企業預算管理存在的問題及措施

徐曉霞

(中原油田財務結算中心，河南 濮陽 457001)

1 預算管理過程中存在的問題

1.1 預算編制方面

1.1.1 受部門利益驅動，年度預算指標不能客觀反映部門經營成果

全面預算是企業預算管理基礎，只有全員全過程參與預算管理，才能更好將預算管理與生產管理有效結合起來。企業編制預算時，由于預算編制過程是在不同生產部門、職能部門之間進行，也是各經營層次、企業員工之間利益博弈的過程，在上級單位定下年度經營目標時，各預算編制部門為了自身利益，不可避免的存在部門之間利益矛盾，受職能部門和經營部門責任人個人喜好影響，容易形成年度預算指標松弛或預算操縱問題，無法真實的反映年度經營成果。

1.1.2 預算指標分解，未能有效體現全員參與經營管理的特點

年度預算目標確定后，按照一定的標準將預算指標分解到單位、部門、班組（或崗位），經平衡后形成三級預算模式，這種上下結合的編制程序有利于提升全員參與積極性。企業預算指標分解時，一方面只分解到二級預算部門，基層班組（或崗位）并不清楚月度預算情況，形成了下達多少指標完成多少指標的局面，較大的影響基層班組（或崗位）參與經濟管理的積極性；另一方面，僅對生產性費用或重點監控的非生產性費用分解落實到責任部門和職能部門，對一般非生產性費用由財務部門統一管控現象，財務部門是預算編制銜接部門，僅負責財務部門應承擔的責任費用，生產經營管理是各部門之間的事，只有將費用細化，明確歸口管理責任部門，清晰費用管理職責權限，才能保障企業生產經營活動有序進行。

1.2 預算執行方面

1.2.1 企業預算執行不到位，預算約束力有待增強

企業在預算執行中，存在預算目標不明確，超預算執行，未按規定預算項目執行，預算項目互相調整等問題，預算執行關系到企業生產經營活動安全性和完整性，造成這種原因主要是預算編制考慮不全，隨意性較大，預算編制人員與預算執行人員之間溝通不夠，導致預算編制項目偏離預算執行項目，且調整時未按規定程序進行審批。

1.2.2 預算執行不細化，預警機制不完善

預算編制過程是企業生產經營活動不斷完善和修訂的過程，是對未來事項預計和估算，具有一定的不確定性。預算管理中年度預算沒有細分為月份和季度預算指標，不能夠做到以月保季，以季保年運作模式，無法確保年度預算的平穩運行；當企業面對生產經營環境及不確定事項發生重大變化時，企業識別風險能力不強，預算預警機制不完善，不能適時調整預算及經營計劃，容易導致銷售、生產和成本費用預算無法得到有效的執行。

1.3 預算分析方面

1.3.1 預算分析簡單，無法為管理層提供有效的決策信息

財務人員對預算執行差異及其原因分析不及時，只是簡單羅列預算執行情況，沒有對預算執行偏差進行有效分析，存在著注重收支總額分析，不重視收支要素、切塊費用分析，成本費用未對超預算明細項目進行分析，收入不能按作業性質，作業區域進行分析，預算分析停留在財務數據的表面，未能深入到業務層面等等。預算分析較為簡單，不能及時提供有效、可靠的預算信息給管理決策層，預算管理效果被弱化，因此無法對企業經營管理起到有效的改進作用。

1.3.2 未對工程項目進行專項分析

企業未開展對工程預算等重點項目進行專項分析，企業生產經營活動中，專項費用投入比例相對較大，屬于企業重點監控的費用，企業應及時分析專項費用預算執行情況，尤其重點分析超預算項目，查找超預算原因，修正預算執行偏差。

1.3.3 對預算分析結果認識片面，重視不夠

企業對預算執行情況的分析結果不能客觀看待。當預算分析出現有利差異時，夸大管理者經營業績，當出現不利差異時，管理者又過度強調客觀理由；企業編制后期預算時，前期預算分析沒有引起編制人員重視，在未對前期超預算項目分析、查清原因情況下編制后期預算，導致某個部門某個項目延續幾個月超預算，在一定程度上影響了企業預算管理的有效性。

1.4 預算考核方面

1.4.1 預算考核指標單一，激勵效果不顯著

許多企業建立一整套的績效考核評價體系，預算管理作為考評體系組成部分，僅對收入總額，成本費用總額進行考核，考核指標單一，對超預算部門僅象征性進行考核，未進行懲罰，對預算節約部門沒有有效的激勵措施，形成預算考核很難真正起到激勵與約束作用。

1.4.2 考核主體不全面，難以提升基層員工成就感

預算考核分兩個層次，第一層次是預算考核委員會，由財務，計劃，生產等部門組成；第二層次由企業預算責任部門組成，即單位、部門、班組（或崗位）三級預算組織全部納入考核體系，企業考核往往缺失基層班組（或崗位）責任部門。企業的預算目標通過層層分解，具體落實到基層班組（或崗位）甚至每位員工，建立獎懲分明考評體系，有利于企業整體目標實現。而企業基層班組（或崗位）預算部門缺失，使企業預算考評體系不完善，也無法有效的提升基層員工的成就感，難以調動員工的積極性和創造性。

2 預算管理過程改進措施

2.1 適應環境變化，轉變預算編制模式

全面預算管理作為全員、全過程、全方位的管理工作，全員參與是做好全面預算管理的基礎，企業應轉變預算編制模式，發揮員工的主動性和創造性，使預算管理與生產經營管理相融合。由過去的上級定年度目標，轉變為由預算編制部門根據市場所處的經營環境，確定合適的年度預算目標，將預算目標與員工經營業績掛鉤，給予一定的激勵與約束條件，預算編制部門為了完成年度預算目標，上至管理層下到基層班組（或崗位）員工，自我加壓，變壓力為動力，有效的激發預算編制單位生產潛能，確保年度預算指標順利完成。

2.2 以收定支，倒逼成本費用預算

在市場經濟條件下，企業生產經營活動應遵循“以收定支，收支平衡”的原則確認年度目標利潤，以收入預算為基礎，現金預算為主流，倒逼成本費用預算。收入預算是企業營運預算，是企業財務預算起點，現金預算是企業最基本的動因，是年度預算編制基礎，也是保證企業生產經營活動得已順利進行必要條件，動態地反映了企業的資金流，企業應本著“有多少錢辦多少事”原則編制預算，遏制現金預算與成本預算管控脫節的現象。

2.3 強化預算管控剛柔結合特點

一方面，預算管理過程是剛性的，年度預算指標確定后必須嚴格執行。由于全面預算管理是企業上下聯動全方位的管理模式，涉及到企業各部門及每位員工，因此，必須強調預算強制執行力，依據預算制度的權威性和約束力保證全面預算管理的順利實施；另一方面，預算編制是對未來不確定事項的估計，是企業的一種管理手段，它介于市場和企業之間，在預算執行過程中，市場環境等客觀因素影響到企業所處的經營環境、規模，組織形式等，初期編制的預算已經不適應新環境需求，企業應根據經營環境的變化，及時修訂、調整后期預算，提高預算管理對生產管理的適應性，實現預算管理與生產管理的動態結合，使企業經營活動不脫離預算目標控制之中。

2.4 充分利用信息技術，建立預算風險預警機制

企業利用ERP，關聯交易系統，合同管理系統等一系列信息化技術，將現代信息技術和財務管理系統有效融合，將所有經營活動納入ERP 等信息系統實行線上管控，實現以信息系統在線控制為主線，手工控制為輔的控制模式。線上對超預算項目，支付與預算不符項目，按支付金額大小，設置多層次內控審批權限；線下會計人員利用職業判斷技能，對審批手續不全項目，沒有預算項目等實施追蹤重點督查，杜絕審批手續不全，沒有預算項目的收支。

2.5 完善預算分析制度，定期開展預算分析經營活動會

將日常分析與專項分析相結合，采用比率分析法，比較分析法，因素分析法等，從定量與定性分析兩個層面反映預算執行現狀及存在的問題，客觀分析預算執行差異產生的原因。做到既要分析月度預算執行情況下，還要按累計發生額與年度預算進度進行對比；既要對成本費用總額執行情況進行分析，還要分析成本費用明細項目執行情況；既要對收入完成情況進行分析，還要對收入按作業區域，作業性質構成進行分析；既要參與上級部門組織的預算分析活動，還要建立內部預算分析制度。

［1］楊海波.完善企業實物資產管理的思考［J］.商場現代化,2012(18):125-126.