我國酒店成本領先戰略研究

□文/鄒 月

（遼寧農業職業技術學院 遼寧·營口）

一、酒店成本領先戰略的含義

（一）成本領先戰略的概念。成本是為取得各項生產要素、產品或勞務，以及為實現特定經濟利益而發生的資金耗費。成本具有消耗性、補償性、目的性、綜合性及可代償性的特征。

成本領先戰略是美國著名管理學、哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾·波特提出的三大競爭戰略之一。實施成本領先戰略是現代酒店生產經營活動發展趨勢的必然要求，是現代酒店生存與可持續發展的必然條件之一。

何大維在“企業如何實施成本領先戰略”一文中，將成本領先戰略做了如下概念界定：成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指酒店通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、廣告等領域，使本酒店的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。

從此可以看出，成本領先戰略貫穿于酒店成本管理的各個方面，強調酒店成本管理與成本戰略相結合，從戰略角度來進行全方位的成本管理，從而有效降低成本。所以，積極導入成本領先戰略已成為現代酒店提升成本管理的必由之路。

（二）成本領先戰略的特點。成本領先戰略是一種具有前瞻性與全面性的成本管理方法，重視戰略的整體規劃，強調成本管理和企業戰略相結合，具有以下特點：

1、長期性。成本領先戰略是一種能在較長時期內為企業提供保持競爭優勢的方法。其依據酒店采取的競爭戰略，建立相對應的成本管理模式，對經營戰略進行全面的成本管理，在層次和功能上均保持與酒店的戰略體系相吻合，并隨長時間的發展戰略的變化而改變。這樣，隨著行業競爭的日漸激烈，酒店引進新的成本管理理念和品牌都需要增加相應的開支，但因此也能提高運營水平，擴大市場占有率，從而提高酒店的綜合效益。

2、全局性。成本領先戰略是在全面考慮各種潛在的成本之后，將成本管理的范圍向前延伸至采購乃至研究開發和設計環節，向后還需要考慮到售后服務環節。改變傳統的只注重產品生產階段的成本管理，將成本管理擴展到對整個產品生命周期。

3、外向性。成本領先戰略把酒店成本管理問題放在整個市場的環境中予以考慮。既了解供應商的情況，又清楚客戶與經銷商的情況，并協調好和他們的關系。降低成本不單指降低酒店本身的成本，還要充分考慮供應商的成本和客戶的成本，三者保持相互均衡。

4、競爭性。成本領先戰略的管理目標是幫助酒店企業確立競爭戰略，并采取和酒店競爭戰略相配合的成本管理制度，以應對來自各方面的壓力、困難與威脅，以增強酒店競爭力，使酒店能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

5、動態性。成本領先戰略是根據酒店的內外環境的變化而進行相應的調整，以成本最小化為目標，對企業進行全面分析，選擇最優經營方案。因此，酒店成本管理的側重點會隨著酒店所確立的不同競爭戰略的不同要求進行相應改變。

二、我國酒店成本管理中存在的問題及原因分析

（一）酒店成本管理的概念。我國《成本管理大詞典》中對成本管理概念做出如下界定：酒店成本管理是對酒店的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統的進行預算、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。

這一概念闡述了酒店成本管理是對酒店內部發生的所有成本費用進行全面管理，充分說明了成本管理是酒店管理的重要部分。而傳統的成本管理只是一味地降低成本，沒有考慮到酒店的長遠利益，已經不能滿足當代酒店管理環境對成本信息的需求。所以，長期的戰略管理思想和方法應運而生，基于此現代成本領先戰略的應用將成為我國酒店成本管理的必然要求和發展趨勢。

（二）我國酒店成本管理中存在的問題

1、我國酒店成本管理范圍狹窄。我國酒店大多數還處于傳統的成本管理觀念中，將成本管理的范圍只界定為對產品生產過程中產生的實實在在的成本的管理，其管理以酒店內部的生產過程為研究對象，將酒店節約與否作為依據，沒能全面考慮成本管理的內容，只是盲目地避免某些成本費用的發生，片面地從降低餐飲成本、客房成本等顯性成本費用的發生入手，強調節省與節約，嚴重忽視了像酒店地理位置及誠信度等隱性成本的發生，造成了成本管理的基本手段即為簡單的節約。一味地控制成本開支則成為酒店成本管理過程中常見的現象，成本費用降下來了，但由于在生產過程中為了減少成本而偷工減料導致服務質量降低，達不到顧客需求的滿意度，從而導致酒店的經營效益處于直線下降的惡性循環之中。

2、我國酒店內部成本管理職責不明確

第一，酒店內部員工認為成本控制是財務部門的職責。在酒店經營過程中各部門非常重視擴大銷售量，增加收入，但對于成本控制則不聞不問，將成本管理職責推向財務部門，認為與本部門沒有太大關系。成本管理的確屬于財務部門的管理內容，但是成本發生于酒店的餐飲、客房及康樂等各個部門的經營管理活動當中，所以能夠決定成本費用大小，并且能夠有效控制成本費用發生的主要是在一線營業的各個經營管理部門。而這些經營部門在對“錢”的存在形式的理解上有誤區，認為只有放在財務部門保險箱里的錢是才的錢，生產中耗費的原材料成本，設施設備磨舊費用，庫房內儲備的產品均不是錢。財務賬目上即使有一分錢對不上賬目都不行，而現場人員無論多浪費，都無人問津，庫房里儲備的產品數量有差異也都沒有關系，將成本管理的概念界定的過于狹隘，導致了成本管理這一環節越來越薄弱。

第二，我國酒店內部員工認為成本控制是領導者的職責。為了實現企業的預定目標，作為領導者應運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向企業目標。酒店的領導者對于酒店成本管理具有重要權力和職責，并對酒店的生產經營活動起著指揮和決策的作用。但酒店的成本費用發生在酒店的各個生產經營環節以及員工的手中，所以如果全體員工沒有將成本控制作為每個人的自覺行為，不能樹立全員成本管理意識，而是單靠管理者來控制，那么成本控制是搞不好的，成本管理也就不能達到其預期目標。

3、我國酒店業成本管理制度不完善

第一，我國酒店業現行的成本管理制度是不全面的，成本控制過于表面化和殘缺化，只是在成本發生之后進行反饋，忽略了成本發生之前進行成本預測及成本決策等，導致成本控制的盲目性。在成本管理過程中，只注重財務目錄的成本管理，缺少對財務目錄以外的成本管理，而且成本管理制度沒有與現代市場經濟環境相適應，使成本管理信息缺乏及時性，導致成本管理不能準確進行。

第二，我國酒店業在成本管理方面缺少一套完整的管理體系。關于成本管理的基礎項目工作過于薄弱，例如原材料的采購制度、驗收制度、人力資源管理制度等基礎管理制度不完善，更有甚者將成本管理制度只是作為一種擺設，這樣自然失去了管理制度的考查與監督作用，導致成本管理管而無效。

4、我國酒店業技術水平偏低，影響成本降低?，F今，信息技術是第一生產力，信息技術水平已經成為決定企業競爭力的重要因素之一，所以信息技術水平的高低對酒店成本費用控制具有舉足輕重的影響。酒店要想有效進行成本管理，降低成本費用，就必須將成本管理與信息技術相結合，但由于現在我國大多數酒店員工流動性強，管理者更換次數頻繁，缺乏對高科技投入的積極性，只注重短期內投入高科技，不注意對設施設備的保養，導致設施設備磨損、老化，從而降低酒店經營運作效率，影響酒店成本管理水平的提高。

（三）我國酒店成本管理存在問題的原因分析

1、我國酒店對成本管理對象與內容認識不清。在我國酒店成本管理過程中，“節約一滴水、一張紙”的傳統觀念仍束縛著成本控制，導致成本管理范圍狹窄，忽視了隱性成本，未實行全方位成本控制?，F在許多酒店內部存在大量閑置人員，人員配置不合理，造成人力資源的嚴重耗費。在一線工作崗位的餐飲服務人員、客房服務人員相對不足，勞動強度大，薪酬還是最低的。而在二線崗位工作的人員，如管理人員中存在大量人員閑置，但薪酬卻相對較高。酒店作為服務性行業，服務人員是第一時間與顧客接觸的人，服務質量的好壞直接取決于服務人員的個人素質和服務意識，但現在大多數酒店的人員配置卻與此相抵觸，忽視對員工進行相關職業知識的培訓，這樣員工不僅缺乏工作熱情，工作內容也不熟練，工作效率便降低，造成人工成本相對較高。此外，由于對人員安排不合理，任由人員外流等導致人力成本嚴重耗費。

2、我國酒店內部員工素質偏低，不能適應市場經濟發展形勢。首先，在我國酒店中，屬于國有或國有控股的酒店占酒店總量的絕大部分。有些酒店內管理者只是任人唯親，而不是任人唯賢，不僅缺乏文化底蘊，而且沒有管理經驗。這些酒店的管理者個人素質無法適應酒店經營管理的需要，不能在市場經濟中樹立起適應市場競爭的觀念。這些酒店的領導者缺乏主觀能動性，自身動力不足，便無法調動員工的工作熱情和服務意識，并且其不能做出適應市場經濟發展需要的深層經營戰略，失去了成本管理應有的作用；其次，為了滿足顧客日益提高的個性化需求，酒店越來越多的采用新技術和新型設施設備。因此，酒店業對具有酒店專業知識和服務技能的中高級人才的需求量變大。但是由于酒店業在我國的發展時間不長，培養酒店業各類中高級服務人才的組織和機構不是很多，并且現在許多酒店專業的畢業生轉入其他行業，致使酒店業缺乏具有先進管理經驗的中高層管理人員。酒店人員素質無法提高，勞動力降低，使人工成本增加。

3、我國酒店成本觀念落后，缺乏適應市場經濟要求的管理模式。

第一，我國酒店傳統成本觀念認為，營業額才是成本管理的重點，只看到了顯性成本的存在，而忽視了隱性成本。將成本管理限定為節約、節省，只是單純的降低。成本觀念落后，沒有隨著當前市場經濟競爭環境變化而變化，缺少先進的科學成本管理方法；第二，我國酒店成本管理缺乏適應市場經濟發展要求的管理模式。我國現有的成本管理體系僅將成本管理目的簡單概括為降低消耗，增加產量，節約成本費用，所以不能及時為成本控制提供正確的信息，使成本管理缺少靈活多樣的成本控制方法，無法適應酒店實行全面成本管理的需要，從而導致酒店經營戰略不能正確制定。加之，我國酒店對成本管理對象和內容認識不清，僅將成本管理對象局限于酒店財務管理，沒有正確認識原材料、地理位置、銷售市場等非財務方面的信息，不能為酒店成本管理提供充分信息，使酒店成本管理只是依賴于現有成本會計體系所提供的一些事后反饋信息，無法及時了解市場動向，從而不能依據市場經濟發展的要求而制定相應的管理模式。

三、我國酒店實施成本領先戰略的措施

（一）擴展酒店成本管理范圍。通過成本領先戰略，我們了解到酒店要想獲取長期競爭優勢，必須將成本管理范圍外延，既了解供應商的情況，又清楚客戶與經銷商的情況。在市場競爭環境日漸激烈的今天，酒店成本管理還應迅速轉變傳統成本管理觀念，更加重視隱性成本的管理，如酒店的地理位置決定了人力資源成本和人力資源價值，酒店所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施會影響酒店在接待和經營中的成本等等。使成本管理涉及酒店經營的全過程，包含市場調研、成本預測、原材料采購、服務質量等。

（二）提高員工素質，實行全員成本管理。酒店員工處于成本費用發生的最前沿，所以員工的個體行為直接影響酒店成本控制的好與壞。在酒店的日常工作中，管理人員應加強對員工的培訓，使員工充分認識到成本控制的重要性，明確知道自己的預期目標。如：各部門經理應制定每周員工培訓工作計劃，使員工了解什么是成本，應該如何控制成本以及成本控制的重要性，并根據日常工作中的案例進行講解，使員工真正做到從一張紙、一滴水做起。例如：在北京漢華國際飯店實習期間，我們經理每天都對我們進行培訓，其中就包括對成本控制的培訓，要求我們在日常工作中時刻注意成本節約，對于那些只用過一面的紙張要進行二次打印或者是作為草稿和便簽紙用；在下夜班時，必須做到人走燈滅，關閉所有電源；客人用餐后，沒有使用的紙巾、火柴以及牙簽等均應收回再次使用，等等。

在此基礎之上，酒店還應建立物質和精神獎勵制度，充分激發員工主觀能動力和潛能，提高員工的個人素質。另外，員工最熟悉酒店的經營運作程序和服務流程等，應鼓勵他們為酒店成本控制出謀劃策，全員參與會使成本費用隨時有人控制，便于找出差距，及時進行調整，從而提高成本管理效果。

（三）加強人力資源成本管理，實現全員高效運作

第一，合理取消部分崗位和工種，減少不必要的開支。隨著酒店業的社會分工更加細化，酒店工種也越來越多，這樣就造成了大量的人力資源費用。對此，酒店可采取引進外來專業公司進行專項管理，例如：綜合考慮合理運用設備和公眾區的衛生工作越來越專業化及PA人員的專業化需求，雇傭外包的專業清潔公司直接介入酒店的清潔衛生工作。還可以利用社會園林綠化公司的力量，使酒店不再為專業園林花工夫設立崗位等等。這些專業公司的介入，可以更為專業地處理酒店中的部分事務，并且費用相對較低。對酒店而言，則直接減少了工作崗位及不必要的工種和工作人員，最為直觀地降低了酒店人力資源費用。

第二，管理人員合理安排班次和工作時間。為了不造成人力成本的浪費，管理者應根據各個工作崗位的工作高峰期來安排班次，如：餐飲部門在早餐、午餐及晚餐的時間均應安排人員工作，在用餐低峰期時則可安排部分人員休息。必要時可適當的讓基層人員加班，并在一定時期內以小時形式給予緩休。這樣人員適當的減少，既可提高員工的工作效率，又可減少酒店工作人員閑置，有效降低人工成本費用。

第三，實行酒店與校企相聯合，降低人力成本。校企聯合指的是學校和酒店為滿足各自需求，謀求進一步發展，通過協議的方式，綜合利用雙方資源，把教育送進酒店，把酒店崗位作為課堂，使學校和酒店在實現各自的經營目標過程中互補互進獲得雙贏的一種合作方式。隨著市場經濟體制日益完善，酒店業的競爭越來越體現為員工素質的競爭，所以與校企相聯合，引進大量專業人才，將有效提升人力資本。酒店可在制定人力資源配置時，根據酒店經營淡季或平季的員工需求量來安排長期工人數，對旺季時需要增加的員工數量可利用與校企聯合解決。通過酒店與相關大專及本科院校的緊密攜手，在學生實習上建立合作關系，酒店管理相關專業的在校學生可作為酒店人力資源調配的重要組成部分。這樣在酒店經營旺季急需用人的時候，大量的實習生可以迅速補充，滿足酒店經營的及時之需。并且這些具有專業知識的在校學生服務意識強，個人素質高，可有效縮短培訓期，酒店還可從實習生中挑選部分優秀者作為人才儲備，同時可以利用酒店自身文化對學生進行熏陶，縮短實習生成為酒店員工的適應期。

（四）完善成本管理制度，引入成本領先戰略。成本領先戰略已成為強化現代酒店成本管理的必然趨勢，它將豐富現代化酒店成本管理體系的內容，開拓現代酒店成本管理的視野，提升現代酒店成本控制的水平。在成本領先戰略管理模式下，現代酒店業必將構建起全新的成本管理體系，確?，F代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店業的全面發展。

第一，通過成本領先戰略建立和完善現代酒店成本管理體系?，F代酒店成本管理是對酒店成本進行全員、全過程、全方位的成本管理。在現代酒店成本管理中，成本領先戰略將酒店成本管理重心轉向了酒店的整體戰略這個更為廣闊的領域中，打破了傳統的局限在微觀層面上的管理觀念，使酒店能夠對成本作出正確預測、決策，從而作出正確的經營戰略，建立適合市場經濟發展要求的現代酒店成本管理體系，提高酒店經營效益。

第二，引進成本領先戰略代替酒店傳統成本管理觀念。酒店傳統成本管理觀念認為，成本管理的目的就是降低成本，降低成本的方法最基本的就是節約，從而出現了一味追求降低成本而導致質量下降的現象。而成本領先戰略則是將單純的節約成本觀念轉向實現酒店價值的最大化，從這一觀念出發改進工作方法、改良產品設計及品質等。我們可以以餐飲菜品為例，在銷售價格一定的情況下，降低食品成本是有條件、有限度的，所以要提升食品毛利潤是非常困難的，而且如果為了降低成本進行偷工減料就會導致菜品的質量下降，這樣將會引起客人的投訴，導致酒店聲譽受損，可謂得不償失。但成本領先戰略的應用可轉換酒店的管理思維，在保持相對較低的成本條件下，提高產品質量和價值，更好地滿足顧客需求，從而大大提高酒店的經濟效益。

（五）運用先進技術，降低經營成本。隨著新經濟時代的來臨，人們的價值觀念發生了很大變化，酒店業作為最敏感的服務產業，應該最先洞察到客人的需求及消費觀念的轉變。如今信息技術已廣泛應用于前廳接待、客房預訂、餐飲收銀、銷售等各個方面，但隨著信息技術的廣泛應用與不斷更新，酒店業要想跟上時代步伐，應更加注重將采購系統和能源控制向更廣、更深層次發展。

第一，建立現代采購系統，有效降低采購成本。酒店采購管理工作是強化酒店成本管理的一個重要環節，但是目前我國酒店業中，真正能利用互聯網技術來進行實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐，應充分利用互聯網和信息技術的快速發展來建立現代化采購系統。利用網絡技術將生產、庫存和采購信息進行整合與處理，根據需要從供應商統一訂貨，減少庫存量，實現實時采購，有效降低成本。

第二，加強信息技術創新，降低能源成本?；诰频昴茉淳哂幸缀男浴⒉灰撞煊X性、分散性等特點，控制起來較其他成本要困難些，但通過技術創新，引進先進的中央能源管理系統，就可大幅降低酒店能源成本。該系統科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本控制效果好。

四、結束語

在競爭激烈的開放型市場經濟中，我國酒店業要應對來自各方的挑戰，成本領先戰略的實施已經成為一個必然趨勢。傳統的成本管理體系所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，很少了解競爭對手的情況。而成本領先戰略具有長期性、全局性、動態性等特點，是一種前瞻性管理，站得更高，看得更遠。其既關注企業自身的成本控制情況和經營情況，還了解競爭對手相應的信息，做到知己知彼。但是目前我國大多數酒店尚未從戰略這一角度來進行成本管理。因此說，如果我國酒店業能及時轉變思路，吸取先進的成本管理方法和管理模式的精華，將酒店成本管理與成本領先戰略相結合，必將使我國酒店的成本管理水平有一個質的飛躍。

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