制度重構 促進管理提升

卜海霞

2014年以來，葛洲壩集團電力有限責任公司（以下簡稱電力公司）認真貫徹葛洲壩集團股份公司《指導意見》精神和有關要求，適應公司高速發展的需要，按照“內容科學、程序嚴密、配套完備、運行有效”的思路，從零開始全面重構公司制度體系，全面梳理公司管理流程。截至目前，公司先后梳理并發布了資金管理、集中采購、市場開發、合同管理、工程管理、財務管理、人力資源管理等主要業務系統管理制度100余項，初步形成了一套邏輯清晰、體系完備的系統制度流程體系，實踐制度文化管理公司全面工作。

順勢而為：

“三項要求”催生“制度清零”

如何保證葛洲壩集團股份公司《指導意見》在電力公司真正落地，如何保證公司的管理體系適應公司快速發展的需要，如何在新形勢下通過管理提升促進公司快速地成長？是2014年擺在電力公司面前的一個十分重要的課題。電力公司董事長龔祖春在年初的公司職代會上對制度清零工作提出：“要針對當前管理工作面臨的新形勢、新問題，按照一切管理工作從零開始的思路，根據‘于法周延、于事簡便的要求重建本部門、本專業制度體系。”

首先，國內經濟發展的“新常態”要求進行“制度清零”。當前，隨著經濟結構、發展方式的轉變，國內經濟步入換檔減速期，建筑業發展整體趨緩，市場競爭更加激烈，效益空間進一步被壓縮。電力公司只有應形勢變化，主動通過制度變革，從管理上堵漏洞、要效益，才能在日益激烈的競爭中立穩腳跟，客觀上要求我們進行“制度清零”。

其次，葛洲壩集團股份公司《指導意見》真正落地要求我們公司必須進行“制度清零”。葛洲壩集團股份公司《指導意見》是指導我們生產經營的宏觀戰略，要保證《指導意見》的戰略在電力公司真正落到實處，接到地氣，需要一種承上啟下的媒介，在《指導意見》的總框架下，結合公司管理實際，通過“制度清零”，形成一套完整的管理制度，能夠保證葛洲壩集團股份公司《指導意見》在電力公司真正落地。

第三，電力公司自身快速發展及管理現狀要求進行制度清零。電力公司原有管理模式已不能滿足生產經營的需要。2010年至2014年，四年時間，電力公司中標簽約金額由原來的20多億元到目前的50多億元，營業收入和利潤同樣翻了2倍，公司發展迅猛。而與此同時，職工普遍年輕，管理經驗不足，人才短板在很大程度上制約著公司的快速發展。因此，必須通過“制度清零”，形成強總部、強管理、強控制的管理氛圍，逐步帶動和提高基層管理人員的管理能力。

構筑藍圖：

“雙層總分”打造基本框架

“制度清零”對于電力公司來說，既是提升公司整體管理水平的客觀要求，同時也存在著很多困難和問題。新的制度體系，必須滿足葛洲壩集團股份公司《指導意見》的精神，又符合電力公司經營管理的實際，經過公司群策群力，認真分析，確立了以“雙層總分”模式打造制度基本框架的總體思路，引領公司“制度清零”工作。

首先，在總部設計層面，以集團股份公司指導意見為總框架，打造電力公司制度分框架。按照集團股份公司《指導意見》確定的治理結構，即“三駕馬車”（董事長、黨委書記、總經理）的基本職權、“五類會議議事機制”的要求，設置電力公司制度總的基本框架。以總部組織架構為基礎設置業務管理系統，形成分業務系統進行制度設計，即按照股東會、董事會、經理層下設資金管理系統、項目管理系統、集采管理系統、市場開發系統等10大分系統，進行各業務管理，形成總部設計層面的總分模式。

其次，在業務系統層面，以每個業務系統基本管理為總框架，在業務系統內部設計具體的規定和辦法。在業務管理系統制度流程方面，電力公司每個系統的制度都是以基本制度和具體細分的規定和辦法的“總—分”方式進行構建，明晰管理流程。以資金管理系統為例，公司制定資金基本管理制度，對公司資金管理的原則、目標、資金管理中心的職責等進行了詳細的敘述和嚴格的界定;在基本制度明確的總原則指導下，對綜合類、資金歸集類、資金審核類、資金監控類等類別共28項具體規定和辦法，進行分類管理。公司其他系統的制度基本框架以資金管理中心制度建設為標桿，進行制度藍圖“繪制”，促進制度清零及重建工作迅速展開，形成了內部業務系統內部的總分模式。

流程再造：

“四導向四統一”構筑制度體系

電力公司制度清零、管理重構工作，得到公司領導的極大支持和重視。公司董事長提出了“制度清零”的思想，親自制定了制度清零的路線圖和計劃表。公司其他主要領導對各業務工作從基本管理制度到具體制度都提出了工作思路，公司董事長更是全程參與每一項制度的每一次審核、討論。為構筑科學的制度體系，打造流暢的流程管理，我們堅持做到以“四個導向”為基礎，以“四個統一”為方法構筑制度體系。

首先，我們堅持以“四個導向”作為構筑制度流程體系基礎。一是以總部管控為導向，實現強總部、強管理、強控制。即堅持“一切權力歸總部”的管理思想，打造具備較高素質的管理隊伍、具備人財物集中統一管理職能、具備較強的資源協調配置能力、具備較強的工作指導能力和應急處置能力管理體系，最終實現控制項目資金運行、控制項目合同簽訂、控制項目隊伍選擇;二是以系統思維為導向。注重從頂層設計制度架構，從公司戰略需要和現實需求出發，通過重組業務管理系統，明確部門管理職責，開展管理設計，形成總體制度架構。注重做到“于事簡便，于法周延”即注意同一制度體系內以及不同制度體系間各種制度的相互聯系，既要避免“制度打架”，造成制度執行的相互矛盾;又要避免“孤立無援”，造成配套制度不夠，無法落實的現象。三是以解決問題為導向，結合公司管理實際，出臺的所有制度都是為出現的各種問題而精心制定。四是以信息化要求為導向。要求流程必須單向流轉，避免出現倒循環或死循環，在流程設計上，不出現同一個節點多個人負責的現象，從而使各項流程符合信息化的要求。

其次，我們堅持以“四個統一”為方法搭建制度流程體系內容。一是統一格式，就是為便于學習和操作、理解，在制度重構時要求各系統部門的制度統一條目及寫作格式;二是統一語境，就是在制度編寫時，確保對同一事物的描述用完全相同的詞語，避免生造詞語、規范用詞;三是統一表格，就是統一報送信息表格。例如在電力公司的資金管理及集中采購系統中，統一報送報表格式極大地便利了資料報審。四是統一流程，就是使不同業務制度體系中的流程不出現歧義和相互交叉影響，讓同一個部門、同一個專責崗位負責同一類事項的全面審核。

制度重構，流程再造，是一項系統工程。電力公司充分分析當前形勢，認真制定制度內容，更注重制度的修正，確保制度與企業經營管理的實際情況相匹配。在所有新制度發布時一律冠以“暫行”的稱謂，同時不斷收集各單位執行過程中的意見，發現不適應現實的情況，立即進行修訂。為了使各級管理人員進一步提高對制度中各種禁止性規定的認識，電力公司借鑒集團股份公司《管理禁令》的形式，在主要業務系統的制度體系都制定了相應的《管理禁令》，劃清了不可逾越的紅線，對各級管理人員起到了很好的警示和威懾作用。隨著制度清零和管理重構工作的逐步推進，公司各項管理工作走上了制度化、標準化、規范化、信息化的軌道，企業風險控制能力和經營質量不斷提高，為實現“做專做優做強做大”目標打下了堅實的管理基礎。

（責任編輯：羅志榮）