到底是“將”還是“士”

□杜書伍

到底是“將”還是“士”

□杜書伍

“大將”通常需要從基層開始，經過長時間的淬煉才能培養出扎實的能力與豐富的經驗。待其成大器之后，始能獨當一面，擔負起更重大的責任。然而我們卻經常發現，將一個優秀的基層主管（士）升為中上階主管（將）后，才發現其無法勝任中階主管的工作，有些人甚至還需要高階主管協助其 “善后”。原因何在？

一個基層員工（兵）若是具有良好的能力，能努力完成主管交付的任務，甚至時有創意，就容易被拔擢為基層主管；而基層主管的職責就是要有效地帶領一群部屬完成任務。若能如此，便容易被其主管青睞，進而會被升為中階主管。

中階主管是公司承上啟下的核心骨干，擔負著部門營運的責任。所以，除了執行能力、專業知識與部門管理能力都要具備一定水平之外，還必須具有“獨立、積極、主動思考”的特質，才能有效地思考和調整部門定位，進而不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻度。否則，升上中階主管后若僅能忠實地對部門營運把關，遇到任何需要突破現狀有所改變的情況，還需高階主管“下指導棋”才能亦步亦趨，那么，其名義上雖是獨當一面的“大將”，實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的 “士官長”。一名極優秀的“士”何以未必能提升為“將”？究其根源，關鍵在于“思考習慣”與“任事心態”。

一名基層人員的思考范疇大體就是其所屬部門及其自己的職責范疇。升上基層主管后，頂多擴及其所屬部門及其所帶領的小單位。這樣的思考范疇是有局限的，必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產生突破性思維。要真正提高判斷力與思維能力，必須具有更開闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是“將”的思考范疇。更高層次的大將，其習慣思考范疇甚至能及于整個公司與產業。因此，思考范疇的大小是分辨一個人能否成為“將”的關鍵。

至于任事心態，關鍵在于“被動”或“主動”。優秀的基層員工或基層主管往往存有想把主管交付的任務做好的強烈意識，因此，他會傾注百分之百的心力，全力完成任務。久而久之，他會形成“主管交付，努力完成”的標準動作，不自覺地落入“習慣性等待主管交付”的慣性，進而形成一種“被動的積極”。因為是“被動的積極”，所以便喪失了主動思考如何提升職務價值、自我豐富工作內涵的能力，也就是缺乏大將“獨立、積極、主動思考”的特質。

所以要成為名將，必須習慣擴大思考的范疇，而且要能夠獨立、積極、主動地提升職務價值，這樣才能產生突破性思維，改善部門營運，進而提升部門的功能定位，甚至能使部門的功能轉變成為公司的核心競爭力。因此，思考習慣與任事心態就是成為大將的先決條件，可以稱之為“將心”。而“將心”便是我們觀察一個人才是否為“將才”或是潛力人才的重要指標。

各層人員“職”與“心”是否匹配是一個檢視的角度。一個“心大于職”的員工必然會成為組織中的“潛力人才”，當公司想要刻意栽培他時，便能得到相應的成效，使公司與人才兩相得利；若是“心等于職”的員工，他雖能夠將現有職務做好，卻無法再向上提升，最終僅能扮演“萬年科員”或“萬年基層主管”的角色，殊為可惜；若是“心小于職”，特別是中高階主管出現“將職士心”甚至“將職兵心”現象時，則不僅無法發揮出“將”應有的功能，甚至會拖累部門績效，其所造成的影響程度很大，必須特別留意。

因此，主管在讀人識人時必須留意其是否具備“將心”，以期真正拔擢出能力與格局都能與時俱進的潛力人才，而不至于造成“恨鐵不成鋼”之憾。對于已擔任“將職”“士職”但“心小于職”者，則要特別留意其適任狀況。至于對個人來說，則可自我檢視是否具備“將心”，從而不斷刻意擴大思考范疇，提升主動的任事心態，通過逐漸培養“將心”，最后走向將職，成為將才。

（摘自《發現》）