電信運營商互聯網發展策略

文/白英萍

（中國移動通信集團甘肅有限公司 甘肅·蘭州）

電信運營商互聯網發展策略

文/白英萍

（中國移動通信集團甘肅有限公司 甘肅·蘭州）

本文在認真分析電信運營商的互聯網發展歷程和現行互聯網整體發展現狀的基礎上，結合長期以來參與電信運營管理的實踐，分析互聯網發展的特征以及電信運營商互聯網拓展不成功的主要原因，提出拓展途徑和重點內容，以期對互聯網發展進行有益的探索和思考。

創新：MM商場：客戶體驗：長效運營

隨著智能終端和移動互聯網的興起，ICT產業的主導權逐漸從電信運營商手中向互聯網巨頭轉移。新興互聯網公司（如百度、阿里巴巴、騰訊）擴張的腳步越來越快。百度圍繞移動應用、O2O/LBS生活服務進行投資布局，如收購了91助手、糯米網、PPS等；阿里巴巴在移動互聯網、電子商務生態鏈、金融領域頻頻發力，如入股新浪微博、推出余額寶、全面收購高德地圖等；騰訊以微信為核心，全面構建移動社交平臺、移動應用平臺和移動娛樂平臺，并將搜狗、嘀嘀打車、晶合思動游戲等納入旗下，最新的動向是戰略入股大眾點評。互聯網公司的影響范圍，已經滲透到生活的方方面面。

從最新的發展態勢來看，普通大眾對移動互聯網業務的參與度和使用度在快速增長，傳統電信運營商被管道化、邊緣化、底層化的趨勢更加明顯。微信、QQ等即時通訊軟件在推出視頻通話的基礎上，進一步推出了語音通信功能，給行業帶來深刻影響，傳統電信運營商的短信和語音業務量明顯下降，移動互聯網應用對傳統電信業務的替代速度也越來越快。

一、互聯網企業運營的主要特征

與此同時，大家均有所共識，互聯網是一個到處都充滿著商機和機遇的大世界，大市場。互聯網每時每刻都會有新的產品被開發出來，有新的商機等待挖掘。互聯網時代，傳統的企業運營邏輯已被打破，若想在互聯網市場分得一杯羹，需先行了解互聯網企業運營的主要特征，互聯網企業主要存在以下三個特征：

1、數據成為決策依據。大數據的本質價值，是化數為據，用規律預測未來，輔助決策。這將影響企業怎樣做誰來做的決策文化，企業的決策者從一些高薪人士的直覺和經驗，轉變為注重事實，讓數據做主。這是一個很大的挑戰，不在于技術的應用，而在于原有運行慣性要被改變。可以學習的榜樣是亞馬遜，這家與其說是電商，不如說是數據導向型企業。亞馬遜通過跟蹤用戶買了什么，查看什么產品，瀏覽網站的習慣等等，為上架/個性推薦什么樣的產品、新商業投資項目是否上馬等重要決策提供了數據的支撐。

2、用戶成為商業行為的主宰者。以前，傳統企業還能利用信息不對稱，讓用戶認為自己提供的產品是最好的，以產品為導向；互聯網時代，用戶獲取信息手段多樣，參與商業行為更深入，加上微博、微信等自媒體盛行，市場無疑轉為用戶導向，用戶對互聯網服務隨時評價及快速傳播，互聯網企業的效益更直接依賴于用戶的滿意與否。

3、通過業務創新重構互聯網生態鏈。在以用戶為中心后，企業需要盡力調動、配置各項資源來快速滿足用戶需求。而用整合內部組織提升運作效率方法后，往往通過大數據、物聯感知等技術分析優化企業價值鏈，豐富基于現有產品的應用，逐步構建內循環的互聯網生態鏈。這實際上用業務創新實現了更高的價值空間。最典型的例子莫如阿里巴巴，將一家電子商務公司逐步擴展成了金融公司、云服務公司。

二、電信運營商互聯網運營不成功的主要原因分析

傳統電信運營商內部均已達成共識，進入互聯網領域并形成產業規模迫在眉睫，三大運營商均推出了涵蓋音樂、視頻、閱讀、位置等多樣的互聯網產品，但是各項產品均未形成有效客戶規模，互聯網競爭力明顯不足。經分析，主要有以下原因：

1、互聯網創新的構思大，但落地小。電信運營商通常從整合產業鏈的角度來進行互聯網業務設想，從而使得業務創新的規劃，從形式上看分析的很透，信息量很大，佐證的資料龐大，產業鏈的方方面面考慮的很周全，當業務規劃立意太高、心思太大的時候，要想找到一個滿足各種想法的具體落地產品的可能性是很小的。因而，使得在具體產品落地上要么大而全使得對用戶是無痛點價值，要么就是無法在產品上有效落地而不斷在論證調整。而具體的產品運營也難以靜心深入做下去，造成電信運營商真正落到實處的互聯網創新業務很少。

2、受現有電信運營商管理機制限制。一是創新互聯網產品的決策團隊規模大，尤其是規劃落地進入執行準備階段，牽扯的部門多，各種意見要匯合，管理的層級多，需要層層匯報，這也意味著決策的效率損耗也大；二是創新改革必然會對原有的權力分配體系和利益關系要求進行調整，而電信運營商傳統的管理體系和業務關系十分龐大，因此互聯網創新業務面臨的阻力大。特別是互聯網創新業務與傳統業務發生交叉或者有替代效應的時候，電信運營商決策層會慎重考慮。

3、互聯網創新投入小。一是負責創新業務研發運營的團隊規模小，受到所謂的編制和用工總量的約束；二是創新業務單元的人員薪酬很難與行業平均水平靠齊，導致吸引不到一定規模的優秀人才；三是業務運營資源無法得到充分的保障。尤其是主要以傳統的量入為出的資源配置模式下，在互聯網業務未體現出明顯規模發展態勢前不會投入太大資源。好的互聯網創新業務通常是按照先投入巨大資源拉攏用戶模式進行操作的。

三、電信運營商互聯網創新策略探究

1、劃出一塊互聯網創新業務特區。電信運營商確實具有客戶規模、網絡規模、渠道規模等優勢，但若互聯網創新使用已有的大網資源，面對現有的電信運營商運營機制，將會出現內部體系的相互掣肘、制約、扯皮現象。為確保互聯網業務的運營效率，互聯網創新業務必須與傳統體系脫鉤。可以考慮成立獨立的互聯網運營機構，財務、人力、業務研發、營銷推廣等均獨立運作，若需現有電信運營商各省機構協助推廣，可通過市場化方式與之結算，避免現行的各新業務基地開發出互聯網產品由各省運營商以實體渠道為主流推廣方式。

2、梳理一項重點發展的平臺型業務，依托平臺延伸拓展互聯網業務。平臺是互聯網業務與客戶之間的樞紐，平臺需承載一或多項明星功能，如360的安全衛士核心功能是查殺病毒，騰訊的微信是社交，百度的核心功能是搜索等，通過平臺的明星功能，吸引客戶使用，進而承載其他互聯網業務，拓寬業務范圍。中國移動建設MM商場（Mobile Market）已初現成效，其核心功能是下載應用軟件，再以MM商場為依托，融入視頻、定位、音樂、閱讀等功能點，形成一點入口，內容豐富的互聯網運營框架。

3、互聯網業務的運營務必注重客戶體驗。注重客戶體驗已是老生常談的話題，但是如果想讓互聯網業務能夠長久吸引客戶，為客戶所喜用，必須注重客戶體驗。在這里重點說兩點：一是界面一定要簡約，操作流程一定要簡單，在保障客戶信息安全的前提下，方便客戶使用。二是互聯網業務在開發時，首先挖掘目標客戶的核心需求，將客戶的核心需求點滿足到極致，通過目標客戶的完美體驗形成初步口碑，不需要將業務功能在開發時做到面面俱到，后期通過不斷的版本升級增加新功能。

4、長效運營，注重資源的時效性和豐富性。互聯網業務的運營要有很強的支撐能力，在現有產品和業務同質化的時代，若想讓客戶持續選擇你，業務資源要夠豐富，更新要夠及時，在前期甚至需要免費（諸多互聯網企業均是先通過“免費獲取客戶規模+擴展領域實現收費”模式實行的），真正做到“人無我有、人有我優”，擁有了穩定的客戶規模后，同時讓合作伙伴認同給它帶來的交易機會和價值，這樣資源會更豐富，形成良性循環的局面。

［1］鄧海濤，韓杰.電信運營商在移動互聯網時代的發展策略［J］.電腦知識與技術，2013.5.

［2］楊鑫，趙慧玲.移動互聯網的發展趨勢及電信運營商的發展策略［J］.中興通訊技術，2013.6.

F49

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收錄日期：2015年1月28日

10.13665/j.cnki.hzjjykj.2015.06.036