需要什么樣的CFO

文‖上海國資記者 陳怡璇

專業團隊并非早期企業所需要

ACCA（英國特許公認會計師公會）最近研究表明，有5個重要的因素影響到未來金融領導者的角色和CFO的功能，包括：波動性、風險、數據、技術和人才。從目前的經濟和市場環境看，CEO更希望CFO借助不斷變化的市場機遇，將財務數據轉化為有用的管理信息，利用豐富的財務信息評估新的市場，在企業重新定位的過程中發揮更具戰略性的職能，實現CFO與CEO并肩作戰。財務部門不僅僅是數據收集的專家，而是增長的催化劑，CFO當成為一個領導者，超越財務職能，實現自我突破。

“財務、技術、滿足監管的要求往往是占用CFO時間最多的工作，但從CEO的角度來看，這幾項工作對他們來說卻不是最重要的。CEO希望CFO進一步了解業務的方方面面以及企業的運營模式，將行業經驗、全球視野、市場把握作為CFO業務質量的標準，以一個領導者的姿態審視現在的戰略、評估業務決策的風險以及財務工作。”領教工坊董事、惠普前全球副總裁孫振耀在2015年ACCA首席財務官峰會上表示。

角色轉型

長期以來，國內企業財務管理主要集中在執行層，決策層的財務人員甚少。但伴隨著財務管理的轉型升級，財務人員從后臺走到前臺的身影也逐漸顯現。從最基礎的把錢算清楚的工作，到掌握好資源的運用，到資本市場IPO或再融資，CFO參與了公司的業務戰略，包括投資和并購的機會。在跨國企業的高層管理人員中，擁有管理專業背景的財務人員占有較大比例，原因很簡單，財務是一個企業綜合管理的反映。

“例如企業在做產品的戰略轉型時，戰略1.0的產品價值越來越低，企業領導者開始意識到企業需要轉型做一個綜合性的解決方案提供商，進入戰略2.0階段。但是從目前企業的組織能力來看，部門是按專業分工的。”孫振耀表示，這樣轉型特征是由產品驅動造成的，要成為一個綜合性的解決方案提供商，必須要重視部門之間的高效協作，不再只談專業分工，清晰地辨識如何調整組織能力，才能讓組織從剛性變成柔性。

由此，CFO可以在這一層面上作出諸多貢獻，即如何支持一個新的組織結構。從集中控制到戰略聯盟、各事業部之間的資源共享，在這個全新的組織結構中完成預算的分配、成本的分攤、收入結算等內部計算以及核算新產品的定價等各要素，都需要財務長的綜合化考量?！笆欠裥枰谠黾庸芾碡摀那闆r下調整組織架構、契合戰略目標，是企業在變革過程中財務長所面臨的決策難題?！睂O振耀表示。

以外包服務公司為例，如何做到業務運作獨立、關鍵資源共享？所有的編程人員是共享的，根據不同項目分享資源。但對于如何有效核算每一個項目成本結構、如何確定在資源共享池中分享資源的時候某一項目被分擔的成本是合理的、以及在不合理分擔成本的情況下導致項目產品的定價過高而失去項目的競爭力后該如何處理等問題，都對財務管理提出了挑戰。

“這是一個動態判斷的過程，能否實時提供各種財務數據是非常困難的，因此需要搭建共享中心?！睂O振耀認為，由此CFO可以由財務變革推動企業組織變革。

GE在全球金融危機之后能快速實現全球業務較快增長的原因，在于CFO團隊提出了一個戰略，即搭建世界級的共享服務中心。通用電氣全球運營中心、亞太區總經理李景濤在論壇上表示，過去共享服務呈現同質化、服務有限，于是GE率先從財務部門開始變革，用兩年時間將來自GE各個部門的財務流程放到全球運營中心平臺中，共享服務從財務推廣到稅務、運營、供應鏈、商業合作、IT等各職能部門。“只有財務部門先完成，才能夠形成一個真正的共享服務組織，之后才能把運營最優化?！崩罹皾硎?。

“與大部分CFO一樣，我們最開始做的時候只是為了降低成本。我們注意到當把所有的分享服務從各個部門集中到全球中心時，各地分布的CFO有更多的時間與客戶打交道，推廣新產品，建立新渠道，尋找并購機會，于是CFO的職能也發生了轉變?！崩罹皾榻B。

管理風格

企業的生命周期管理直接意味著CFO需要辨識公司發展的每個階段并發揮相應的作用，孫振耀用PAEI管理風格的模型來描述CFO在企業發展的不同階段應發揮不同的管理風格。P是生產者，只求結果；A強調管控；E是創新機會主義者；I是整合者。大多數財務人員以A和I風格居多，而創業型財務人員則以P和E的風格居多。

“如果一家企業是在學步期，A即行政方面的管控較弱，CFO需要不斷強化企業的管控機制；當企業進入青春期，則需開展制度建設；當企業發展到PAEI都很完備時，CFO需要平衡A與其他要素的關系，在某一時刻幫助企業盡快進入成熟期、壯年期，并放緩其進入老化期的步伐。”孫振耀描述。

在發揮管控職責時，財務長需要平衡人力成本，對資產進行保值、增值和監管；在發揮創新和整合者職責時，CFO則承擔戰略家和催化劑的角色，戰略家決定公司的戰略方向，催化劑則從財務的視角出發營造企業文化，幫企業實現財務目標。

因此，跨業務部門的合作和協調對財務管理人員提出了更要的專業要求。上海汽車集團財務總監谷峰表示，上汽擁有3000多名財務人員，然而這兩年在加快探索國際經營、海外業務擴張過程中感受到人才的匱乏，特別是具備國際背景、熟悉國際會計知識的專業人才。

“財務人員轉型并不是說不做財務了，而是跨界。怎樣跨，才是一個合適的跨，需要考量公司的發展階段、行業的發展階段、競爭狀態，判斷哪些事情是跨界的重點，并等待跨界的時機或是營造一些條件吸引跨界的時機來臨?！惫确灞硎?。

動態領導力

在不確定的環境下企業遇到的任何事情，均按照平衡的機控和人控機制（RACI）來保持組織運作的規范性和靈活性，避免組織陷入官僚和老化的狀態。R（Responsible)即執行者，具體負責操控項目、解決問題；A(Accountable)，即誰擔責，對任務負全責的角色，只有經其同意或簽署之后，行動才能得以進行；C(Consulted)，即咨詢誰，在任務實施前或中提供指導性意見的人員；I(Informed)，即告知誰，及時被通知結果的人員，不必向其咨詢、征求意見。

在這個模式下企業面對的任何未經歷過的事件，會首先確定A是誰，即由誰來擔責，并需要給予A極大的決策權限，而非制度流程，因為制度流程無法管理從未發生過的事情，只能管理已經發生的事情。

企業在早期需要的是綜合性的人才，而不是專業型人才，因此企業在確定財務人選時并非尋找一個名牌公司的CFO，因為這類人才對企業的機控要求十分嚴格，早期企業本并不具備成熟的機控體系，因此這類初創期企業更需要綜合型人才，從基礎會計到采購、人力資源管控的全才。當企業進入壯年期，企業需要尋找一個具備專業能力的CFO。

企業發展是剛性與柔性的平衡，財務工作本身雖是剛性，但財務人員的人控機制則向柔性管理的方向發展，不同的發展階段企業需要不同的組織結構和企業文化，需要與企業狀態相搭配的財務長。按照RACI的模式辨識好誰最適合做這一階段的事情，從綜合到專業，從靈活性到合規，從簡單核算直到最后參與變革，體現的是動態領導力。