黑松林管理的“簡單之道”

胡宏

“復雜的問題簡單化，簡單的問題解決高效化”是江蘇黑松林粘合劑廠有限公司董事長、總經理劉鵬凱經常掛在嘴邊的話。這位幾十年來一直致力于企業管理創新和企業文化建設研究，在業界具有一定影響力的思考型企業經營者認為，企業不論規模大小，都應倡導化繁為簡的管理理念與工作流程，并貫徹于行動，這對于企業的生存與發展至關重要。黑松林是一家生產經營粘合劑產品的民營高新技術企業，這些年在理性與非理性的統一上實施文化管理，并與制度管理深度融合，優化管理流程，創新自主管理，實施簡單化管理，準確找到并把握事物的規律，去偽存真，由此及彼，由表及里，取得了較好的業績，實現了自己的“五個一工程”：創造了一個“心力管理”模式，即打造了一個“黑松林”名牌，實現了人均銷售100萬以上的好業績，兌現了“五年員工收入翻一番”目標的本年度承諾，構建了一個幸福和諧的大家庭。

簡單管理，用文化引領

簡單管理是一種把“復雜簡單化”的思維方式，其本質是執行文化。劉鵬凱認為，實施簡單管理，需要用文化理念引領，需要通過企業文化影響員工的行為，并形成員工良好的簡單高效的工作習慣。

黑松林在建廠之初，就提出打造“精神、精品、精兵”的企業文化建設綱要，確立并修訂了“修己、安人、聚和”的企業精神。針對員工人數少、管理層級少，文化素質相對偏低的現狀，黑松林就明確提出了“細節管理為手段，和諧管理為靈魂，文化管理為歸宿”的企業文化建設方針，樹立了“把每一件平凡的事做好就是不簡單”的執行理念。

簡單管理不是粗放管理，而是精細管理的進一步升華，是一種簡約高效的管理方式。簡單管理在形式上追求簡單，在內涵上則要求深刻、豐富，要求員工具有不簡單的能力和非常高的、專業化的知識水平。在實施簡單管理的過程中，劉鵬凱倡導“解決問題，簡單管理”，并逐步探索出“心力管理”模式，他鼓勵員工依據自身的心思和能力、精神與體力、思想和才智，發自內心做好每一件事;鼓勵員工將心之所及，轉化為力之所達，提高全員團隊意識和執行能力，培養員工敢想敢做、說到做到的執行力，進一步增強員工的凝聚力和向心力，使廣大員工全身心投入工作中;鼓勵員工不斷學習，通過學習創造自我、發揮潛能，最終實現企業和員工的共同學習和共同進步。

簡單管理，從細節著手

一個能把小事做細的人，至少是合格的員工;一個能把細節做偉大的企業，必定是一個杰出的團隊。中宣部原常務副部長徐惟成在調研黑松林后撰文指出：“在黑松林，他們銷售、生產、生活等各個環節都注重抓細節，只有抓好細節，事情才能做好。

在黑松林，能夠處處感受到“把小事做好，把細節做亮”的文化氛圍：“關注細節、快速反應、馬上行動”是工作作風，“關注細節、關注安全”是安全理念。細節管理是一個系統，黑松林要求每個崗位每位員工都要自動自發把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，都要想方設法去完成任務，把每一件小事做好，把每一個細節做好，才能成就大事。

企業的細節管理，企業負責人尤為重要，既要注意戰略制定的細節，也要在具體的管理過程中身體力行，一言一行，注重細節與管理。劉鵬凱在企業細節管理文化的塑造過程中，既做裁判，更做教練員，他親自撰寫了《黑松林，我的太陽》《細節的響聲》和《漫話企業細節管理》三本文化管理故事集，豐富了細節管理的文化基礎。同時，從細節著手，對一些有代表性的問題，抓住事情的內核，表達出事情的靈魂，將其編寫成小故事，用漫畫形式懸掛于廠區顯要位置，外化于行，內化于心，固化于制，提醒員工時時事事警醒、自律、激勵，形成了黑松林獨特的細節文化。

在黑松林，處處顯現著細節管理的光芒：每個崗位都有詳細的作業指導書，即使是剛上崗的員工，都能在作業指導書的指導下完成作業;下班后，每名員工都會自覺整理，確保生產現場清潔、安全、有序;每名員工每個季度都至少一天參與到安全巡檢中，每天分四次巡檢企業安全生產的關鍵部位和關鍵裝置，并將企業即時安全狀態在生產區大門處的安全雙環鐘上體現出來，使安全生產理念深入人心;生產易燃的溶劑型膠粘劑的投料工序中，操作工都會將原料的塑料包裝袋換成布袋，以防止產生靜電而釀成安全生產事故;黑松林的顧客生日當日都會收到黑松林市場部發出的誠摯祝福……

創新管理，靠簡單制勝

成功企業的經營之道大多簡單高效、通俗易懂。劉鵬凱認為，“簡單”是“最復雜的創新”。為此，黑松林進行了“化繁為簡”的管理創新和流程優化。

人民幣的1元、2元、5元等幾種簡單的面值可以組合成任意數值。受此啟發，黑松林人創造了車間“2、2、3、3組合”。當生產需要2或3人時，2人或3人為1個生產單元，確定1人為負責人;當需要4人或5人，2個小組合并，確定1名負責人，生產組合人員最多不會超過5人。黑松林的“2、2、3、3組合”明確了生產任務，確定了組合形式，落實了管理責任，減少了檢查、控制、調整等管理程序，卻達到了控制的效果，而且人員組合簡單，生產效率快速高效。

為簡化員工工作思路，理順工作程序，統籌工作安排，黑松林設計了《員工工作日記》，并規定公司的每一名員工每天下班后必須記載工作日記并養成習慣，公司每月評比工作日記，月底對于優勝者予以獎勵。工作日記共分為四個部分：“工作與學習”記錄一天的工作和學習的內容，梳理思路，查漏補缺;“反思與提高”是一天工作的思考，反思總結，提高素養;“計劃與打算提高”計劃第二天的工作，使工作及早思考，縝密計劃;“管理者的話”是管理者每天批閱員工工作日記的欄目，在此欄目內，管理者對員工工作績效予以圈閱點評，對工作細節、思想情緒、方式方法等加以引導，工作計劃加以補充和提示。員工成長企業才能成長。《員工工作日記》是公司與員工溝通、交流的平臺和渠道，不僅能夠促使員工養成良好的工作和學習習慣，幫助員工成長，同時也簡化了企業績效考核冗繁的體系和記錄，對照《員工工作日記》，考核簡單明了。

自主管理是黑松林創新管理的一大亮點。如，黑松林以創新倉庫管理為試點，對倉庫管理的部分流程實施了自主管理。

一是由生產人員參與物料管理。根據生產崗位，確定自主管理人員和自主管理物料范圍，由生產人員自主管理自己生產產品涉及的所有物料。自主管理人員即生產人員根據生產實際需要量，自行開具《領料單》，交倉庫管理員到倉庫根據“先進先出”原則自行領用生產用物料。領用物料完畢，如實記載流轉卡，確保物料不多領和少領。自主管理人員每周盤點所管物料，如實際庫存與流轉卡數據不符，第一時間匯報倉庫，雙方共同查找原因。同時自主管理人員還要做好物料倉庫的清潔、衛生工作，確保物料規范、整潔、有序堆放。這樣一來，生產人員當家作主，承擔了倉庫管理員的部分職責，現有的倉庫管理員則變為倉庫物資管理員，每天只需對相關流轉卡與庫存物資進行核對稽查，將常規的以管物為主，改變為組織、協調、控制、服務為主，管物又管人，業務省去了生產操作過程中的領退料程序。生產人員參與物料管理既發揮了員工的潛能，增強員工自我管理能力，又簡化了工作流程，真正實現了黑松林遵循的“少增人、多功能、滿負荷、高效率、爭一流”的生產運營宗旨。

二是調整灌裝作業流程。黑松林原先的灌裝作業的流程是：領料→灌裝→檢驗→成品入庫。這種傳統的作業流程隨著生產規模的不斷擴大，已經無法在提高效率上發揮優勢，反而還會因為領料是整個流程第一環節而延誤整個后續環節的正常進行。因此，黑松林從源頭的領料開始，進行“顛覆性”整改，將領料這一工序從開工后第一件事，變為收工前最后一件事，變上班后領料為下班前領料，即灌裝→檢驗→成品入庫→領料，調整后的流程讓員工一到班就能進入灌裝工作狀態，大大縮短了上班后領料的輔助時間，提高了作業效率。

黑松林還在費用審批、財務借款等方面進行了創新嘗試，減少審批層級，將以前一把手一支筆的審批權限下放，在規定費用額度范圍內，部門經理在費用審批單、借款單上審核簽字即可到財務進行費用結算或借款。這既使部門經理增強了責任感和榮譽感，又使最高管理者有更多的時間專注于更重要的制定應對市場競爭的策略、研究企業發展戰略等企業發展的大事。

關愛員工，為簡單管理奠定基礎

這些年來，黑松林著力培育一種和諧大家庭的氛圍，用愛播種，聚心合力，讓員工心靈愉悅，培育了員工一種身在企業就是在家的歸屬感，增強了員工參與管理的主動性，為提高管理效能，實施簡單管理奠定良好的人文基礎。

早在十幾年前，黑松林就推出了“雙周工資制”和“雙薪工資制”的模式，一線員工兩個周發一次工資，管理者和特崗人員的工資是一般員工的兩倍。在國家未出臺清明、中秋為國定節假日之前，黑松林就規定包括冬至、中秋節等中國傳統節日為特定假日。2010年底，黑松林出臺“5年內員工工資每年遞增不低于15%”的承諾書，張貼在廠內，讓員工清楚地看到自己在企業中的發展前景，使企業真正成了員工放心的地方。2013年，黑松林又實施了“員工分享計劃”，即每個月發給員工5公斤大米、5公斤食用油、30個雞蛋的實物補助，平抑日益上漲的物價給員工帶來的影響。黑松林還為員工子女入學發放補貼，設立洗衣房為員工免費清洗工作服，為員工生日舉辦全公司聚餐，實施員工自愿的彈性退休制度等。最近，黑松林還建立“激勵基金”制度，對年度作出貢獻的員工進行一定金額的基金獎勵。

我的工作是你的，你的生活是我的。劉鵬凱時刻將員工放在心上，通過物質和精神兩個層面凝聚員工，提高向心力。

（責任編輯：羅志榮）