探討我國如何創新發展PMC模式

趙良

【摘 要】我國發展PMC模式，從提出工程建設體制改革到提出培育項目管理企業，花費了近30年的時間，由于PMC沒有得到明確定位，沒有真正轉變觀念，沒有實施規劃和實施政策，導致PMC模式在我國沒有得到實質性發展。只有在大型工程建設項目中開展PMC業務實踐，轉變觀念，創新發展，培育高素質項目管理人才，才能促進PMC模式有序發展。

【關鍵詞】觀念 ?定位 ?創新 ?發展

項目管理承包（Project Management Contracting）（以下簡稱PMC）是指業主選擇技術力量較強、有豐富項目管理經驗的項目管理企業作為業主代表，對項目進行全過程管理。PMC模式最早出現于20世紀70年代后期，并與EPC總承包模式相結合，在一些大型工程項目（尤其是大型石油、化工項目）中迅速得到普及。經過20年的不斷發展和完善，在20世紀90年代，“業主+EPC”模式逐步轉變為“業主+PMC+EPC”模式，福陸（FLUOR）、柏克德（BECHTEL）等一些大型跨國公司利用其競爭優勢在國際工程建設領域開展了PMC業務，代表業主對項目進行全過程管理，保障項目在質量、安全、進度、投資等方面得以有效控制，促使業主由過程多階段決策變為事前一次性決策、事后一次性驗收，徹底把業主從項目過程管理利益鏈中解脫出來，減輕業主項目管理工作負擔，化解業主項目完工后解散項目管理隊伍的風險。

1 我國PMC模式發展的歷程

1.1 我國PMC模式發展的政策歷程

我國發展PMC模式的過程與國際工程發展PMC模式一樣，隨著EPC總承包模式的推進而產生。改革開放以來，一方面，國外成套設備、資金和承包商進入我國建設市場，相繼帶來了工程總承包和項目管理承包模式;另一方面，我國工程建設企業走出國門，不斷接受國外項目管理公司和工程總承包商的管理，促進我國工程建設管理體制在改革開放中不斷創新發展。

1984年9月，國務院印發了《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》（國發[1984]123號），開啟了工程建設管理體制改革的步伐。2003年2月，建設部發布了《關于培育發展工程總承包和項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號），明確提出推行工程總承包和工程項目管理是深化我國工程建設項目組織實施方式的改革。2004年11月，建設部印發了《建設工程項目管理試行辦法》（建市[2004]200號），明確了項目管理的服務范圍和企業資質要求。

從1984年至2004年，國家頒布了一系列由設計單位向工程公司轉型的政策，促進了EPC總承包模式的發展。隨著我國加入WTO，設計、采購、施工、監理等企業重組，一體化的工程建設企業開始出現，加速了EPC總承包業務的發展，推動了PMC模式的產生，PMC模式與項目管理企業組織形式正式提到國家政策層面上來。

1.2 我國PMC模式發展的實施歷程

由于受傳統觀念影響，目前我國在發展EPC總承包模式的初期，依然采用監理模式進行項目管理。在“業主+監理+EPC”模式下，監理是與業主簽訂合同，作為第三方對項目進行監督管理，容易出現多頭控制，造成管理不平衡，不利于項目的順利開展。隨著福陸（FLUOR）、帕森斯（PARSONS）、柏克德（BECHTEL）等國際工程公司進入我國工程建設市場，在一些大型石油、化工等大型工程項目中與我國工程建設企業合作，逐步引入PMC項目管理模式。

中石化是國內最早實施PMC模式的企業，2001年，中石化和德國巴斯夫以50：50的股比共同出資組建的揚子石化——巴斯夫有限責任公司，在揚子——巴斯夫一體化工程中，通過國際招標選擇了福陸（FLUOR）公司實施PMC，在保證工程質量和安全的同時，既節約了投資，又縮短了工期。隨后，中海油與殼牌公司、廣東省政府分別以占45%、50%和5%的股份共同投資興建廣東南海乙烯工程，由中國石化工程建設公司（SEI）與柏克德（BECHTEL）和福斯特惠勒（FOSTER WHEELER）共同組成聯合體實施PMC，在一定程度上既緩解了業主的項目管理壓力，又使項目得到了良好的實施效果。2006年，中石油決定在總結西部原油成品油管道工程的經驗基礎上，選擇蘭銀輸氣管道工程實施完整的PMC模式，由中國石油工程設計有限責任公司開展PMC業務，通過規范化的管理實現了實施PMC模式的多贏目標。隨后，一些工程監理公司創建項目管理企業，在部分工程建設項目中開展PMC業務，由于缺乏宏觀政策支持和總體實施計劃，PMC模式沒有得到全面推廣和應用。

2 我國PMC模式發展的現狀及分析

2.1 我國PMC模式發展的現狀

2008年11月，建設部印發了《關于大型工程監理單位創建工程項目管理企業的指導意見》（建市[2008]226號），明確提出了項目管理企業是以工程項目管理專業人員為基礎、以工程項目管理技術為手段、以工程項目管理服務為主業、為業主提供項目管理服務的企業，并對建設主管部門提出了明確要求：（1）從實際出發，優選大型綜合性工程監理單位并加以組織和引導，使其積極創建工程項目管理企業，幫助落實規定條件，使其順利開展業務;（2）加大對工程項目管理服務市場的培育和引導，加大對創建單位的扶持力度;（3）鼓勵創建單位與國際著名的工程咨詢、管理企業合作與交流，提高業務水平，創建自主品牌，參與國際競爭。

為響應國家政策，我國大型公司開始創建項目管理企業，推動PMC模式全面發展。以中石油為例，其所屬工程監理公司紛紛創建項目管理企業，開展PMC業務，自2009年以來，中石油所屬項目管理企業承攬了將近50個PMC業務，其中具有代表性的PMC項目如：北京興油工程項目管理有限公司承攬華油天然氣股份有限公司的烏海焦爐煤氣節能減排項目PMC業務，負責招標管理、設計管理、采購管理、施工管理和開車管理，負責工程監理和駐廠監造業務;北京斯派克工程項目管理有限公司承攬中國石油管道項目經理部的西氣東輸二線管道工程（東段）海原等11座壓氣站壓縮機區域PMC業務，負責招投標管理、設計管理、采購管理、施工管理、試運行及工程驗收管理，同時負責工程監理業務。這些PMC項目與國際先進工程公司實施PMC業務相比，具有以下特點：

（1）項目管理范圍偏窄，從項目決策階段、項目實施階段、項目收尾與驗收階段的管理范圍上看，還沒有一個完整的PMC項目，大多數項目是監理業務的適度延伸或拓展，主要是在項目實施階段提供一些管理服務。

（2）一般項目規模小以及影響力有限，重大項目規模大而項目管理企業參與服務深度有限，大都以IPMT的方式為業主提供咨詢服務，項目管理企業的服務職能未得到充分發揮。

（3）工程監理和PMC業務重疊，概念混淆。PMC是代表業主對項目進行全過程管理，工程監理是作為第三方對項目實施階段進行監督管理。由工程監理公司創建的項目管理企業，承擔的PMC業務大都包含工程監理內容，容易出現多頭控制，造成管理不平衡，不利于項目的順利開展。

（4）沒有PMC取費標準，影響項目管理企業開展PMC業務的積極性。目前我國還沒有制定PMC取費標準，項目管理企業參照工程監理取費標準實施PMC業務，取費標準較低，不利于吸引和培育高素質的人才，不利于項目管理企業開展PMC業務的積極性。

（5）項目管理企業能力較弱。與國際先進工程公司相比，咨詢設計能力較弱，技術水平較低，融資能力較弱，工程總承包與投資相結合能力較弱，項目管理和資源整合能力較弱，影響了項目管理企業參與國際PMC業務的競爭能力。

2.2 我國PMC模式發展的瓶頸分析

國際工程開展PMC業務，在“業主+PMC+EPC”模式下，業主項目管理資源有限，市場要求項目快速推進，業主不設項目管理機構或只設很小的項目管理組，將業主項目管理工作推向工程建設市場，國際大型工程公司項目管理資源充足，希望通過市場獲得PMC業務，業主和國際工程公司需求得以有效結合，促進PMC模式快速發展。

我國發展PMC模式，從提出工程建設體制改革到提出培育項目管理企業，從與國際工程公司合作實施PMC模式到創建項目管理企業開展PMC業務，從在大型工程建設項目中實施PMC模式到逐步在中小型工程建設項目中實施PMC模式，花費了近30年的時間。我國自引入PMC模式以來，由于PMC沒有得到明確定位，沒有真正轉變觀念，導致PMC模式在我國沒有得到實質性發展，具體分析如下：

（1）PMC沒有得到明確定位。PMC作為工程建設領域的高端業務，應該是具有充足的項目管理資源，較強的工程技術能力，代表業主對項目進行全過程管理。在“業主+PMC+EPC”模式下，由于EPC取費標準較高，產值收入和利潤較高，我國大型工程建設企業紛紛選擇開展EPC業務，摒棄PMC業務。在利益驅動下，由工程監理公司創建的項目管理企業逐步開展PMC業務，由于項目管理企業還在發展初期，自身能力不足，影響能力有限，不利于PMC模式的發展。

（2）沒有真正轉變觀念。既有的項目業主不愿意改變原有管理體制，不實施PMC模式，新的項目業主處于發展之中，工程建設波動性大，難以形成穩定的PMC業務市場，PMC模式正在經歷“業務數量過山車”、“模式推進開倒車”的困難局面。同時，由工程監理公司創建的項目管理企業開展PMC業務，部分和工程監理業務重疊，容易讓業主和各參建單位以為PMC等同于工程監理，不利于PMC業務的開展。

（3）沒有實施規劃和實施政策，缺乏強有力推動。盡管我國提出要大力扶持和培育項目管理企業，努力發展PMC模式，但是在國內重大工程項目上尚未得到有效推行，形成我國有發展PMC模式的宏觀政策，沒有發展PMC模式的實施規劃和實施政策，造成“雷聲大雨點小”的局面。同時，根據我國國情，只有領導真正重視，加大組織協調工作力度，才能促進PMC模式的發展。

（4）缺乏規章制度和標準規范。目前我國項目管理企業開展的PMC業務主要集中在中小型工程項目上，規章制度缺乏、標準規范不健全、沒有取費標準，就好像摸著石頭過河，為發展PMC模式帶來較大困難。

（5）缺乏高素質的項目管理人才。目前我國項目管理企業技術與管理人員主要集中在施工階段，在項目決策階段缺乏項目管理策劃、造價咨詢、設計審查等方面的高端人才，對業主的技術與管理咨詢支持力度不高，不能全方位滿足業主的需求。同時，目前我國項目管理企業開展的一系列PMC業務嘗試，項目業主仍然執行監理取費標準，項目管理企業難以吸引和培育高素質的人才，阻礙項目管理能力的進一步提高。

3 發展PMC模式的幾點建議

（1）積極開展大型工程建設項目PMC業務實踐。目前我國項目管理企業總體水平較低，還不具備承擔大型工程建設項目PMC業務的能力，為有序推進PMC模式的發展，我國可以在一些大型工程建設項目中選擇由大型工程建設企業承擔PMC業務或者由大型工程建設企業與項目管理企業合作承擔PMC業務，為發展PMC模式創造有利條件，并為項目管理企業承擔大型工程建設項目PMC業務做好過渡工作。

（2）轉變觀念，提高業主對PMC模式的認知度。通過在一些大型工程建設項目中開展PMC業務，我國可以定期組織項目管理工作交流會，加大對PMC模式的宣傳力度，提高業主對PMC業務開展情況的認知度，促使業主愿意委托PMC開展項目管理工作，形成穩定的PMC業務市場。

（3）制定PMC取費標準。為調動工程建設企業開展PMC業務的積極性，吸引和培育高素質的人才開展PMC業務，應該制定PMC取費標準，在大中型工程項目投資估算或概算中單獨列出PMC服務費用，專款專用。在PMC模式發展初期階段，PMC取費可以按照“費率×投資額”方式計取，費率可以是整體費率，也可以是各階段工作累計費率，業主費用管理簡明扼要，不承擔費用風險，有利于PMC服務費用的估算，加強人才培養，提高服務水平。在PMC模式發展成熟階段，項目管理企業PMC業務能力有了一定的提高，PMC取費可以按照“成本+固定酬金+激勵酬金”方式，業主和項目管理企業承擔費用的風險管理，能夠調動雙方的積極性和創造性。

（4）培育高素質人才，提高項目管理企業PMC業務能力。項目管理企業應該建立一定的PMC核心隊伍，培養一定數量的技術與管理專家，擴大與開展PMC業務相適應的職業資格人員規模，提供充分的人才保障，同時應該具有與工程項目管理服務相適應的的組織機構和管理體系，在企業的組織機構、專業設置、資質資格、管理制度和運行機制等方面滿足開展PMC業務的需要，為承擔大型工程建設項目PMC業務創造條件。

（5）制定與完善和PMC相關的規章制度及標準規范。發展PMC模式是一個系統工程，涉及到工程建設各方的職責和利益，需要規章制度來進行規范化管理，避免出現無章可循的狀態。建議組織制定PMC管理規定，明確各方關于PMC的管理職責、PMC業務范圍和內容、PMC合同和管理程序等內容，制定PMC規范及標準合同示范文本，明確項目管理的運行規則，促進PMC模式規范化運行。

PMC作為一種項目管理模式，已經在國際工程建設領域中取得成功并得到廣泛應用。我國發展PMC模式，接受新鮮思想，轉變傳統觀念，經歷了較長時間的發展瓶頸。現在闡述關于PMC模式不適合我國工程建設項目的論調還為時過早，只有經過持續的實踐、交流、總結，提高認識，擴大影響，更新觀念，不斷創新，才能促進PMC模式有序發展，走向工程建設領域的高端。