五步實現(xiàn)人才接班計劃

菲爾·格爾達特

頂尖組織在人才發(fā)展上，通常會把重點放在選出合適的接班人（接班計劃）、規(guī)劃明確可見的生涯發(fā)展路徑（生涯規(guī)劃）、提供適當?shù)膶W(xué)習(xí)機會（發(fā)展計劃）這三個方面上。要順利進行接班計劃，需要做好以下五個步驟的工作（見圖表1）。

建立一致性

在頂尖的組織里，接班計劃通常從高階主管開始實施。同時，接班計劃被納入公司整體戰(zhàn)略，并將之編入原有的人力資源發(fā)展制度（選才、績效管理與行動計劃等），以加強接班計劃與公司策略的一致性。

確立相關(guān)人士的角色與職責

確立負責建立接班計劃的人；

確立執(zhí)行長的角色，并了解執(zhí)行長打算如何支持該項計劃；

確定資深領(lǐng)導(dǎo)人及相關(guān)人士對接班計劃的需求；

厘清人資部門所扮演的角色；

針對接班計劃，預(yù)計其為個人、單位與組織層次帶來的效益。

確認短期與長期的事業(yè)計劃

厘清組織的短期與長期事業(yè)計劃，找出其中和人力資本相關(guān)的潛在因素；

確認接班計劃順利完成所需投入的人力資本；

找出企業(yè)單位的事業(yè)需求和接班計劃需求（高流動率的領(lǐng)域、需認證的角色等），確保這些需求可得到滿足。

檢視現(xiàn)有的人資制度

標明在所有接班計劃中，需要考量的語言（采取企業(yè)文件中所使用的相同語言，如組織的使命、愿景與價值觀等）；

找出接班計劃對現(xiàn)有人力資源制度所能提供的支持，例如：選才、績效評估、升遷、個人發(fā)展行動計劃。

傳達愿景

以上述會談結(jié)論為基礎(chǔ)，向所有相關(guān)人士傳達愿景；

明白制定接班計劃的目的，及該計劃會對個人、單位與組織帶來的影響；

明確列出參與人士，及接下來的步驟計劃。

決定關(guān)鍵職位

有效的接班計劃會先針對組織長期發(fā)展的關(guān)鍵職位進行考量和規(guī)劃，而非只針對最頂端的職位。一般而言，企業(yè)會先建立橫跨整個企業(yè)的人才庫，并以此作為有效資源，運用下列行動，來決定關(guān)鍵職位。

找出關(guān)鍵職位

事業(yè)單位的高階主管和旗下的各階層主管需討論出最重要、最需優(yōu)先考慮的職位；

目標職位應(yīng)當是：關(guān)乎組織長期健全發(fā)展的、從領(lǐng)導(dǎo)角度或?qū)I(yè)技術(shù)角度來考量的、具有關(guān)鍵性的職位；

在組織結(jié)構(gòu)圖中，標出所有關(guān)鍵職位。

確認人才庫

確認在組織內(nèi)部可以找到每個關(guān)鍵職位所相對應(yīng)的“儲備人才”；

在運用整個企業(yè)的人才庫時，目標職位是否被作為尋找儲備人才的基準。

取得高階主管的同意

召開會議，讓高階主管針對關(guān)鍵職位和才庫進行討論；

一旦做出決定，就在組織結(jié)構(gòu)圖上標出所有關(guān)鍵職位的位置。

評量儲備人才的實力

對儲備人才進行評量，也是接班計劃中的一大步驟。

決定目標觀眾

從人才庫中找出可被提拔的內(nèi)部候選人。

確立比較候選人的標準

與高階主管會面，確認評估候選人的標準；

透過現(xiàn)有的工具（如績效評估、360度反饋意見評量表、能力模型、角色需求等），建立標準；

厘清候選人必備的價值觀、知識、行為與技巧。

針對這些標準，取得高階主管的同意

召開會議，讓高階主管針對候選人的評估標準，共同討論；

做出最終決議之后，把討論后的結(jié)果提供給相關(guān)人士進行參考。

確立角色與職責

決定高階主管、經(jīng)理、第一線主管需負責評量哪些候選人；

向所有相關(guān)人士傳達評量候選人的標準與流程。

針對候選人，以客觀的衡量結(jié)果為基礎(chǔ)，進行評量與排序

以一致的標準去評量所有候選人（可進行跨職別、跨單位與跨地點的比較）。

運用目前的結(jié)果，針對兩個面向，為候選人排序：

1.目前的績效表現(xiàn)：如“WHAT”標準，評估候選人的績效成果是否符合標準；

2 . 價值觀的展現(xiàn)：評估候選人是否具備組織成功必備的價值觀、知識、技巧與行為，如：“HOW”標準，將人才分別為高潛力、中等潛力、或低潛力；

3. 在這兩個面向中，得分越高的候選人，整體排名也就越高。

這兩個面向都可以作為規(guī)劃與比較候選人的基礎(chǔ)。

評選與規(guī)劃接班人

對候選人進行排名之后，頂尖的組織會開拓接班人發(fā)展的通道，針對每個關(guān)鍵職位背后的儲備人才，建立一份行動計劃。

找出潛在接班人

根據(jù)候選人的評選結(jié)果，找出在下列類別中，排名最高的“潛在接班人”；

針對每個目標關(guān)鍵職位，在各自的規(guī)劃類別中，分別找出第二、第三名的潛在接班人；

高階主管要鼓勵中基層主管去協(xié)助挖掘潛在接班人；

把所有潛在接班人的名單整合成一份 “接班深度表”。

取得高階主管的同意

召開會議，讓高階主管針對所選出的潛在接班人進行篩選，達成共識。

處理接班落差

厘清潛在接班人會出現(xiàn)的狀況，想在該職位取得成功所需的技巧。

讓潛在的接班人參與

讓潛在接班人明白自己目前所處的位置，以及公司對他們的期許；

協(xié)助潛在接班人建立個人發(fā)展計劃，以便未來能隨時夠填補適當?shù)穆毼唬?/p>

讓候選人了解自己的相對位置與生涯發(fā)展?jié)摿Α?/p>

填補空缺的職位

在某個關(guān)鍵職位出現(xiàn)空缺時，讓最合適的接班人加以填補。

衡量與管理流程

頂尖組織在建立接班計劃之后，通常會監(jiān)控所有接班計劃的進展情況，先確立評量基準，以追蹤每個人的位置，再針對儲備人才的準備狀況，厘清其中的落差，并據(jù)此對流程進行必要的調(diào)整。組織可采取下列行動，來衡量并管理流程。

確定推動接班計劃的責任窗口

找出負責推動每個關(guān)鍵職位接班計劃及加強或監(jiān)督計劃推動的人；

說明成功完成接班計劃的要求，及按預(yù)期達成計劃、或未達計劃的后果。

采取評量基準來監(jiān)控進度

追蹤正接受訓(xùn)練的儲備人才，清楚他們未來準備擔任的職務(wù)及個人發(fā)展計劃的進度；

采取客觀的評量基準，追蹤計劃實施的進度，如：在組織內(nèi)部的調(diào)動百分比、每個關(guān)鍵職位的潛在儲備人才比率、高潛力人才留駐率、關(guān)鍵職位的內(nèi)部雇用率等。

排定定期檢查的時間表

制定定期檢查的時間表，以監(jiān)控接班計劃中每個項目的進展。

在檢查時，高階主管應(yīng)與下屬每個階層中，負責推動接班計劃的主管會商；執(zhí)行長和高階主管應(yīng)組成團隊會商，以檢視組織上下的整體進展。

建立行動計劃，即使接班計劃未能如期落實，也可處理其中的落差。endprint