“雙師型”教師的教學，給學生營造了培養創造力，提供了運用理論知識解決實際問題的環境，加深并鞏固了對相關知識的認識和理解。學生的邏輯思維能力、分析判斷能力和解決實際問題的工作能力，都能得到不同程度的提高。毋庸置疑，這對于高校的生存與發展起著重要作用。教師對于所擔負的教學任務都竭盡全力完成，由此獲取信息和知識的能力不斷增強。此外，他們還會花大量時間鉆研業務，不斷提高自己。

（二）劣勢因素。

1.教師對本科學校辦學理念、辦學目標認識不夠。

升本轉型對蘇州大學陽澄湖校區自身來說是一個跨越式發展，學校從高職院校直接升為“211”綜合性大學，學校的辦學目標由當初為高職畢業生到現在的面向未來、更寬更廣的范圍培養人才，辦學理念也發生了質的轉變。了解學校的辦學目標與辦學理，有利于教師明確自己的教學目標，提高學校的辦學質量。然而，從目前看，大多數老師的教學思想與理念還停留在高職教育階段，并沒有發生相應的轉變。

2.師資隊伍結構不合理，缺乏高素質人才。

由于相關歷史原因，造成了校區學歷層次跟不上高校建設的要求。同時，近五年我校引進青年教師過多，造成職稱結構失衡，給師資隊伍建設帶來很大困難。截至2010年底，我國普通高校共有專任教師134.3萬人，其中，具有研究生學歷的教師比例從2000年的31.3%提高到57.1%，而我校區這一比例僅為31.63%，博士研究生學歷目前只有5人，而具有本科學歷的占教職工半數以上，這離普通高等學校本科辦學條件指標合格評估規定的標準，還有一定的差距。普通高校專任教師中，副高級（副教授）和中級（講師）職稱比重占全部教師的2/3以上，基本穩定。合并后的前幾年，為了適應高職院的快速發展，校區加強了師資隊伍的建設，教授、副教授所占比例有所上升，但相關職稱的教師比例遠達不到全國普通高校的水平，尤其是教授的比例。此外，原有稀缺的學科帶頭人極度缺乏，高層次、高水平的創新型人才尤為稀缺。

3.教學方法和教學內容與本科存在差距。

高職院校培養的是技能型人才，重在知識的傳授、技能的培養。盡管多年來在教學中倡導啟發式教學，但實際課堂上還是固守“滿堂灌”、“填鴨式”的教學方法。本科院校應培養有創新精神與創新能力的知識型人才，課堂教學更多的是激發學生思考，引導學生獨立思考，自主學習、全面發展。因此，對于高職教師而言，過去的教育理論與經驗很難適應今后的教學任務，教師普遍面臨由 “講解”轉變為“啟發誘導”的任務，面臨由“知識的傳授者”轉變為“學生學習的促進者、組織者、指導者”的問題。從專科學校升為本科院校以后，教師隊伍素質的提升方面存在明顯的滯后性，如有些教師由于受傳統專科教學模式的影響，不適應新形勢下高等學校的教學，且部分教師不具備本科教學的水平。

4.教師科研意識差，科研能力不強。

高職院校以教學為主，教師承擔著大量的教學任務，科研時間大量地被教學事務擠占，加之教師比較習慣于“教”而忽視“研”，故科研意識淡薄，科研與技術開發能力不強。另外，高職院校科研設施普遍陳舊落后，經費少而分散，無力承擔較大的有影響力的科研項目。在此背景下，高職院教師一般沒有自己的研究方向，更沒有科研方法和科研經驗，相較于本科教育對教師的要求，教師的專業素養、科研能力等水平整體偏低。教師對科研的忽視，阻礙了教師學術水平的提高，教師群體普遍呈現理論基礎薄弱、知識面窄、綜合素質較低的現象，與本科院校要求教師教學與科研并重極不相稱。

（三）發展機遇分析。

1.高校改革的內部動力逐步加大。

上世紀末，高校逐漸成為社會追捧的對象，高等教育在國家和社會發展中的重要作用已得到了社會公認，政府也加大了對高校經費和政策的支持力度。國家進一步實施“人才強國”戰略，加之實施一系列高層次人才培養工程，這將對學校人才建設提供強有力的支持。老百姓對高等教育的需求不斷上升，人民生活水平的提高使繳費上學改革順利實施，這為高校的發展注入強大動力。同時，國家正在全面推進事業單位收入分配制度改革，在高校中實行崗位績效工資制度。

2.學校需要不斷補充師資力量。

近幾年，蘇州大學發展勢頭強勁，擴招帶來師資力量不足和專業發展的不平衡問題，如2008年新建專業軌道交通就面臨教師團隊建設問題。校區50多年的豐富的辦學經驗和教學資源為全國鐵路企業和城市軌道交通行業的發展作出了積極的貢獻，為加強相關專業教師團隊建設提供了可能。

（四）面臨的威脅分析。

1.高層次人才競爭加劇。

21世紀是人才競爭的時代，誰擁有了高層次創新型人才，誰就擁有了發展的主導權。高層次人才是高校師資引進的對象，近幾年蘇州大學引進了許多高端人才，師資隊伍建設的重心是培養引進高學歷、高層次人才，這勢必對校區教師的發展帶來非常大的壓力。

2.不適應本科教師的評價體系，評聘職稱的尷尬。

隨著高校酬金分配制度的改革，職稱的重要性更明顯，尤其是教授、副教授等高級職稱的競爭更激烈。要晉升以上職稱，必須滿足在教學工作量、論文、科研項目、學歷、英語和計算機等方面的相關要求。高職教師除了工作量能超額完成外，在學歷、論文和科研等硬指標方面，與高校教師根本不能同日而語。這實際上決定了他們在短期內難以實現職稱的晉升。盡管這對為高職教育作出巨大貢獻的他們很不公平，但又是嚴酷的現實。

三、升本轉后教師隊伍建設的對策與措施

（一）樹立“以人為本”的教育理念。

“以人為本”是師資隊伍建設的基礎。堅持“以人為本”的人本管理理念，就是要學校人事管理部門實現由傳統的以“事”為中心的人事管理向以“人”為中心的人力資源開發的理念轉變，實現由單純的管理控制向教育資源開發、保障和利用的管理模式的轉變。在各項制度建設中，考慮人的復雜性和能動性，把人視作管理的主要對象和學校的第一資源。要做到充分尊重、信任教師，依靠教師辦學，注重人文關懷和心理疏導，充分調動教師的主觀能動性。全面開發人力資源，最大限度減少內耗，凝聚人心，樹立學院以教師為本、教師以學生為本的理念，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的氛圍，努力構建一個人文氣息濃厚，教師之間、干群之間、師生之間關系和諧，充滿活力的溫馨校園。在保障社會利益與學院利益的同時，還應充分考慮教師的利益，不僅關注教師物質利益，還要關注教師的生活和情感方面。為教師營造良好的工作、生活環境，切實解決教師面臨的培訓進修、職稱評定、住房安排、子女就業等實際問題，使教師們對學院的發展充滿信心，讓他們感到自己是學院的主人翁。

（二）進行人力資源戰略規劃，幫助教師重新規劃職業生涯。

人力資源戰略規劃是學院戰略發展規劃的重要組成部分，為學院實現發展目標提供了強有力的支持和保障。師資隊伍的建設，也應在學院戰略規劃的指導下，按照學校的專業設置和課程結構要求，預測未來教師供給與需求情況，科學制定學院的人力資源規劃，既要使得師資隊伍的年齡結構、學歷結構、職稱結構、專業結構更趨合理，又需要特別重視優勢專業和特色專業人才隊伍的建設。采取一系列措施，有計劃、有步驟地加強師資隊伍建設，幫助教師重新進行職業生涯規劃。而最終達到的理想效果是，學院內無論哪一個位置都能找到合適的繼任者，這個潛在繼任者要么已經能夠勝任這個崗位，要么正在為達到這個崗位的要求而接受培訓。

（三）轉變教師教育觀念，提高師資管理質量。

合并后的學校由于辦學性質、辦學層次、教育理念、教學方法的差異，以及教師角色的變化，必須加快管理制度的調整，在制度上保證教師在知識結構、教學、科研等方面轉變教育觀念和改革教學方法。假若還停留在原來的思維定勢和管理模式上，則會因環境的改變，心理上產生“不適應”，甚至有“抱怨”情緒。角色一旦轉變，就必須根據本科院校的教學規律及時調整自己，根據新學校的辦學定位和目標，重新規劃自己的未來，先確定自己所任教學科（專業）方向，然后通過培訓或進修提高業務水平，更新知識結構、教育理念，及時掌握本學科前沿知識和了解最新科研動態，從而提高專業技能，為本科生上好每一堂課，進而不斷從思想上進行脫胎換骨的轉變。

（四）優化教師資源，打造特色師資隊伍。

根據教師自身特點，按照教學、科研、成人教育方面進行適當分流，促使傳統的純教學型教師向教學科研型轉變。對于教學型教師，既要有較高的理論水平，又要有規范的專業技能。對教學、科研型教師，要求他們教學上有創新，在科研上有突破，成為學科建設的帶頭人，能夠培養創造性人才的“教學名師”。對于一些年齡大，學歷、職稱低的老師，可分配其成人教育學院（或繼續教育學院）的教學任務，這樣才能使人盡其才。

升本轉型后的師資隊伍建設將是一個漫長而又艱巨的任務，如何有效提高這類學校的師資隊伍水平，為學校長遠發展打下扎實的基礎，這還需學校領導與教師在實際工作中不斷探索與總結，正所謂“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。

［1］趙艷，趙瑜.轉型高職院校師資隊伍建設的實踐啟示［J］.職業教育研究，2008.4.

［2］李龍波.對并校轉型的高職院校師資隊伍建設的思考［J］.廈門教育學院學報，2008.3.

［3］朱士中.論應用型本科高校師資隊伍的轉型發展［J］.當代教育科學，2010.9.

［4］李巧林，周文山.運用SWOT理論對高校教師資源開發與管理的研究［J］.科技和產業，2007.3.