工程項目施工成本控制分析

李永兵

（中鐵大橋局集團第一工程有限公司成本部，河南 鄭州 450000）

近幾年來，隨著國家的宏觀調控政策，基礎建設的腳步放慢，工程項目的壓縮，導致招投標市場的競爭非常激烈，項目的價格也逐步走低，而大型國家控股或國有施工企業的經營管理模式不太適應市場經濟，施工還是粗放型管理，項目施工成本普遍較高，項目經營效果不理想，多數項目是微利潤甚至虧損，直接影響了企業的生存與發展。本文從國有企業管理層的角度，分析施工成本存在的問題并提出相應控制措施，為施工企業成本的管控提出一些建議。

1 施工成本的構成

工程項目的施工成本是指項目施工過程中發生的全部費用的總和，包括直接費、其他直接費、現場經費、稅金。其中直接費是指施工過程中耗費的構成工程實體的各項費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費及攤銷至實體工程中的施工措施費，施工成本控制中將其分為：主材費、勞務作業費、施工機械使用費、施工措施費；其他施工費是指為完成工程項目施工，發生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用，內容包括臨時設施費、專項費用，主要指大、小臨費和安全、文明、環保、測量、試驗、保險費等；現場經費由現場管理費和規費組成，現場管理費包括管理人員工資、辦公費、交通差旅費、固定資產使用費等，規費包括國家規定企業必須為職工繳納的基本養老保險費、失業保險費、醫療保險費、住房公積金，以及工會、教育經費等［1］。

2 成本控制的概念

工程項目成本控制是一項涉及施工生產各方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產過程中所消耗的人工、材料、機械等管理資源進行計劃、實施、監督、調節和控制，按照預先制定的責任成本目標計劃，通過對工程實施中已發生或將發生的資源費用進行檢查、復核、糾偏，在保證工程安全、質量、進度、環保的前提下，最大限度地降低施工生產的各項資源費用的消耗——即最大限度地達到成本節約。

施工成本要素中通過加強控制從而達到費用節約的主要有人工成本、材料成本、機械成本、措施和臨設施成本、現場管理成本等，所以施工成本控制主要是加強現場管理達到這些要素成本最小。

3 施工成本存在的主要問題

目前大型國有企業項目管理都還是粗放型的管理模式，從計劃經濟向市場經濟的轉變不是很徹底，管理效果比較差，雖然明義上實行了責任成本管理制度，但項目施工成本仍普遍較高，主要體現在以下幾個方面：

3.1 人工成本高

人工成本主要是指勞務費用，現階段施工項目上的勞務作業均由成建制勞務隊伍承擔，因此人工成本的高低與勞務隊伍的施工水平以及其要求的利潤率有關，同時也與施工組織的合理性有關。施工現場人工成本偏高的主要具體表現在以下幾個方面：

3.1.1 勞務隊伍的規模小、個數多

勞務企業的前身大多是“包工頭”，歷史原因導致了目前大量的小勞務企業是現場施工的主力軍，一個項目勞務隊伍的數量少的有五、六家，多的有幾十家，例如某個高鐵施工項目達到了五十六家，同一個分部工程施工勞務隊伍也有六家，。隊伍數量的增加導致管理協調難度較大，顯而易見人工成本肯定高。勞務企業的私有性質決定了最大利潤率的回報，同時其勞務工人的技能水平不高，安全環保意識差等也決定了人工費用的偏高?，F實中人情勞務隊伍的存在不同程度地也導致了勞務成本的虛高。

3.1.2 手工作業或小型常規機械效率低

當前施工現場勞務隊伍數量多導致了工程施工任務的分解，每個作業隊的任務量偏小，大部分還是采用手工作業和常規的小型機具，如鋼筋的綁扎和制作。先進的自動化施工機械由于作業任務量小的局限得不到推廣和使用，人工成本無法有效降低，這就與先進施工企業采用自動化機械后人工成本節約是無法相比較的。

3.1.3 進度滯后

施工項目個數的增加以及規模的擴張，導致有經驗的高至素質管理人員匱乏，施工組織安排不盡合理，現場管理人員指揮混亂，再加上近幾年來企業虧損現金流不足，都不同程上制約了項目工期，進度滯后無形中增加了人員窩工費和人工單價上漲增加的人工費。

3.2 材料成本高

施工過程中所用的材料主要是指構成工程主體的原材料，如鋼材、水泥、地材（砂、石料），這部分費用占整個成本中的比重最大，可達60%～70%。施工現場主體材料的成本偏高的主要原因如下：

3.2.1 采購價格偏高

材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求，材料單價就會下降，需求大于供給，材料單價就會上升；而目前企業所需要的各種材料，絕大部分是供給大于需求的產品，只是由于供應渠道不暢、市場信息不靈、材料采購人員業務不熟、采購數量偏小、選擇的供應商偏散、付款時間拖后等原因，導致許多材料的價格偏高。還有個別采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。

3.2.2 施工現場浪費和損耗偏高

在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發料，施工人員要多少給多少，導致多發的材料不是浪費在工地，就是被工地人員偷偷賣掉，或項目部在項目將要竣工時，將工地剩余的材料擅自處理，款項私分；許多可以回收的廢料更是無人管理，應回收比例不高。

3.3 機械設備成本高

目前機械設備使用費用約占項目總價的15%左右，現場施工機械設備主要分為內部自有機械和外部租賃機械。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：

3.3.1 機械設備利用率偏低

施工組織設計中對機械配置不合理，企業內部的機械設備周轉不夠流暢，缺乏計劃管理和統籌調配機制，同一企業內部無法實現資源共享，機械設備的利用率不高。

3.3.2 自有機械設備燃油、維修費偏高

機械設備管理不理位，沒有建立單機管理臺賬以及勞務隊伍自帶小型機械的臺賬，燃油費、維修費無法單機核算，責權利不分，導致燃油、維修費偏高，另外施工現場經常出現偷賣油的現象也時有發生。

3.3.3 租賃外部機械數量偏多、價格高

外部機械設備租賃價格是由市場決定的，數量多，使用者少時價格就低，反之就高。但是目前國企施工單位在使用機械設備時大量使用外租機械，并且租賃價格偏高，人情機械租賃的現象比較嚴重，如有的單個混凝土工廠攪拌運輸車理論上5臺足夠，而現場能達到10臺之多。

3.4 施工措施、臨時設施費偏大

施工措施費是指施工過程中耗費的有助于主體工程結構形成的各項費用，如橋梁工程下部結構施工所需的鋼圍堰、鋼模板、木模板、支架等的投入。臨時設施是指根據施工組織設計確定所需修建的臨時建筑物、構筑物和其他臨時設施所發生的費用。施工措施在深水復雜橋梁中占的比重比較大，有的項目中光臨時鋼結構投入就上萬噸。施工措施費偏大的原因有：

3.4.1 施工組織安排不合理，倒用次數少

目前項目管理大部分國企實行的是法人管項目，實施性施工組織設計是由項目部編制并上報總部審核，但是國企的管理體制決定了這種施組編制審核制度流于形式，事實是沒有人去真正分析和研究施工組織的科學合理性，項目部上報的施組內容空洞、不具備實用性。這種現象往往導致施工組織的安排不合理，倒用次數少，從而增加措施費的投入。

3.4.2 企業內部資源沒有合理利用

正是由于施工組織的編制和審核流于形式，企業內部資源的臺賬缺失，導致各項目之間可以利用的舊料無法周轉，往往新上項目的措施如鋼結構都是采用新制回收的核算方式，從而加大了項目成本的投入。

3.5 施工現場管理成本過高

施工企業的責任成本中有明確的管理費目標，但是目前推行法人管項目，對施工項目的責權利沒有清晰的規定，或者是制度缺少執行力，總體上說現場管理人員的積極性不高，因此項目的管理成本計劃和實施出現“兩張皮“，管理費支出嚴重超支。

3.5.1 項目管理模式層次多

目前大型工程建設國企施工單位往往采用的是局指揮部、處項目部、分項目部（工區）、作業層四級管理模式，管理層次偏多，管理效率低下。

3.5.2 管理人員多，人浮于事

管理層次多決定了管理人員偏多，同時又由于國企單位的這種“大鍋飯”分配體制，項目上很多管理人員沒有積極性，“內耗”現象非常嚴重，人多反而工作效率低。如某個項目在工程初期設置的管理模式就為“四級”，管理人員（非作業層人員）達到近300名，光管理人員工資比上級單位核定的多出近一千萬元。

3.5.3 招待費支出偏高

大多數施工項目上的招待費支出遠遠高出責任成本中核定的費用，這與我們國家的國情所決定的，處理地方關系，招待設計院、業主、監理等相關各方所必須的費用，同時由于管理人員過多，也存在內部人員請吃請喝的現象。

4 項目施工成本控制的主要措施

企業的最終目標是實現經濟效益最大化，當工程項目合同價格已經確定時。成本便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住施工成本，才能產生利潤。企業價值最大化的目標才可能實現。為此，筆者就施工成本控制措施談談自己的看法。

4.1 建立健全項目責任成本控制體系，實行全員、全過程的項目成本管理

4.1.1 項目部建立以項目經理為核心的責任成本控制體系

按照成本管理責任制進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，真正建立起全員成本控制的體系。

4.1.2 公司建立完善的責任成本考核體系

明確與項目責任成本管理有關各方的“責、權、利”，動態掌握項目責任成本指標的完成情況，及時進行獎懲兌現。對已經竣工結算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程，可根據成本管理責任合同先兌現50%，待收回全部工程款后再全部兌現，真正做到責權利相結合。

4.2 針對項目各類成本費用的特點，制定切合實際的成本管理制度

4.2.1 人工成本控制措施

4.2.1.1 建立勞務隊伍公開招標制度

遵循使用規模大信譽好的勞務隊伍，先簽訂勞務合同后進場施工，勞務隊伍的最終選擇權由項目經理決定的原則。

4.2.1.2 利用先進自動化施工機械設備，減少勞務作業人員。

如采用先進的鋼筋自動化切斷機、彎曲機、滾焊成型機以及采用模板腳手一體化等設備，都能有效地降低人工成本。

4.2.2 材料成本控制措施

4.2.2.1 建立材料采購公開招標制度

遵循材料供應商的選擇必須由項目經理決策，擇優購料、就近購料、計劃供料、合理運輸，以降低運輸成本的原則。

4.2.2.2 按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，材料損耗節約采用五五分成獎勵的原則

推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；認真計量驗收，堅持余料回收。降低料耗水平；加強現場管理，合理堆放。減少搬運和倉儲損耗。

4.2.2.3 減少大量材料資金占用，考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量和批次，在滿足施工生產的前提下，盡可能降低材料儲備。

4.2.3 機械設備成本控制措施

4.2.3.1 按照批準的實施性施組的總體要求，合理地配備施工機械（含外租機械和勞務隊伍自帶機械）。

4.2.3.2 明確機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高機械利用率。

4.2.3.3 建立機械設備檔案制度，定期對機械設備進行保養維護。盡量做到人機固定，落實機械使用、保養責任制，實行操作員、駕駛員經培訓持證上崗，保證機械設備被合理規范的使用并保證機械設備的使用安全。

4.2.3.4 實行燃料動力費的考核和控制制度。根據機械設備的運轉記錄，定期統計分析單臺設備的燃料動力消耗量，經過設備間的對比以及和定額消耗量的對比，綜合考核單臺設備的燃料動力消耗。

4.2.4 施工措施、臨時設施費控制措施

4.2.4.1 利用有經驗的高級管理人員集中辦公，由企業總工程師親自掛帥，對新上項目實施性施工組織設計及重要方案的制訂嚴格把關，實事求是，不走過場，并建立對有貢獻的技術人員（方案和施工組織主要起草和審核人員）給予重獎。

4.2.4.2 優先使用企業內部自有資源，如鋼模板、鋼管樁、型鋼、分配梁等舊料，通過改制后重復倒用，有效降低措施成本。

4.2.5 現場管理費控制措施

4.2.5.1 精簡項目管理機構，合理確定管理跨度與管理層次，實行“扁平化”管理方式，有效減少管理人員數量。

4.2.5.2 業務管理部門的費用實行包干制，同時對涉及管理部門的多個項目實行清晰分賬，落實“誰受益，誰負擔，多受益，多負擔，少受益，少負擔，不受益，不負擔“的原則。

4.3 建立項目經濟活動分析制度

在季度末集中辦公，對項目的各項成本要素進行整理匯集，進行統計分析，和責任成本進行對比分析，總結一個季度、半年度、年度經濟活動情況，找出不同時段各個單項（總體）成本控制中存在的問題，尋求解決的辦法，并及時改進，進入下一個經濟運行循環。

5 結語

工程項目施工成本管理工作是一個系統工程，涉及的要素多，參與的人員也比較多，要求項目部的所有人員都必須參與成本管理，一個項目的施工成本控制工作才能做好。

項目施工成本控制體現了施工項目管理的本質特征，是項目管理的核心內容，是衡量項目管理績效的客觀標尺。工程施工成本關系到施工企業的盈利水平和生存發展，特別是大型國有或控股的施工企業必須不斷加強和改進工程施工成本管理的工作機制和方法，有效降低施工成本，才能在同行業中立于不敗之地，才能在競爭激烈的市場上站住腳，才能使自己的企業發展壯大，才能實現企業強大，員工富裕的目標。

［1］陳起俊，王艷艷.工程項目全生命周期費用管理的探討［J］.工程設計與建設，2005（1）：15-18.