淺析如何開展企業綜合績效評價工作

頡小紅

摘要：企業綜合績效評價是在投入產出分析這個基本的方法之上來建立綜合評價指標體系，并對照相應行業評價標準，對企業特定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長及管理狀況等進行的綜合評判。

關鍵詞：績效評價 ?企業綜合績效評價工作

1 績效評價的發展歷程

財政部早在1995年就制定出了《財政部企業經濟效益評價指標體系》。之后財政部、國家經貿委、中央企工委、勞動和社會保障部、國家計委于2002年2月修改制定了《企業效績評價操作細則（修訂）》，在該細則中第一次將8項非計量評議指標予以了規定，企業效績評價由單純的財務計量評價向綜合效績評價轉變;2006年4月，國務院國資委以第14號令正式公布了《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，至此，國有企業綜合績效評價體系基本形成。對于山西省來說，2006年省國資委即草擬了《山西省省屬企業綜合績效評價辦法》、《山西省省屬企業綜合績效評價實施細則》、《山西省省屬企業管理績效定性評價標準》、《山西省省屬企業績效評價工作程序》及《山西省省屬企業績效評價專家組工作規則》等相關配套文件。2012年，對《管理辦法》及《實施細則》做了進一步的修改和完善，并正式下發。

2 實施績效評價的意義

在對企業創新管理和改革以及發展的推動、經濟效益的提高等方面，密切聯系企業績效評價以及企業管理創新實踐都對其具有十分重要的意義。聯系日常的工作實際，其主要體現總結如下：首先，其對轉變上級主管部門的職能以及一種新型政企關系的建立是極其有利的。作為國有資產所有者代表乃至社會管理者的省國資委，其不僅僅需要關心資本安全以及資本收益，還需要有效地發揮宏觀調控的作用。作為省國資委還有企業的橋梁的績效評價便可以直觀地使得企業管理當中的不扎實的環節予以展現，這樣便可以有效地對企業真實的財務以及管理信息起到督促的作用，進而為宏觀經濟決策服務。其實對于企業經營行為的正確引導以及企業的全面創新管理來講是極其有益的。企業的經營效益是績效評價的中心。所以，企業取得優異的評價結論的途徑只有其自身進行全面的發展并結合其短期利益和長遠目標，克服其短期行為，不斷地增強企業自身的經營管理的創新能力。最后是可以促進企業“見賢思齊”，綜合并且全面提高競爭力。績效評價的參照系統為行業經營運行的實際水平值，具體表現為行業的優、良、中、低、差等不同標準。通過參照對比，企業可以學習其他企業的先進經驗和管理辦法，提高自身的綜合競爭能力。

3 完善綜合績效評價工作的幾點思考

3.1 明確評價目的，落實績效評價。國資委對國有企業組織實施的績效評價，通常是對企業集團整體績效進行評價，側重對企業的橫向比較。而企業內部開展的績效評價，通常是按層級逐級開展的，它的評價有很強的目標性——是對上級所分配任務的完成情況的評價;評價目的，主要是明確責任，完善企業激勵約束機制，保證企業戰略目標的順利實現。如果把二者結合起來，即：企業集團整體評價→發現問題（差距）→查找原因（制定目標）→落實責任（制定措施）→層層落實（任務完成），使企業的績效評價工作形成有機的統一體，會更有效地促進企業的發展。

3.2 早打算早謀劃，將績效評價前的準備工作做足。每一項工作的成功皆因準備充分。績效評價“準備工作”包括對評價目標標準值的設定、企業對相關資料的準備、企業與上級單位及事務所之間的溝通等。準備工作做得是否充分，將直接影響績效評價的效果。如果企業基礎數據資料不準確或不完整，將會導致一些數據無法產生或使得某些數據不準確，直接影響評價結果。另外，績效評價屬于綜合性業務，事務所的選擇尤其是直接從事績效評價工作人員的選擇非常重要，評價人員要能夠透過指標發現實質性問題，并結合行業特點和當前國內外形勢對企業提出合理化建議。還有，對評價流程、時限要求和評價報告的內容要求等都應事先確定好，一般不應有太大和多次變動，避免影響評價質量。

3.3 探索發展路徑，將績效評價與戰略規劃相結合。企業內部管理水平參差不齊，管理能力以及發展階段都不相同。要將企業的績效評價體系與企業的發展戰略有機地結合起來;要根據企業的戰略規劃目標和市場競爭需要而設計相應的評價指標;要重視長遠利益的實現，甚至為了長遠利益而暫時放棄眼前利益;要把注意力集中到企業的發展戰略上，促使企業按照制定的長期經營戰略規劃發展。

3.4 提升管理理念，將績效評價與創新管理相結合。只有優化管理流程、開發新技術，并為客戶提供更多具有使用價值的創新產品，企業才能占領市場，從而給股東更好的回報。另外，企業要通過對標管理，明確在發展的道路上哪些因素是自己能夠控制的，哪些因素是自己根本不能控制的。自己能夠控制的因素通過提高管理手段解決;自己不能控

制的因素，通過政府的資源來縮短與同行業的差距。

3.5 發揮績效評價作用，將績效評價與業績考核、人事任免相結合。綜合績效評價是反映企業經營成果與同行業、優秀企業或與以年度相比較的結果，目的在于找到影響企業核心競爭力的關鍵因素，針對短板和不足提出改進提升的措施，因此是幫助企業提升競爭力的一種可量化的評價工具，具有很強的導向性。業績考核是出資人（或股東）對企業經營者在一個考核年度或任期結束后，將經營業績成果與年初或任期實制定的考核指標相比較，并對經營成果給予打分并按規定承諾兌現薪酬的激勵和約束行為。二者既有聯系，又有區別。將績效評價與經營者的業績考核、人事任免相掛鉤，可以有效地促進企業激勵約束機制的建立和完善，便于獎優罰劣，積極推動企業發展和人才的合理流動。

參考文獻：

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[2]董嬌.企業績效評價體系研究[D].南京林業大學，2005.

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