牧原公司推進集團型企業知識管理一體化研究

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牧原公司推進集團型企業知識管理一體化研究

尹瑜

河南省內鄉縣科學技術局 河南南陽 474350

[摘要]牧原公司成立于1992年，歷經20多年的發展，形成集飼料加工，種豬繁育，生豬飼養，屠宰加工，沼氣發電，有機肥生產，生態農業為一體的循環經濟產業鏈，中國養豬行業旗艦公司，農業產業園國家龍頭企業。

[關鍵詞]牧原公司；戰略超前；制度先進；管理規范；知識經濟；產業循環；樹立標桿；以點帶面

牧原公司在生產--學習--改進--再學習--再改進的循環上升的過程中不斷進步，經過一系列全局性產業結構、資本結構、資產結構的調整優化和體制機制的改革創新，取得了令人矚目的改革發展成效，有別于其他企業知識管理建設專注于建系統的做法，牧原公司采取的是“搭體系，建系統；整體規劃、試點推進；樹立標桿，以點帶面”的建設推進模式，為公司企業開展知識管理工作提供了寶貴財富。

第一，經營業績逆勢而上并保持高速增長。與2008年相比，資產規模、營業收入、利潤總額、上市公司總市值等主要經營指標實現了翻番，相當于“再造一個牧原公司”。

第二，核心產業發展規模和行業排名大幅提升。養殖模式和創新型養殖技術，為產品質量提供了有效保障，先后通過了ISO022000食品安全管理體系認證、ISO014000環境管理體系認證和HACCP認證，并獲得了下游客戶的廣泛認可，截止2011年12月31日，公司已有牧原二場、十三場、十五場等10個養殖場被河南出入境檢驗檢疫局批準為龍大牧原的出口豬肉備案養殖場，牧原公司公司銷售給龍大牧原的商品肉經其屠宰分割后，作為向日本出口熟食品企業的原料肉使用。

第三，發展質量逐步提高。公司整體凈資產收益率接近9%，2009年銷售收入達4.3億元；2010年達4.4億元；2011年達11.3億元，遠遠高于同行業平均增長水平，受到國內外同行的廣泛關注。

第四，境內外市場認可度和影響力大幅提升。公司于2012年獲得由21世紀經濟報道和中央電視臺聯合頒發的“最佳商業模式創新獎”，公司是全國首家養殖清潔發展機制項目（CDM）單位，國家現代農業產業技術體系生豬產業綜合試驗站，國家首批生豬核心育種場，國家級原種場，國家生豬活體儲備基地。

當前，牧原公司已進入“全面提升發展階段”，重心轉向核心能力建設，力爭通過核心能力的構建推動核心產業的規模發展、布局優化和績效提升。知識管理作為新興的管理要素，也早在多年前被提上公司管理提升與信息化能力提升的議程。公司高層領導高度重視知識管理，在公司領導班子會議、總經理工作會議上多次強調了知識管理的重要性及意義。認為知識管理是“苦練內功”的重要內容，是提升公司“軟實力”的重要途徑;要求公司上下重視并做好知識的轉移和沉淀，并不斷提升內部人員專業化水平。

公司信息化建設發展綱要中明確要求下階段三年信息化建設，重點為“推動公司協同、打造核心能力”，將管理結構化數據的BI系統與管理非結構化數據的知識管理系統作為公司未來“承上啟下”兩大核心系統，明確經營數據管理和知識管理作為未來公司兩大核心信息化管控手段。

一、基礎與挑戰：公司型企業知識管理實踐面臨的問題

為實現公司知識管理建設目標，牧原公司前期已經開展了一系列的信息化建設與管理實踐，為知識管理奠定了良好的實踐基礎。通過OA系統的建設，積累了公司共性系統實施經驗，并打通了公司上下行政條線的知識與信息傳遞;應用統一的即時通信工具，加強了日常工作中信息的交流與溝通;局部范圍內建立的文檔共享服務平臺和文檔庫，實現了公司某些板塊公司內部、少數部門間的知識文檔的存儲與交流分享。

但總體而言，牧原公司知識管理仍然不夠全面與系統，存在問題可歸納為以下三個層面：

(1)總部積累不深厚：公司各條職能線工作的知識沒有得到有效梳理，大量散落在個人電腦上;大部分項目型知識缺乏有效管理，項目結束后的經驗知識沒有很好的挖掘、傳承;公司經典資本運營項目、投資項目等的經驗知識未能及時地沉淀，隨著人員流動而遺失掉了。

(2)公司上下不連通：獲取知識的范圍和內容受到制約，總部不能快速查找、了解各業務板塊知識;沒有公司內各業務板塊之間知識對接的規范;公司知識缺乏全面有效的向下推送機制。

(3)板塊沉淀不系統：知識零散分布在各業務系統之中，沒有得到系統梳理;業務板塊各分公司知識基本處于割裂狀態，知識橫向分享存有各種障礙;知識管理的水平參差不一，如地產板塊已經開展知識管理，但不少板塊仍然缺乏對知識管理的基礎理解。

結合牧原公司的產業與管理結構特點，綜合來看，知識管理實施的難點主要體現為：

如何統一公司對知識管理的認識：多元化公司管控企業，組織機構復雜，各下屬板塊對知識管理的認識和理解不同，難以統一管理;對知識的界定、對知識管理邊界的界定，是實踐的基礎，更是制定管理體系、明確系統定位、設計實踐思路的前提。需要在開展規劃前期明確公司知識管理的認識基礎，構建統一管理語言與理念框架。

2、如何基于不同產業板塊特色設計多樣化的知識應用模式：下屬板塊涉及業務類型差別較大，有制造型、知識密集型等，知識管理的價值度量很難統一，并需要根據不同板塊業務明確知識管理應用及推廣的模式，使知識管理不僅僅滿足公司管控的要求，更能夠契合子板塊公司戰略與業務特色，真正地發揮知識管理的價值;

3、如何結合公司管理架構制定可執行的推廣計劃與策略：公司內不僅不同產業板塊之間存在較大的業務模式差異，還體現為不同層級之間知識管理實踐基礎的差異，下屬板塊IT基礎存在較大差異，資源約束以及對知識管理的需求迫切度也存在差異，需要切實制定公司向下的知識管理推廣計劃，并根據不同產業板塊“因地制宜”制定知識管理推廣策略。

對牧原公司知識管理實踐面臨的三個難題，如何化解?重點在于如何設計符合公司應用的知識管理體系架構。統一公司知識管理認知及實踐標準，在于進行公司知識管理戰略層面的清晰規劃與界定，既符合不同產業的多樣化的知識應用模式，又明確了公司總部對下屬板塊公司的知識管理不可一統到底，必須留有專業化運營的空間。兩者間“統一”與“多樣化”矛盾的關鍵，在于合理界定公司知識管理體系的管控深度，明細公司上下不同層級知識管理的權責與義務。

二、六步驟開啟公司知識管理實踐

AMT為牧原公司知識管理實踐設計了六步驟實踐方案，推動牧原公司知識管理實施，依次為現狀診斷、愿景明晰、內容規劃、系統承載、機制推動、行動計劃(見圖1)。

2.1現狀診斷：全面把脈、評價公司知識管理成熟度

牧原公司知識管理規劃前期開展了全面的需求調研與分析，進行公司知識管理現狀診斷。現狀診斷從戰略目標、知識內容、組織機制、績效激勵、技術平臺和文化六個方面展開，并貫穿始終，作為知識管理藍圖規劃、管理體系設計以及下屬板塊知識管理推廣建設的評估指引(見表1、圖2)。

表1　集團型企業知識管理評估框架

知識戰略維度評估：知識戰略維度的診斷分析從知識價值認知度、知識管理愿景與目標、知識管理對業務支撐、知識管理行動舉措幾個方面提出。對戰略維度的評估發現公司員工較為普遍認識到了知識資產的價值，且知識愿景與目標開始提上議程，但表述并不清晰，并缺乏相應的落地措施。早期的知識管理實踐并未以明文方式宣傳及向下推廣，因而在戰略目標維度上，需要公司層面上明確定義，并進行廣泛宣傳，加以引導。

知識內容維度評估：知識內容維度診斷與分析從知識分類結構、知識資源沉淀與積累程度、知識分享程度以及知識復用程度四方面進行評估。對知識內容維度分析，了解到公司在知識分類、存量知識積累方面已經具備一定的基礎，在知識分享和復用方面存在較多阻礙，知識分類規則的不統一、知識積累工具的分散以及不規范是阻礙知識共享與復用的主要原因。

組織機制維度評估：組織機制維度診斷與分析從管控模式、組織結構、管理制度、推廣機制四個方面綜合評估。牧原公司沒有明確的管控模式，而且知識管理的組織團隊、職責及管理制度、推廣機制還有待進一步設計確定。公司領導在項目工作匯報會議上明確提出需要進一步落實組織保障，需要明確公司知識管理上下分工、完善管理機制。

績效激勵維度評估：績效激勵維度診斷分析從考核指標、過程監控、績效評估、績效激勵四個方面評估牧原公司在知識管理績效激勵方面的努力。從國內實踐案例來看，知識管理績效激勵一直是企業知識管理實施的短板。牧原公司目前也未建立正式的知識管理監控、評價、激勵機制，特別是在績效激勵方面需要提升。但從認知層面而言，公司領導高度重視知識管理績效獎勵工作，在項目工作匯報會議上明確強調知識管理需要納入公司的事業計劃考核體系中。

技術平臺維度評估：技術維度評估從當前公司應用的IT技術與工具來對公司日常知識管理活動在知識獲取、知識存儲、知識共享以及知識安全方面進行支撐，評價知識管理IT技術支撐方面的成熟度。從評估結果來看，牧原公司總部的IT基礎要高于試點板塊，且總部與試點板塊都需要提升和改進知識權限與安全控制方面的技術支持(原先的文檔共享服務在知識安全支撐方面較弱)，公司上下迫切需要一個具備靈活的權限控制手段并可打通各應用系統，進行充分知識共享的統一平臺。

文化維度評估：文化維度評估考察企業原有文化對知識共享、應用、學習和創新方面的支撐力度。公司原有文化體系對知識學習及創新兩方面具備較強支撐，但是對應用及共享的支撐尚有不足。應用及共享的不足一方面是由于IT技術方面的限制，另一方面更多的則局限在一些員工對個人知識產權的過度保護及應用限制方面，需要通過激勵措施加強引導。

牧原公司總部和板塊試點單位都進行了全面的問卷評估，并應用AMT公司型企業知識管理成熟度評估模型，發現牧原公司知識管理目前處于實踐階段，公司整體已經開始有計劃地實施知識管理能力建設。調研結果也發現公司總部的知識管理實踐基礎相比板塊要略高，總部的IT基礎、知識內容基礎相對優于板塊公司。

六維度分項的評估結果與國際知識管理實踐標桿企業西門子的數據對比上看，牧原公司在知識戰略、知識結構、組織機制、技術方面差距較大，未來可重點加以管理提升，見圖3。

評估結果的應用：構建公司動態知識管理能力評估框架

六個維度的知識管理評估結果不僅回答了牧原公司整體知識管理所處階段及成熟度，并通過與標桿企業知識管理實踐差距的對比分析進一步明確改進提升的重點方向。同時，評估結果也為公司知識管理初始狀態建立了數據基礎，未來引用六維度24項評估指標可建立公司動態知識管理能力評估數據模型，回顧分析與評價公司知識管理實施效果。

此外，六維度的知識管理評估框架可作為公司總部對下屬板塊各單位知識管理能力定性評估的標準。AMT咨詢結合牧原公司的考核體系，設計了公司對板塊公司知識管理評估考核項及考核方法，公司總部可用以來全面評估下屬板塊知識管理向下推廣工作的實施效果。

2.2愿景明晰：確定我們的目標在哪兒? 如何實現?

AMT在需求匯總和廣泛意見的交流基礎上，為牧原公司理清了知識管理建設目標與方向。明確公司知識管理建設的愿景為建設五大平臺，提升公司“軟實力”。五大平臺分別為知識資產沉淀平臺、知識互動平臺、技能分享平臺、文化協同平臺及創新輔助平臺(見圖4)。根據公司整體業務特點及知識管理推廣需求，將知識管理實施劃分為兩大階段：2012-2013年為初步建設階段、2014年起為優化延伸階段，分別明確近遠期知識管理建設目標及策略。

近期以知識沉淀、知識共享、技能分享三大平臺建設為主方向，以公司總部及三大核心業務板塊公司為實施主體，完成兩項建設任務“構建一套體系、搭建一個系統”，為下階段全面推廣及常態化知識管理運營構建基礎。

2014年后進一步推進文化平臺建設，結合創新體系推進創新輔助支撐平臺建設。推進過程中實現三大核心板塊及其它板塊知識管理建設的縱向延伸，逐漸推廣覆蓋至板塊下屬公司，實現知識管理與業務流程的緊密結合。同時，進一步形成和完善核心知識向公司總部聚攏的機制，推進公司知識整合及聚集效應。

2.3內容規劃：管理什么知識?如何管理?

知識內容規劃需要基于對公司存量知識的調研、知識需求與知識傳遞關系的分析，構建適于應用的知識分類體系，在構建分類邏輯之前先統一規范公司的知識定義。牧原公司將知識定義為“可復用、可轉化為核心能力和員工關鍵技能的各類信息”，明確了公司三類知識資產：組織知識、人員知識及關系知識，并分別針對上述三類知識資產，構建管理策略、引入管理工具。

組織知識是企業在運營、生產、管理、研究等過程中沉淀的知識，如戰略、規劃、報告、制度、規范、計劃、總結、項目成果及論文等，多表現為已經顯性化的知識成果。組織知識以結構化管理方式進行管理，通過系統平臺工具加強組織知識的有序積累、便捷共享與應用。平臺工具包括知識庫目錄、多維度屬性、標簽、知識地圖及多種搜索組合檢索方式等。

人員知識指員工本身擁有的知識經驗，如個人總結的經驗、技能、技巧等，多表現為依附于人腦的隱性知識經驗。人員知識以推動經驗知識顯性化以及推動構建專家網絡方式，促使知識在人際間交流分享，并積極應用平臺加以積累記錄。管理工具包括知識問答、協同寫作、專家黃頁等互動交流支持模塊。

關系知識是企業與外部相關主體(供應商、客戶、競爭者、政府機構、媒體等)在聯系和協作過程中形成的各類信息，如外事指引、資源名錄等，通過梳理展示關系資源，推動關系資源的共享，最大化公司資源利用效益，可產生實際的效益。通過構建合作伙伴名錄、建立伙伴百科等方式進行共享推廣，提供關系資源服務。

知識內容規劃的難點在于如何分級呈現核心的知識內容，并規劃公司整體普適的知識分類結構，推動公司知識的“橫向協調與縱向貫通”。內容規劃需要基于知識多方面的需求開展并且需要考慮日常管理的成本。建立面向公司一體化的知識分類標準不可太具體和僵硬，否則無法滿足各板塊子業務單位個性化的知識需求。知識分類框架設計又需要綜合考慮，全面覆蓋，以滿足知識結構化、標準化管理的需求。牧原公司知識內容規劃綜合考慮了知識沉淀、分享與推廣應用的需求，構建了基于知識沉淀和共享的知識內容管理藍圖與核心知識內容(如大型資本運作項目)展示框架，設計了基于平臺的知識結構化管理的知識分類體系。

對于多元化大型企業公司來講，公司層面如何在最大范圍內讓那些共性知識在公司范圍統一管理、實現有效共享，是非常關鍵的。因此，從知識分類體系的層面，牧原公司最終設計構建兩級知識庫架構，橫向統一共享的專題知識庫及縱向日常職能領域知識庫，如圖5所示。其中，公司統一共享的專題知識指的是公司所有員工均需了解或掌握，且在公司內具有共享、復制、推廣和應用價值的各類知識，包括但不限于公司歷史、公司概況、公司戰略、經營總結與計劃、企業文化、制度規范、外部資料、經典案例以及員工培訓等，各下屬產業板塊屬于上述范圍內的知識均提交給公司統一共享，公司層面對其知識質量、知識的全生命周期進行嚴格審批管控。

各職能領域知識包括強總部管控職能領域知識和戰略支持職能領域知識，職能領域的知識一般也分為組織知識、關系知識和人員知識三類，其中，組織知識又分為日常職能工作成果、項目成果、外部知識和經驗案例。職能領域知識由公司總部對應職能的各個部門負責管理，同時延伸到下屬產業板塊的相應職能領域，推動公司上下職能線知識的縱向貫通和共享應用。

公司各下屬產業板塊可參照公司的知識分類體系，設計兩級知識庫架構。見圖5。

2.4系統承載：工具定位決定實施應用的效果

系統工具往往嵌套了管理思想，因而系統承載的效果，關鍵還是看是否較好地切合了知識管理整體規劃的核心內容。空泛的規劃對系統藍圖設計不具備指導性，系統落地的要求同樣考驗整體規劃的合理性及質量。

系統的規劃藍圖不僅僅指向公司的系統功能模塊藍圖，更需要考慮到系統的整體定位及應用設想。系統整體定位回答了牧原公司知識管理系統管理的邊界，告訴大家知識管理系統主要管理的對象是什么，它與公司內部其他已經管理了部分非結構化數據內容的系統之間的關系。圖7給出了牧原公司知識管理系統與其它系統之間的銜接關系，界定了公司搭建的知識管理系統。

(1)知識匯聚平臺的系統支持：牧原公司知識管理系統首要需要管理的是公司員工個人電腦中未被挖掘與共享的顯現知識，以及在工作中積累的工作經驗、總結，實現未被IT化的、各部門員工分散的知識結構化積累與共享。除了個人電腦、員工個人的經驗知識，牧原公司也分析了公司現在幾個存貯了非結構化數據的核心系統，將辦公系統、E-HR系統中需要歸檔管理在知識管理系統的內容進一步界定，并制定集成策略，實現跨庫的知識動態積累。對于手動上傳發布及系統動態歸檔的知識文檔，知識管理系統提供了知識庫分類管理的功能，并在系統規劃初期即根據各部門職能、項目分類等設計了此部分知識的分類管理結構體系，進行規范化管理，實現知識管理系統首要的知識沉淀匯聚的目標。

(2)知識共享平臺的系統支持：在調研中大家反復強調日常工作需要的多類知識信息分布在不同的系統，知識檢索需要登錄多處，且原系統檢索功能較弱，知識搜索困難極大地阻礙了知識的共享與復用。另一種情況是，多個專業職能領域的管理系統，由于存在知識安全的較高限制，在原系統中嚴格控制了知識信息的閱讀、下載權限，這些系統僅僅開發給部分工作域內的員工使用，使得公司多數員工甚至都不知道公司已有的大量專業知識。為支撐公司知識共享平臺的打造，牧原公司設計知識管理系統跨庫知識信息檢索的功能，通過知識管理系統開放給全體員工知識檢索和基礎信息查詢的權利，員工可通過知識管理系統統一的檢索平臺實現跨庫知識的查詢，同時，對此部分權限及安全控制較高的知識內容，知識管理系統中并不保留實體文檔，因而不需要為此設計過于復雜的權限控制體系，也不會破壞原有系統該部分知識文檔保密管理的要求。員工通過知識管理系統，首先了解到有什么知識可支持自己的工作，并知道可以在何處獲取，從而進一步推動公司知識共享與應用。

(3)技能分享平臺的系統支持：技能類知識內容，一部分可轉化為公司核心管控的顯性知識文檔，如公司資本運作項目過程中重大問題處理方案。公司知識管理重點管控知識內容將在公司核心知識庫中進行嚴格的知識沉淀、發布、共享應用的控制，并由公司領導及對應領域資深專家把控核心知識質量，由公司知識主管進行共享應用的推動。牧原公司知識管理系統中核心知識庫提供的核心知識的全生命周期管理，同時設計專項的知識地圖，進行相關知識的集中結構化展示，推動知識的分享。此外，對于技能類的知識內容，其中大部分為無法結構化沉淀的隱性知識和不成體系的離散知識信息。牧原公司知識管理系統引入并設計了問答知識、百科知識、專家黃頁、虛擬團隊，以社區化知識交換的模式，推動兩岸三地公司上下員工之間的經驗技能知識的交流與分享。通過推動核心經驗知識顯性化，推動人際在線交流方式，實現牧原公司技能知識分享平臺建設的知識管理建設目標。

2.5機制推動：搭建三級管控架構

建設多元化產業公司的知識管理體系，核心在于明晰公司上下各級在知識管理建設實踐中各自負責什么，層級分工，即明晰公司知識管理的管控模式。

管控模式：管控機制、管理體系搭建需要結合公司當前的管理架構、公司知識管理基礎及戰略目標綜合考慮分析確定。牧原公司當前是三級的管控體系，聯合項目組最終討論設計的公司知識管理管控結構也為三級架構。公司總部、產業板塊總部以及板塊下屬公司三級之間分別明確知識管理建設權責與要求。管控層級如圖8所示：

公司總部對板塊進行知識管理建設工作的評估及考核，板塊內責任落實到板塊總部，由板塊總部根據公司統一規劃及考核要求，推動內部板塊下屬公司的知識管理建設。公司總部發布統一的知識管理辦法、規范的知識分類設計指導手冊等，對全公司知識管理工作進行宏觀指導。

三級管控架構明確了公司知識管理基本管控結構及建設主體，具體在知識管理的戰略目標、知識內容、組織機制、績效激勵、系統以及文化6個知識管理要素中進行推進，如圖9所示。

牧原公司在六個管理領域中，總部核心起到作用的是，戰略及目標引領、方法論指導以及系統平臺服務。板塊總部及下屬單位根據總部戰略及指導原則、方法，構建自己的知識管理體系及具體運作流程，進行各自領域知識的專業化運營，同時總部基于對板塊自身管控能力、IT基礎及資源的分析，提供系統平臺技術支持。

組織框架：根據公司知識管理建設階段及常態化運營階段不同特點及工作任務，設計兩階段的組織設計方案。建設推廣階段，知識管理體系搭建可視為公司一項管理提升及創新項目，需要廣泛聽取公司上下及各部門意見構建體系，因而可以采用項目團隊的方式，建立公司領導小組、主要牽頭部門組建公司工作小組，各實踐單位及部門負責人及骨干組成建設實施團隊，共同開展知識管理建設。等到知識管理建設初步獲得成果，則逐漸轉化為常態化運作，知識管理作為一項公司常態化管理事務納入具體部門職責。在公司辦公室下設置正式知識管理中心，設置專職知識管理崗及技術崗，各部門設置知識管理兼職崗位，明確相應部門管理職責及崗位職責，推動日常知識管理運作。

運作體系：知識管理日常運作機制是根據管理對象設計的。針對牧原公司不同類別的知識，制定各項工具應用規范，并建立如公司重點項目知識復盤機制，明確項目過程中經驗知識管理及項目核心成果的管理要求，建立公司專家網絡構建及運作維護機制、公司管理提升類項目知識地圖的應用維護機制，以及日常知識的梳理、發布、共享應用規范等。知識管理運作機制及規范最終制作形成知識管理制度及指導手冊，用于指導各板塊知識管理建設推廣。各板塊可根據公司統一要求，明確本單位知識管理核心管理知識內容重點、工具應用方式及模板，建設板塊自有特色的知識管理體系。

不同業務板塊知識管理重點及推廣應用模式會有所區別，可在公司統一規范指導下自行設計具體領域知識運作流程，具體單位內部知識管理的日常運行維護、具體流程的設計以及日常知識內容的全生命周期管理由公司各板塊單位內部負責。公司考核的內容重點關注板塊知識管理體系建設的完整性以及建設工作的執行度，包括被列為公司年度核心知識的部分知識內容建設工作。公司通過對板塊知識管理能力水平評估，建立公司內部知識管理實踐標桿，進行相應的正向激勵，做到真正的賞罰有度。

2.6行動計劃：明確實現公司知識管理目標的路徑

為確保公司知識管理戰略向下推廣，聯合項目組分別從管理層面(組織機制、績效激勵)、知識層面、技術層面及文化推動四個方面，設計共計48項任務卡片，形成公司總體知識管理實踐計劃以指導知識管理開展。

為確保后續知識管理建設計劃的可執行性，設計行動計劃需要考慮以下幾個關鍵點：

(1)建設計劃行動卡片不是簡單列出任務名稱，需要在任務卡片中明確幾個核心內容包括：任務名稱與內容描述、投入資源估算(人力資源、時間及資金預算)、責任主體及參與范圍、關鍵點及難點分析。

(2)行動計劃需要重點考慮各個單位建設需求以及資源配備，合理編排實施時間。例如，牧原公司下屬某非核心業務板塊，調研中反饋對知識管理需求比較迫切，但經過綜合考慮，該業務板塊目前IT基礎較弱，目前首要開展協同辦公系統的應用推廣，再進行知識管理系統建設。

(3)行動計劃的設定需要反復的論證，多輪溝通。行動計劃絕對不是閉門造車的產物，需要相關人員進行多輪的討論，尤其行動卡片內容涉及到不同責任主體時，需要相關人員進行確認并提供建議，最后匯總各方建議，豐富并優化卡片內容。

三、實踐出真知：公司型企業知識管理難題突破

公司型企業知識管理面臨著有別于其他單體企業知識管理推進的難點，如何進行突破，在牧原公司，項目組結合實踐問題也進行了深入的思考和探索，這里我們選擇五個問題進行分析。

3.1知識管理推動“自上到下”還是“自下而上”?

公司型企業知識管理實踐是個復雜的工程。多元化公司架構復雜、業務類型復雜，往往涉及多種類型的專業化下屬企業，其知識管理的有效推動是重要難題。現實的情況，我們發現公司總部的IT部門經常會收到下屬公司實施知識管理的需求，但遲遲不批準開展。從總部管理角度考慮出發，知識管理是新興管理提升的手段，是發展趨勢。但是應該如何下手確實難以權衡。知識管理是參與的全體足夠廣泛，越能發揮知識的匯集與復用價值，因而公司型企業知識管理實踐具有價值優勢，但是受限于公司的管理結構及管理復雜度，知識管理從上往下推廣對公司管控能力是項巨大的考驗，同時，推進的方式如果過于僵化，打擊了下屬公司的知識管理自主運營管理積極性，反而起不到良好的效果。

反過來，我們也可以看到一些實際案例是公司下屬公司開始了知識管理建設的情況。自下而上的效果如何?我們可以歸納為兩種結果，一是“知識管理”最終僅僅停留在了下屬實踐單位，沒有推開;二是，公司總部將下屬公司的經驗進行了提升，但基于公司整體的應用重新搭建了平臺，與原實施單位之間系統進行復雜的集成開發或者直接推翻原系統。浪費之余，也一定打擊了實踐單位的熱情。

牧原公司綜合考慮了推廣的兩種模式，選擇的是自上而下的推動。但在實踐上借鑒了自下而上知識管理的優點，通過兩個手段控制確保“自上而下”推廣模式的成功。首先，知識管理工作作為提升公司“軟實力”的重要手段及“一把手工程”，公司主要領導高度重視、親自推動。其次，在管控模式的確定中，公司在統一規劃的基礎上，遵從“整體規劃、分步實施;試點運作，全面鋪開”的思路，先在總部及一個試點單位實施推行，然后再在公司主要產業板塊全面鋪開。在統一規劃的基礎上，始終考慮下屬單位知識管理的特殊性，在產業板塊規劃建設過程中留有余地，不一味強貫，強調在統一規劃下的專業化運營，確保下屬公司知識管理的靈活性及建設積極性。再次，在核心落地的工具平臺上，總部進行了一定的產品和平臺功能的控制，明確知識管理系統為共性系統，以確保上下知識管理平臺能夠互通，并盡量推行下屬單位使用同一系統，同一標準化管理工具及邏輯框架，尤其在需要知識更多交互的社區型知識管理模塊，公司統一推廣專家黃頁、問答、百科等以提高知識集約化經營的價值效益。

3.2知識管理推動如何保證知識共享的廣泛性與保密性?

知識共享是多元化公司推動知識管理的核心和關鍵所在，更是難點所在，能否有效實現知識的共享，事關多元化公司知識管理的成敗。

對此，牧原公司首先綜合考慮了知識沉淀、分享與推廣應用的需求，構建了基于知識沉淀和共享的知識內容管理藍圖與核心知識內容(如大型資本運作項目)展示框架，設計了基于平臺的兩層知識架構，包含在公司層面中共享的橫向共享專題知識，以及各個職能領域內部及之間層面共享的縱向職能及專業領域知識，實現公司知識的“橫向協調與縱向貫通”。橫向共享專題知識屬于公司系統內強制共享的知識，具有在全公司共享、復用的價值，全體員工都應該了解或掌握;而縱向職能專業領域知識，更多關注的是職能領域間知識的縱向貫通，是職能領域間復用頻次較高的業務、經驗知識。

其次，建立了公司指導性的知識分類標準，明確統一分類框架和知識庫知識目錄分類原則與設計邏輯;板塊公司可根據公司標準結合自身需求設計各單位自行應用的日常知識庫知識目錄分類，推動公司上下職能線條的知識貫通。各板塊公司進行知識分類體系設計時，要求每個部門大的分類框架盡量與公司對應職能部門的框架保持一致，而在該層面下往下延伸的細化分類，公司不做嚴格規定，以板塊公司自行設計為主，以保證下屬板塊具體業務知識的特殊性需求得到體現。

再次，公司提供了統一的知識管理平臺，各產業板塊在此基礎上分別建設各自的知識管理系統。系統要求公司內部所有文件的搜索功能必須對內部員工開放，對于密級較高的文件，通過借閱方式實現信息的有限度共享。

3.3知識管理落地，如何保證體系的全面落實及有條不紊?

知識管理的落地是整個體系的落地，對于多元化公司來說，往往不會采用單一的落地途徑，而是綜合考慮、逐步推進。牧原公司的知識管理，第一步首先實現知識基礎資產的導入，重點以知識倉庫和知識地圖的落地為主，保證基礎系統中有足夠的基礎性知識供員工日常參考;第二步，采取知識社區落地方式，重點以論壇、百科、員工個人知識管理中心、圈子、微博等重要應用的落地為主，推動個人及領域經驗等隱性知識的顯性化及平臺活躍度;第三步，重點打造整合性門戶，保障其他業務系統中的有效信息和重要知識能夠及時、完整、順暢地傳遞到知識門戶中，避免知識門戶信息來源的單一和孤立。

3.4知識管理落地 如何建立長效組織保障機制?

公司“軟實力”的培養是一項長期工作、不能一蹴而就，建設期完成后，領導的繼續重視以及持續的資源投入，轉入到常態化運營，同時建立一套長效的組織保障機制，保證有有專門的人力與資源成本等持續性投入，避免“前功盡棄”。另外一方面，多元化公司的知識管理牽涉面大，覆蓋范圍廣，業務類型復雜，更加增加了知識管理組織保障的難度。

根據知識管理建設階段及常態化運營階段不同特點及工作任務，應確定不同的組織設計方案。建設推廣階段，采用項目建設的方式、集中力量建立公司工作小組，共同開展知識管理建設。進入常態化運作階段后，知識管理納入到具體的部門職能管理，作為一種常態化的職責。牧原公司在公司通過在辦公室下設置正式的知識管理中心，設置專職知識管理崗，各部門設置知識管理兼職崗位保證知識管理工作的持續性人力投入。

同時，為保證投入人員的專業度，牧原公司在選擇知識管理中心人力資源的時候，對人員的能力提出很高的要求，明確知識管理專職人員需要對企業發展方向、業務運營具有深刻的認識，同時具有較強的推動力和協調力。

3.5知識管理推動“胡蘿卜與大棒”何者更為有效?

我們看到很多組織開展知識管理建設，經常卡在推廣應用的初級階段。究其原因，發現很多企業在開展知識管理實踐初期設計的考核激勵，最終未能有效推行。這里我們拋開執行力問題不管，先看看大家在推廣方面比較為難的是什么問題?很多知識管理責任部門受困于采用正向激勵策略吸引下屬單位推進知識管理，還是以強制規范以及行政指令方式推動。正向激勵方式比較受大家的歡迎，并且實施阻力比較小，但是問題在于如何持續推動。正向激勵尤其是物質獎勵時，員工感受到的刺激會逐年降低，除非不斷加碼加強吸引。此外當知識管理建設初期，任務較為繁重時，員工普遍的反應可能會放棄激勵以平衡工作量。因此，我們可以看到在知識管理建設初期，更多企業采取偏向于強制的行政命令以推動知識管理工作。強制要求不免會引起員工的抵觸情緒，實施有一定阻力。牧原公司在開展知識管理推動方面，采取的是反復溝通及完整分工自主推動方式管理推進計劃。一方面，公司把知識管理納入總部各部門及各產業板塊的年度績效考核工作，考核要素結構的完整性，如是否制定明確建設計劃、是否按公司要求建立知識管理組織、是否完成分類體系設計等。凡是溝通確定為年度板塊工作計劃的為強制考核內容;另一方面也采取正向激勵的方式，鼓勵各部門、各板塊單位對知識管理不斷進行完善，對建設的效果、額外投入的工作和資源、內容的質量則以正向激勵為主，通過事業計劃中的加分項以及激勵性的物質獎勵得到體現。既確保公司知識管理的基礎工作得到有效推行，又激發了各部門各單位的積極性。

3.6知識管控，總部板塊責任邊界如何切分?

多元化公司一般都有自身的管控模式，牧原公司的管控模式是強總部管控下的專業化經營。具體說，就是三級管控架構，總部作為戰略管控為主的五大管控中心，板塊實行專業化經營模式。作為公司管控模式中的重要組成部分，知識管理必須要與公司的管控模式相結合。

牧原公司知識管控的核心，在于明確切分公司總部和下屬板塊的責任邊界與分工，明確雙方的責權利。因此，牧原公司知識管理采取三級管控模式，公司總部主要負責全公司知識管理工作的統籌、建設、指導，明確全公司知識管理整體建設愿景、階段性目標、建設原則、建設策略及要求;建立公司知識管理組織和制度，提出并統一整個公司的知識分類體系設計原則和知識分類數據規范;做好整個公司知識管理系統的定位、功能藍圖和技術規范;建立公司知識管理評估、考核和激勵的管理要求與規范，同時指導并推動板塊主體公司的知識管理建設工作。而下屬板塊更多地是在公司公司的整體規劃要求下，負責各自板塊知識管理的具體建設工作;根據公司的知識分類體系設計原則和知識分類數據規范，做好本單位的知識分類體系設計和知識內容梳理;建立本單位知識管理組織和制度;基于公司統一的知識管理系統平臺，負責本單位的知識管理系統建設;根據公司的規范和要求，做好本單位的知識管理評估、考核和激勵工作;同時指導并推動板塊所屬公司的知識管理建設工作。

三級管控架構既明確了公司知識管理基本管控結構及建設主體，保證了全公司知識管理工作整體規劃建設的統一性與規范性;又使各板塊能夠實行板塊內部知識管理工作的專業化運營，保證了各板塊在知識管理工作中的責任性和自主權。

牧原公司的知識管理工作，從建設規劃階段開始，就得到公司領導的高度重視;在建設過程中，又聽取了公司上下多方的寶貴意見，同時參考了華潤公司、西門子等多家外部企業的建設經驗，為知識管理實踐的開展奠定了良好的認識基礎，深刻地認識到知識管理實踐工作開展的重要性與迫切性。

有別于其他企業知識管理建設專注于建系統的做法，牧原公司采取的“搭體系、建系統;整體規劃、試點推進;樹立標桿、以點帶面”的建設推進模式，為公司型企業開展知識管理工作提供了寶貴的經驗與借鑒作用。

四、推進模式對社會經濟發展和行業科技進步的意義

4.1技術成熟度評價

模糊數學的理論基礎是模糊集，模糊數學是運用數學方法研究和處理模糊性現象，把待考察對象及反映它的模糊概念作為一定的模糊集合，建立適當的隸屬函數，通過模糊集合的有關運算和變換，模糊集合論采用模糊綜合評判的方法對難以獲取精確評價值的指標進行定量研究，可以獲得對非財務指標績效評價的精確的數據。

模糊綜合評判運算如下：首先應建立評判對象因素集U={u1, u2, …, un}和評價集V={v1, v2, …, vn}，再建立單因素評判1，即建立一個從U到F（V）的模糊映射：f:U →F(V ),?ui∈U

由f可以誘導出模糊關系，得到模糊矩陣：

稱R為單因素評判矩陣，于是（U, V, R）構成了一個綜合評判模型。因為對U中各個因素有不同的側重，需要對每個因素賦予不同的權重，它可表示為U上的一個模糊子集A=（a1,a2,…,an），且規定=1 （i=1,2,…,n）；通過設定和運算，在得到R與A后，根據綜合評判模型為B=AR，可得：B=（b1,b2,…,bm），它是V上的一個模糊子集，其中，

根據公司所實際狀況和設立評價指標，堅持層次性原則、集約性原則和實用性原則，構建的評價指標體系進行指標選擇和設計。從財務數據來看，業績正在穩步攀升。財務指標分別選取了成本控制率、運作效率、業務利潤率和資產回報率四項評價指標；顧客是企業內部管理的終極服務對象，所以顧客指標選取了顧客滿意度、顧客參與度和市場份額三項評價指標；內部流程決定了企業向顧客提供的產品和服務的質量，這一指標選取了設計合理性、流程執行力、部門協調性及技術創新力四項評價指標；學習與成長，是企業可持續發展和業績不斷改善的基礎，評價體系選取了員工滿意度、人才流失率、領導力發展及信息系統效率四項評價指標；另外公司結合實際又增加了一個新的評價指標“行動計劃”，將企業戰略層層分解后，該層面選取了完整合理性、計劃完成率、員工能力及方案創新四項評價指標。

指標評價體系

在確定評價指標后，就需要對所選取指標的進行評價，即確定各指標層的權重，建立評價等級，并獲取評價數據。本文獲取指標層權重和評價等級數據的方法是專家評分法，即邀請專家對該企業的各項指標和發展態勢進行評價，根據評價結果進行整理，來取得評價指標的有關數據，另外，對財務和非財務指標及企業發展的綜合實力進行評價，建立企業發展態勢評價集：V={優，良，中，一般，差},

V1={很強，強，較強，一般，差}，因為評價集分5個等級，故為兩個評價集的賦值均為5，4，3，2，1分。下面進行單因素評判：

財務指標：企業發展的綜合實力進行評價，財務指標表現也進行了專家打分（進行獲取數據之前，先建立模糊評價矩陣R1及權重集A1），并據此進行評價。

財務指標評價數據

根據以上評價數據可以得出財務指標單因素評價矩陣R1及財務指標子因素層（二級指標）的權重集A1，由此可以對財務指標U1進行模糊綜合評價，可得評判結果集：

由可知，對HB公司財務指標的評價，有36.5%的把握說其表現為優，有27.3%的把握說其表現為良，有18.2%的把握說其表現為中等水平，有9%的把握說其表現為一般和差。因為評價集中五個等級的得分分別為5，4，3，2，1，則該企業財務指標得分值S1為：

該分值S1的隸屬度L1=3.733/5≈0.75，根據最大隸屬原則，分值計算結果表明，對財務指標的評價接近于“良”等級，這是評價結果的定量表示。

非財務指標：為使設計的各項戰略任務得到切實有效的落實，在卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓（David Norton）提出的顧客、內部流程及學習與成長三個非財務指標的基礎上增加了行動方案指標，下面對四個非財務指標進行評價。

根據以上評價數據可以得出顧客指標單因素評價矩陣R2及顧客指標子因素層（二級指標）的權重集A2，由此可以對顧客指標U2進行模糊綜合評價，可得評判結果集：

非財務指標評價數據

=（0.50，0.30，0.15，0.05，0.05）

S2=（0.476，0.287，0.143，0.047，0.047）=4.098

該分值S2的隸屬度L2=4.098/5≈0.82，根據最大隸屬原則，分值計算結果說明了對HB公司顧客指標的評價接近于“優”等級。同樣，通過模糊變換也可以得到：=（0.30，0.30，0.20，0.15，0.10），=（0.30，0.30，0.20，0.15，0.10），=（0.40，0.30，0.20，0.10，0.10）；歸一化處理后，可得：

通過模糊運算，表明非財務指標的評價都接近5于“良”等級5。

公司整體發展態勢的評價模型為：B=AOR

A =（0.30，0.20，0.20，0.10，0.20）

所以，公司整體發展態勢的評價集：

B=（0.300，0.273，0.190，0.143，0.095）

S=（0.300，0.272，0.190，0.143，0.095）=3.539

則該分值S的隸屬度L=3.539/5≈0.71，根據最大隸屬原則，分值計算結果表明，對公司整體發展態勢評價接近于“強”等級，這是評價結果的定量表示。

隸屬度計算結果說明，如果公司整體發展最佳態勢用100%來計算的話，該公司整體發展實力只達到了其最佳態勢的71%。通過模糊運算，得到了評價體系的非財務指標的精確評價，這種模糊運算的結果是重要的管理信息，為管理者做出有利于企業發展的正確決策，通過模糊運算，得到了公司非財務指標評價結果的定量表示，準確判斷企業運作績效和發展態勢，做出適合本企業長遠發展的管理決策。

4.2推動社會發展行業進步的意義

20世紀80年代以來，隨著農業科技的迅速發展，世界范圍內一場以生物技術為核心、以信息技術等高新技術在農業上廣泛應用為標志的新的農業科技革命正在加速孕育和形成，正對農業產生越來越廣泛和深刻的影響。一是農業生物技術不斷取得重大突破，并迅速產業化。二是信息技術在農業上得到越來越多的應用。三是設施農業迅速發展，通過使用一定的農業工程設施來控制自然界不利的氣候條件，使植物地上部和根系生長環境得到優化，按照人們的需要，有計劃有目的生產出優質高產高效無污染的農產品。四是可持續農業，建立新的農業可持續發展技術體系。畜牧業生產在我國發展速度很快，涌現出一大批養殖專業戶，但由于飼養分散，技術管理水平極不平衡，隨著規模化、集約化程度的提高，由養殖業和畜產加工業帶來的環境污染、產品質量下降和生態破壞現象也越來越嚴重，不僅制約了畜牧業自身的可持續發展，而且嚴重影響了社會和國民經濟的發展。

根據牧原區域資源特點和產業發展現狀，以效益分析為基本手段，研究牧原區域發展戰略，建立牧原可持續發展技術體系。牧原公司農莊經濟可持續發展研究，是對農莊經濟發展進行了系統的探索與研究，創造性地設計出符合本地經濟發展的可持續發展模式，在模式篩選上，以社會、經濟、人口、資源、環境相互協調共同發展為標準，強調優勝劣汰，核心是促進社會經濟和人的全面發展。研究始終把提高人民的物質文化生活水平作為發展的出發點和歸宿，堅持統籌兼顧，注重協調發展，以生態經濟效益為重點，以科技進步為動力，以市場需求為導向，加快投資與技術促進步伐，主要目的就是闡釋牧原公司農莊經濟的含義機制、運行模式，在剖析牧原公司發展的基礎上，最大限度地降低資源消耗，促進人與自然的和諧，提高牧原勞動生產率，牧原把提高人民的物質文化生活水平作為發展的出發點和歸宿，堅持統籌兼顧，注重協調發展，牧原公司農莊經濟的發展，為中國農村區域經濟結構的調整探索出一條新的道路，一是民營農莊的發展有利于家庭經營承包制的穩定，二是民營農莊的發展有利于實現適度規模經營，三是民營農莊的發展有利于生產要素的合理流動，實現市場配置資源，四是民營農莊的發展有利于推廣先進農業技術，五是民營農莊的發展有利于小生產與大市場的對接，實現產業化經營。

牧原公司具體做法是最大限度地降低資源消耗，促進人與自然的和諧，提高勞動生產率，先后經歷養殖認識、養殖試點、大面積布點養殖、示范區建設四個階段。根據牧原區域資源特點和產業發展現狀，以效益分析為基本手段，研究牧原區域發展戰略，建立牧原可持續發展技術體系。探討構建牧原可持續發展技術體系的原則、主攻方向、主導技術、發展模式和運行機制，促進牧原可持續發展技術體系健康運作，促進牧原示范區建設現代化、牧原產品標準化、牧原生產生態化、牧原牧原公司幸福化。全面實現牧原人走出牧原揚眉吐氣，公司走向世界，世界了解牧原。

牧原公司是農業產業園國家龍頭企業，總部設在河南省內鄉縣灌漲鎮水田村，創建于1992年，注冊資本2.12億元，總資產20億元。經過20年的發展，形成年加工飼料40萬噸的加工廠，兩個全資公司，一個合資公司，21個養殖場，年出欄生豬120多萬頭，屠宰加工生豬100多萬頭，在全國率先形成集飼料加工，種豬繁育，生豬飼養，屠宰加工，沼氣發電，有機肥生產，生態農業為一體的循環經濟產業鏈。2009年銷售收入達4.3億元；2010年達4.4億元；2011年達11.3億元，遠遠高于同行業平均增長水平，受到國內外同行的廣泛關注，公司是全國首家養殖清潔發展機制項目（CDM）單位，國家現代農業產業技術體系生豬產業綜合試驗站，國家首批生豬核心育種場，國家級原種場，國家生豬活體儲備基地，中國養豬行業旗艦企業。

“可持續發展”是21世紀無論發展中國家還是發達國家正確協調人口、資源、環境與經濟間相互關系的共同戰略，是人類求得生存的唯一途徑。[1]中國的三農問題，向來被黨中央、國務院視為重中之重。一段時期以來，農業增長乏力，結構單一，農民增收困難的問題亟待解決。特別是加入世界貿易組織以后，三農問題更加突出。在基本解決溫飽問題的現階段，如何實現小農經濟向市場商品經濟的轉變，是解決三農問題的癥結所在。民營農莊的發展，為農村經濟發展及農業結構的調整探索出了一條新的路徑，通過對土地資源適度規模開發而形成的農莊里，高科技手段下的種植、養殖、休閑觀光農業等多種經營紅紅火火，生產、加工、銷售成龍配套。回鄉創業的民營企業家們不僅自己獲得豐厚回報，還帶動了當地農民脫貧致富，農業莊園漸成氣候，牧原公司董事長秦英林就是大學生回鄉創業的典范，研究牧原就是研究中國現代經濟增長方式，由粗放型向集約型轉變的背影，研究牧原就是研究中國傳統農業如何向現代農業跨越的技術變遷，這種農業生產經營模式，可以把農業家庭分散經營集中起來，形成一定規模，并按照現代工業的經營管理方式運作，實行企業化管理、專業化生產、一體化經營、市場化競爭，使小生產和大市場成功對接，這應該是一條朝著農業現代化轉型的路子，為農民致富、發展生產、鄉村文明提供了一種較為現實的目標選擇模式。如果說公司是經濟社會發展的基礎，是促進社會進步的關鍵，那么構建新的牧原農莊經濟技術體系，已成為新時期公司發展和農莊經濟振興的豐碑，莊園經濟有望成為中國農業步入產業化、現代化發展軌道的一條重要路徑。根據西安建筑科技大學管理學院教學意見安排，牧原公司做為我身邊的企業，強烈的生態意識和高度的責任感，促成了我去擁抱牧原，解讀牧原，研究牧原，用所學的知識，去重新審視牧原，站到可持續發展的高度，科學定位牧原的產業發展，既不傷害當前利益，又為牧原的發展找到科學的依據，定位牧原農莊經濟發展的明天，從理論上確立牧原公司環境保護與經濟發展相結合的綜合發展模型，使環保與經濟從對立走向統一，實現雙贏。該項目的實施，滿足廣大人民群中對該產品的要求，技術上可行，提高群眾的生活水平，政治意義重大，社會效益顯著。

五、牧原公司創新能力指數統計指標體系分析

今天的牧原已經站在一個新的戰略起點上，要形成公司可持續發展經濟，就必須突破環境和資源約束，把提高創新能力作推進經濟結構調整和轉變經濟增長方式的核心環節，大力加強自主創新，依靠科技進步，推動結構優化升級和經濟增長方式的轉變，通過自主創新能力的提升，努力打造擁有自主知識產權的強勢產業，不斷向產業鏈和價值鏈高端攀升。

5.1創新指數指標體系的構建

創新能力是提升牧原公司區域核心競爭力和綜合實力的重要方面，將創新能力內涵具體闡釋為區域內的各個創新主體在一定創新環境條件下，創新投入與產出的水平，選取了創新環境、創新投入和創新產出三個要素，22個評價指標，通過綜合指數、要素數和基礎指標信息構建牧原公司創新能力建設研究體系。

具體指標體系設置如下：

創新綜合指數指標體系

5.2創新指數的計算和創新能力研究體系

創新指數在創新能力測度體系的基礎上獲得，反映創新能力的綜合水平，同時其內部十個要素又可以構成要素指數，不僅反映創新能力的結構，而且說明創新能力要素方面的發展情況。

（一）指標的無量綱化處理原則

(l)在計算區域創新指數時，為了客觀反映創新對經濟社會的影度，城鎮居民人均可支配收入、勞動生產率、農民人均純收入，這三個指標采用五年平均增長率，萬元工業增加值能耗、工業COD排放量采用五年平均下降率。

(2)指標無量綱化方法。運用美國學者L．A．zadeh提出的模糊隸屬度函數的方法對各個指標進行無量綱化處理。上述指標體系中的指標多數是正向指標（即指標值越大越好），采用直線型模糊隸屬度函數的方法進行“量化”。

(3)對于可持續發展涉及的兩個逆指標：萬元工業增加值能耗、工業COD排放量，取其倒數。

（二）計算研究方法

基于時間序列數據，利用熵值法和模糊綜合評價的基本思想對自主創新能力的現狀及其發展趨勢進行評價和分析。

指標權重的取得方法

（1）將各指標值同度量化，計算第j項指標下第i個待評對象的指標值的比重du：

（2）計算第j項指標的熵值ej：

其中，k>0，ej>=0。如果xu對于給定的j全部相等，則=，此時ej取得極大值，即，ej=-km∑j=1（）.ln（）=klnm若設k=，則0<=ej<=1。

(3)計算第j項指標的差異系數：

對于給定的j，xu的差異性越小，則ej越大；當xu全部相等時，ej= emn=1，此時關于各評價對象的比較，指標xj毫無作用；當各評價對象的指標值相差越大時，ej越小，該項指標對于各評價對象的比較，作用越大。由此可定義各指標的權重為：

模糊綜合分析的步驟

（1）確定因素集

將創新能力看成是一個總系統U（也可稱為因素集），該系統有s個子系統構成，即U={u1，u2，…，u5}，且滿足5Ui=1UiU,Ui∩Uj=○(i≠j)，而第i個子系統又有ni個子集構成，即ui={ui1，ui2，…，uin},i=1,2,…,s,其中u1，u2，u5稱為第一因素集，其中ui1，ui2，…uin稱為第二級因素集。

(2)確定評語集

確定評價創新能力的評語集為v=[0,1]，“0”表示技術創新能力最強。

（3）計算ui層次的熵權綜合評判結果

首先，由原始數據按熵值權公式（1）-（4）依次計算，確定權重集A2={ai1，ai2，…，ain}；

其次，確定關于因素集Ui的評判矩陣Ri，其中Ri的取得是將各年的實際的指標值按照模糊隸屬度函數的方法進行標準量化所得。最后得Ui的綜合評判結果Bi=Ai.Ri, i=1,2…，s

(4)計算U層次的綜合評價結果

由ui層次的綜合評價結果確定關于因素集u的評判矩陣R= （B1,B2,…B5）r，再由R按式（1）-（4）依此計算熵值權重集A={a1，a2，…a5}，計算U的綜合評判結果B=AR（I1，I2,…Im），最后得到區域技術創新能力得分F=∑Bi／5（i=l、…、n）。

5.3實例分析

5.3.1 牧原集團2005年來南陽區域創新指數分析

根據指標體系的設置，收集牧原集團南陽區域2005年至2011年統計數據，進行分析，通過對三級指標進行模糊綜合評價。可以獲得該區域內2005年至2011年創新能力綜合評價結果。

結果評價分析如下：

南陽區域內的創新綜合能力，處于穩步上升階段，每年都有一定程度的提升，2008年至2011年是該區域創新能力快速提升的時期。

U層次的墑權綜合評價結果

從三級指標分析，區域創新能力提升，影響最大的因素是省級以上工程研究心比重的增加，貢獻率為12.8%，其次為享受研發費用加計減免稅企業比重的提升，貢獻率為12.7%。工業增加值占GDP的此重、省級以上企業技術中心比重相對貢獻率較低，只有0.04%和0.22%。

從二級指標分析，影響南陽區域創新能力提升最主要的因素是政府投入的增加，貢獻率為16.1%，其次為經濟基礎的改善，貢獻率為11.5%。創新的社會實現能力，貢獻率相對較低，只有6.0%。

根據權重最大原則（對上一層的評價貢獻最大），由權重集可以看出，影響該區域創新能力提升的最主要的因素是創新投入的增加，貢獻達到35.6%；其次為創新環境的改善，貢獻為33.4%；創新產出能力貢獻率為30.8%。

5.3.2 13個縣市區創新指數分析

對南陽十三個縣區2010年統計數據進行分析，通過對三級指標進行模糊綜合評價。可以獲得13個縣市區創新能力綜合評價結果。

結果評價分析如下：

（1）西峽、臥龍、宛城創新能力在南陽區域中，創新能力比較強，內鄉、唐河和社旗的創新能力相對較弱。

（2）從三級指標分析，工業企業中專業技術人才的比重和享受研發費用加計減免稅企業比重，是造成區域創新能力差距最大的要素，對創新指數的影響程度，分別為12．4%和11.1%。城鎮居民和農村居民收入的變動，對創新指數的影響程度最弱，基本可以忽略不計。

從二級指標分析，載體建設的差異和企業創新投入的高低，是造成縣市區創新能力差距最大的要素，對創新指數的影響程度，分別為16. 8%和16.5%。創新產出的可持續發展能力和社會實現能力，對該區域間創新指數的影響程度較低，只有2.1%和1.9%。

從一級指標分析，創新投入的高低，是造成該區域創新能力差距最大的要素，對創新指數的影響度為39.7%，其次為創新環境的差異，對創新指數的影響度為38.3%，創新產出能力的差異，對集團區域創新能力的影響度為22．0%。

5.4牧原公司可持續發展水平評價（財務指標）

牧原公司創新能力主要取決于牧原科研人員和經費的投入，牧原現有年產150萬噸的飼料加工生產能力，采用國際先進的全自動飼料加工設備，實現從進料、配料、粉碎、制粒等全過程自動化，生產效率達到國際先進水平，牧原擁有一支國內頂尖的營養研發隊伍，該飼料廠擁有10萬噸的倉儲能力，是區域優勢收購主體，實現糧食就地轉化增值。牧原的蔬菜種植基地，建設大棚300個，年產優質瓜果蔬菜2700萬斤，蔬菜大棚可消納豬糞、沼渣、沼液24000方，有效的緩解養殖糞污對環境的污染。牧原的有機肥廠，占地92畝，采用厭氧發酵和好氧微生物處理技術，實現年產值1億元。牧原的龍大牧原公司，占地167畝，總投資2.6億元，年可屠宰生豬100萬頭，生產高品質豬肉6.7萬噸，實現產值25億元。牧原的黃楝生態園，占地2850畝，已種植美國竹柳1000畝，發展水產養殖80余畝，是集沼氣發電、有基肥加工、沼液利用、生態農業為一體的循環經濟生態園。牧原公司的22分廠，占地510.4余畝，年出欄商品豬15萬頭，從保育舍66個到育肥舍140個，全部采用國際先進的規模化養豬自動飼喂系統，實現供水、供料、通風、降溫、治污全過程自動化，每名育肥豬飼養員年可飼養育肥豬上萬頭，大大提高了生產效率，該分廠還配備建設沼氣治污等工程，并在廠區外配套發展園林、種植有機蔬菜，實現節能減排和可持續發展。牧原公司的創新成果不僅得到了市場的承認，開發的新產品或服務也為牧原帶來了豐厚的利潤，對公司的可持續發展做出了貢獻。

牧原公司可持續發展實證研究旨在對牧原可持續發展情況進行綜合評價，分析公司可持續發展的程度，揭示牧原在發展中存在的一些問題，能夠為企業主體及其它利益相關部門提供決策借鑒，由于數據來源有限，也沒有一定的標準可依據，評價只能認為是個人對企業可持續發展的觀點，本著求實工作，客觀公正的原則，對牧原集團在不同區域內的下屬分支機構，在同一個產業鏈的不同區間工作段中進行可持續發展情況比較，站到實證研究的可行性角度，用科學發展的觀點去分析公司發展狀況，運行軌跡，也不偏離企業可持續發展評價的客觀要求，同時也開服了單個企業評價的可比性不足的問題，著力嘗試針對牧原可持續發展水平和牧原可持續發展潛力兩方面進行研究，去實現牧原公司可持續發展評價的初衷。

（3）內部收益率：

式中：EIRR：經濟內部收益率；

B——年效益，萬元；

C——年費用，萬元；

N——計算期，年；

T——計算期各年的序號，基準點的序號為0；

T——第t年的凈效益，萬元。

（4）經濟凈現值：

式中：ENPV——經濟凈現值，萬元；

IS——社會折現率。

（5）經濟效益費用比：

式中：EBCR：經濟效益費用比；

Bt——第t年的效益，萬元；

Ct——第t年的費用，萬元。

（6）投資回收期：

式中：Pt——投資回收期，年。

經計算，經濟評價指標為：

投資回收期Pt =6.93年；

內部收益率EIRR=12%>8%；

效益費用比EBCR=1.19>1。

（7）評價指標數據及處理結果

近年來，牧原公司的循環農莊經濟產業鏈，受到國內外同行的廣泛關注，主營業務保持高速增長，2009年度、2010年度、2011年度出欄的商品豬的市場占有率分別是0.06%、0.05%、0.09%，源源高于行業平均增長水平。

牧原公司的主營業務是種豬及瘦肉型商品豬的飼養和銷售。公司2010、2011、2012年實現營業收入分別為44452萬元、113427萬元、149086萬元，實現營業利潤6844萬元、34503萬元、30271萬元。種豬銷售覆蓋全國，商品豬主要銷往上海、北京、山東等國內高端市場以及日本、德國、新加坡等國外高端市場，市場占有率全國第一。

5.5牧原公司可持續發展水平綜合評價

牧原公司擁有職工3000余人，具有大學專科以上學歷的科技人員，占公司當年職工總認數的30%以上，其中研發人員占牧原公司當年職工總認數的11.60%以上。公司每年拿出銷售收入的5%以上，用于企業的技術開發，主要用于改善實驗環境、增添設備、聘請外部專家進行技術指導以及核心技術人員到外地學習考察。

牧原公司的總資產貢獻率為41.60%，資產周轉率為86%，產品銷售率為98.90%，資產負責率為52.10%，總資產保值增值率為116%。

六、結束語

創新能力指數統計指標體系是統計方法制度改革中正在探索的一個新課題，需要經歷一個由不完善到完善、不全面到全面、理論研究到具體實踐的過程。總之，創新型區域建設是一個系統工程，它涵蓋了知識創新、技術創新以及保障創新持續高效進行的各個方面。面對經濟社會發展的重要戰略機遇期，牧原公司要利潤最大化，就必須堅持創新帶動，努力打造擁有自主知識產權的強勢產業，充分利用自身優勢，加快科技創新、體制創新和管理創新，有效地整合創新資源，形成一股強勁的創新合力，通過自主創新能力的提升，提高產結構層次，發展高附加值的高新技術產業，提高資源能源的利用效率和環境承載能，不斷向產業鏈和價值鏈高端攀升。

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