內部報告體系在預算控制中的應用

□文/丁 嵐（中國人壽保險股份有限公司 北京）

內部報告體系在預算控制中的應用

□文/丁 嵐
（中國人壽保險股份有限公司 北京）

隨著科學技術的進步和生產力的發展，企業之間的競爭日益加劇，企業為了實現經營活動的效率和效果，必須實施管理控制，建立健全管理控制系統。管理控制系統是管理者實施組織戰略的工具，從控制程序來看管理控制系統，它主要包括：戰略目標分解、控制標準制定、內部報告、經營業績評價和管理者報酬。其中，內部報告是管理控制系統中的反饋環節，是管理控制系統中必不可少的組成部分，在管理控制系統中具有非常重要的地位。

一、內部報告的含義

內部報告，是指在管理控制系統運行中為企業內部的各級管理層以定期或非定期形式提供用于企業溝通、控制、決策以及業績評價的格式靈活的各種報表、圖表和說明。不涉及企業給股東、債權人、政府或其他外界的報告（這稱之為外部報告）。內部報告系統是管理控制系統中的一個子系統，它是以內部報告為載體進行信息反饋的過程以便企業進行溝通、控制、決策以及業績評價。

內部報告的目標決定了有用性應作為最重要的質量特征，這里的有用性是指溝通有用性、控制有用性、決策有用性和業績評價有用性。如果沒有有用性，就談不上從信息中獲得足以抵償該項信息所費成本的利益。在這最基本的質量信息特征的前提下，內部報告信息還應具備一系列其他質量特征，他們可以看成是信息質量的分層次的要求。比如可理解性、相關性、可靠性、可行性和可比性等。這些基本的質量特征對于構建合理清晰的內部報告提出了最直接的要求。根據這些要求所生成的內部報告，形式可以多樣：文字表述和圖表分析可視具體情況不同而靈活應用，基本的質量特征應反映其中，這是對內部報告有用性最基本的遵循。

內部報告按不同的標準進行分類，就會形成不同的體系。如從業務流程角度可分為采購相關的內部報告、生產相關的內部報告、銷售相關的內部報告、價格相關的內部報告、新產品開發相關的內部報告等；按報告的時間不同可以分為年報、半年報、季報、月報、旬報和快報；按報告的內容劃分，可分為資金報告、成本費用報告、生產經營報告、收入成果報告以及匯總報告；按內部報告的編制主體劃分，可分為投資中心報告、利潤中心報告以及成本費用中心報告。我們認為，按內部報告的編制主體，即責任中心來建立內部報告體系比較清晰，每一責任中心圍繞自身的核心責任目標及其分解建立相應的報告體系。因此，內部報告體系的建立可以此為依據，形成投資中心內部報告、利潤中心內部報告和成本費用中心內部報告。

二、內部報告設計的原則

內部報告是保證財務報告（外部報告）信息相關性與可靠性的必要條件，是連接管理者與被管理者之間利益的橋梁。同時，內部報告是企業管理信息系統的重要組成部分，與企業預算控制系統（現在通常稱全面預算管理）關系甚密，在企業的管理控制中有重要的地位。有效的內部報告在設計及應用時必須符合以下各項原則：

（一）重要性原則。重要性原則是指內部報告提供的信息對決策者拍板定案，或對責任單位進行業績評價，將會構成重要影響。一般來說，確定重要性的標準主要是能夠定量的數據（如視其金額的大小或重要的控制比率）；但實際上判明信息對決策者是否重要，還應視其本身的性質是否屬于“舉足輕重”的地位而定。內部報告的設計應與企業組織架構配合，每個管理層主管都可接獲一份內部報告，列示其責任范圍內所有直屬下級單位的績效資訊。此種報告遍及整個企業組織，每個主管都可定期收到內部報告，上下層報告亦可相互連接。這樣，當上級管理人員在報告上發現重大差異時，可迅速透過此報告體系與組織結構，追查相關責任人。提供給各級管理者的內部報告應將報告項目劃分為可控制及不可控制兩大類。可控制項目，是指該管理者的決策行動可直接影響的項目。管理者不應對不可控制項目負責，否則將使其認為考核不公平。此外，對于可控制與不可控制項目的劃分方法及原則，應力求合理且一致。

（二）著重例外報告。現代企業規模與交易量迅速擴大，管理者常面對資料卻難以理解其中含義，亦難找尋其中隱藏的重大問題。未避免管理者時間浪費，報告內容應以有用的信息為限。內部報告的設計應能引導管理者的注意力，使其集中于少數重大例外事件上。所謂“例外”是指與原定計劃不同者。這樣可協助管理者有效率的運用其有限的時間，使其以充裕的時間來解決問題，而不必浪費大量時間在找尋問題上。內部報告提供管理者所有的差異項目，管理者可自行判斷差異的重大性，然后就所選定的重大項目查驗詳細附表，并追蹤發生原因。為協助管理者判斷何項差異為“重大”，可事先制定控制界限。控制界限可用金額或比率表示，當差異額超過此限額或差異幅度超過此比率者，均視為重大，應以追查；否則視為隨機誤差，免予追查。內部報告的設計可將這些重大差異特別標明，以便加速管理者的反應行動。

（三）說明扼要原則。內容力求簡明。相關報告使用者通常并非會計人員，故在不損害報告完整性的前提下，各項數據應盡量列表匯總，并多用文字加上說明。同時，對于那些報表中沒有列式但需要考慮的項目，報告要能夠引導報告使用者對那些排除在外的具體項目做出分析。報告的使用亦應注意其相關性，即報告的內容應根據其報告對象的不同而不同。

報表格式清晰適當。報表格式設計應考慮下列各項要求：考慮報表的性質與可讀性；根據使用者的層級決定所列金額的詳細程度；將實際發生額與績效標準并列比較，并顯示其差額或差異率以及累計差異額和累計差異率；區別報表的用途或緊急程度；用圖示法增進數字的傳達能力。

（四）適時提供原則。由于管理決策對于經營結果具有立即及持續性的影響，故應盡量縮短“作成決策”與“報告提供”之間時間差距，這

是因為不利的情況與問題在發生當時最能引起管理者追查與更正的興趣，在此時間之后，管理者將較注意新發生的事件，而對過去的問題較不注意。而且不利的情況持續越久，公司所受的損失越大。隨時間經過，管理者將傾向于視此不利情況為正常現象。因此，在考慮成本的前提下，應適時的向各級管理者提供內部報告；有時在正確的實際數字尚未完成前應以合理的估計數代之；一般情況下，企業多按月編制內部報告；遇有特殊問題時，可就所涉及的部門或領域編制周報或日報，以滿足加強控制的需要。

（五）協助而非批評原則。報告中若采用積極的有建設性的表達方式，代替消極而有破壞性的批評，則可使內部報告發揮激勵作用，激勵員工的工作情緒，引導管理者改善自身的工作情況。最理想的情況，是要使閱表人能將其視為協助執行任務的有用工具，而非指責他人缺陷的負面報告。因此，內部報告的設計與編制應考慮其行為面的影響，報表中應以事實分析說明取代批判性的意見評估。

三、內部報告在預算控制中的應用

預算是用來分配企業的財務、實物及人力等資源的一種系統方法，具體地講“預算”是指企業對某一特定期間如何取得及使用其資源的一種詳細計劃，它是以數量形式表示的未來的計劃。預算控制是指企業通過預算的形式來規范各級管理者的經濟目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級管理目標和企業戰略目標的實現。預算控制系統是一種與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，是與整個公司業務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經營指標體系；是與日常經營管理過程相滲透的行為規范與標準體系；是與期終總結相關的業績評價與獎懲體系。預算控制不但與企業整個經營流程密切聯系，而且在企業生存與發展中起著關鍵性作用。

內部報告系統與預算控制系統是相輔相成的，如果說預算編制是前饋控制的話，那么內部報告則是反饋控制，兩者相互作用。即有什么樣的預算編制，就有什么樣的內部報告。一方面內部報告總是要依據一定的標準進行信息的反饋，而預算正是它所要依據的最有效的標準（當然這是以預算標準的準確性為前提的），即預算控制系統為內部報告系統提供依據、標準；另一方面內部報告系統為預算控制系統提供其執行的反饋信息（這些信息包括執行過程信息和執行結果信息），將預算控制的過程和結果形成面向企業內部管理層的內部報告：一是可以有效地對預算執行情況進行事中和事后的控制以及責任辨析和業績考核；二是可以更好地規劃和控制企業的資產和收益，以實現資源的最有效配置和管理的協同效應。

（一）內部報告在預算編制中的應用。預算為內部報告提供最有效的控制標準，而在預算控制過程中，其最重要的也是最難把握的就是“預算”這一控制標準的確定。預算控制標準的確定過程就是預算編制過程。預算編制是一個前饋控制過程，預算編制質量的高低直接影響預算執行結果即內部報告的實際業績，進而影響對預算執行者的業績考評。那么如何使預算控制標準制定得更為準確呢？一是預算編制方法的選擇問題，預算編制方法包括：固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算以及滾動預算等，這些方法各有優缺點。有關預算編制方法的論述很多并趨于成熟，在這里不再累述。各個企業在預算編制過程中，應結合企業的實際情況選擇最適用的編制方法；二是從人的行為因素講，預算的編制過程是參與和協調的過程。預算編制過程的參與，即允許預算執行者對預算編制發表意見，而不是將預算強加給執行者們，這樣一方面能夠大大降低管理者與預算執行者之間的信息不對稱；另一方面使預算執行者產生責任感并激發起創造性。由于預算執行者參與預算編制，就很可能使預算目標成為執行者的個人目標，由此也產生了更大程度的目標一致性。預算編制過程的協調是指各個責任中心的部門預算在企業最高管理者審議通過之前，各個管理層次的預算都要經過一定程度的談判和協商才能確定。預算編制要經過自上而下和自下而上的多次反復，這樣才能使最終的預算既符合企業的整體利益，有利于各部門間的相互協調，又適應基層的單位的具體情況，避免由于高層管理人員的主觀決定造成脫離實際的結果。預算編制涉及到企業每一個部門、每一位員工，它需要企業每一位員工、每一個部門的參與和支持。

（二）內部報告在預算執行中的應用。預算執行即預算的具體實施，它是預算目標實現與否的關鍵，因此它在預算控制系統處于核心環節。執行過程中的控制是一種動態控制，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過作業核算和現場觀測獲得信息，及時把被控對象的輸出變量與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象。通過事中控制可以有效地抓住控制點，及時發現差異，衡量績效，糾正偏差，以確保預算目標的實現。預算執行的過程也就是內部報告開始發揮作用的過程。內部報告是預算執行過程的逆向過程，伴隨著預算的執行，內部報告作為一種反饋控制方式或反饋控制手段，需要定期或不定期地及時將預算執行的過程和最終執行的結果向企業內部各級管理層進行反饋。一是可以有效地對預算執行情況進行事中和事后的控制以及責任辨析和業績考核；二是可以更好地規劃和控制企業的資產和收益，以實現資源的最有效配置和管理的協同效應。

（三）內部報告在業績評價中的應用。在企業實施預算控制過程中，企業各階層責任單位、責任人執行的進度與效果綜合反映在各自的責任內部報告中，這些責任通過自下而上的逐級匯總，清晰的將各責任層次直至企業整體某一時點或階段預算執行的進度與運行狀態顯示了出來。通過這種顯示，可以發現預算執行的實際效果及存在問題的環節及原因，然后針對不同環節與不同原因，開具相宜的診治處方，進行修訂，進而保證企業預算總目標的最終實現。

內部報告的作用不僅在于使企業最高管理層對整體預算以及各責任層次的管理者對本責任層次及下屬責任單位、責任人的責任預算執行的進度、變動狀況及問題偏差加以了解與診治，同時也包含著責任辨析與業績評價的過程。業績評價與責任辨析的作用主要在于兩個方面：一是對照責任目標通過責任評價，掌握預算的運行狀況、成績、存在的問題及環節，并借助責任辨析查找問題產生的根源，從而為協調矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是通過業績評價與責任辨析活動，確定各責任單位、責任人責任目標及各項責任標準值的實現水平，以及不同責任單位或責任人對整體預算目標的貢獻差異，進而為兌現懲罰提供依據。

獎優罰劣是預算控制與內部報告之所以具有激勵與約束功能的策源地。各責任人能否認真履行責任、內部報告能否向其使用者提供溝通有用性、控制有用性、決策有用性、業績評價有用性的信息，都與最終的獎懲兌現有著直接的關系。然而，要使獎罰真正轉化成預算和內部報告的激勵與約束機制，最高管理層必須考慮企業的組織結構特征、管理文化等因素，確定合理的獎罰原則，建立獎罰制度與可操作性的獎罰細則。在兌現獎罰上最重要的是：公正、透明與嚴肅。

主要參考文獻：

［1］張先治.基于會計相關性的內部報告理論研究與實踐檢驗.國家自然科學基金項目（2009-2012）.