安保設備安裝項目成本管理研究

于 唱

（哈爾濱商業大學，哈爾濱 150028）

項目成本管理（projectmanagement）是指承包人為使項目成本控制在計劃目標之內所做的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。具體的項目則要通過制定成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析考核來完成，應注意各個環節環環相扣。

一、安裝項目成本管理存在的問題

（一）人員流動性大，行業未呈良性競爭趨勢

安裝人員技術水平兩極分化嚴重，一部分具有安裝管理和組織經驗的人員，文化水平或專業理論知識水平不高；一部分大學生畢業具有扎實的理論基礎，但操作經驗又嚴重不足；兼具理論知識和操作經驗的人才較為匱乏。某些工程師技術不過關，工程返修率趨高，使企業形象受損，也會間接降低企業在行業中的競爭力，使安裝成本不斷攀升。此外工程人員受外部高薪吸引，跳槽現象頻繁。

（二）安裝現場成本管理缺乏規范化

安防設備安裝企業的成本管理主要集中在對材料費、人工費、分包費、差旅費、檢測費等在內的直接成本的管理上，僅對重點成本項目進行分析，沒從項目具體進度和花費成本入手，安裝過程中的成本管理部分存在缺失。由于安裝項目大都分散在不同的網點，安裝地點間距不定，安裝人員和管理人員分散，事后成本核算時仍然無法通過先進的網絡進行成本信息反饋；忽視了成本管理體系中事前預測和事中控制的重要作用，成本耗費的時效性無法在目標成本的管理效果中凸顯出來，成本始終得不到有效控制。總體上來說，企業成本管理系統仍需完善。

（三）權責利分配不明晰

企業對成本管理的重要性認識不到位，權責無明確劃分，上下級缺乏溝通，有的安裝人員甚至不清楚自己應該負責的工程核算成本、預算成本和實際成本情況；部門部門之間銜接缺乏溝通與交流。項目責任沒有具體的落在個人身上，尤其在獎勵懲罰機制不完善的情況下，成本超支也不會對個人收入造成影響，員工沒有將其當成自身的責任。所以，即使在進行事后核算中發現成本失控嚴重，也無法準確的分析出成本超支的環節和原因，損失和責任也往往由企業全部承擔。

二、項目成本管理存在問題分析

（一）管理人員成本管理意識不夠，重“量”不重“質”

安防企業設立越來越多，技術力量參差不齊，多數甚至是無資質經營。企業以掛鉤形式投標攬活，工程質量難以保證，故各大銀行及企業還是鐘情于資質技術硬的老企業，但銀行網店的鋪設又受銀監局的管理限制，各企業工程量波動較大，往往無法進行準確有效的項目成本計劃。一些高層管理人員將觀念停留在成本管理只是會計人員的職責的觀念上，成本管理的自身責任感淡薄。為了保證工程量，大多數安保企業管理人員犧牲長遠的利益，付出超出計劃的管理費用，來取得暫時的“高市場占有率、高產值”，虛假的繁榮無法掩蓋企業管理不善、招標成本過高、發展緩慢、收益過低甚至負收益的現狀。

（二）現行成本管理體系無法滿足發展需要

安防安裝企業一項重要特征是安裝項目成本貫穿于整個安裝過程，同一時間進行不同項目，安裝工期、安裝進度穿插進行，成本管理范圍大；工程項目中多種外界因素都會給項目成本帶來重大影響，企業成本管理難度大。目前，安保安裝企業管理制度設置缺乏科學性和動態性，監控力度不夠，成本核算方法落后。產生差異無人反饋、差異原因無法合理分析又引發企業成本管理過程中的權責不清，如此下去必將惡性循環。表面成本控制有效但實則消耗巨大，歪曲工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業在宏觀上對工程項目成本管理水平進行考核與控制。正是由于成本控制對象單一，成本控制過程中所采用的手段及方法也就相對單一，僅限于采用制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方面。

三、項目成本管理體系構建

（一）建立安裝項目成本預測制度

投標中標之后，企業的成本管理部門應及時與合同管理部門、材料部門、銷售部門交流溝通。項目安裝部門深入調查市場情況，了解成本信息和項目個體情況，結合本企業相似業務耗費成本數據或同行業相似業務成本數據，根據工作人員累積的經驗進行統計，綜合測算經營利潤。成本管理部門與安裝部門的工作人員需到現場進行實地測算，測算出實際工程量，做到對整個項目目標了解到位。配備最優組織機構、生產資料、機械設備，最大程度發揮能動作用，編制責任預算。責任預算編制完成之后，項目工作人員分級簽訂預算承包合同，事后按履行情況考核個人業績。

（二）制訂安裝項目成本計劃方法

項目成本計劃是不斷制訂不斷優化的一個過程。項目經理根據項目安裝成本制訂計劃，再按照制訂完成的安裝方案雛形分步落實成本，通過安裝過程中不斷改進成本管理方案，努力將安裝措施性消耗降到最低。項目員工將項目成本總額細化為措施性消耗成本，把措施性消耗作為成本管理的重點。管理人員將成本管理目標分解落實在每個參與該項目安裝的工作人員身上，使每一位工作人員都有明確的成本目標，生產中所耗費的成本可以得以按照計劃完成。在這個過程中產生的數據將有利于此后的員工業績核算和實際花費成本的分析。

（三）建立安裝項目成本控制制度

項目成本管理的重點在于全程性監控可能發生的成本偏差。要從全局出發，對包括項目范圍、時間、人員、內容等在內的整體情況進行控制，檢測項目進度、成本質量、實際指標、成本偏差，看偏差是否可控、是否可以修正。項目成本管理同樣要注重控制全程的動態性，事前計劃和始終控制尤為重要。項目準備初期，根據安裝項目組織機構制定的具體的目標成本、成本計劃、成本控制方案，為安裝中成本控制打下堅實基礎。例如，在招標采購的過程中，將已經制定好的目標成本與招標計劃中成本估算額進行比較，如果存在較大程度成本超支，就對成本計劃進行重新規劃。降低成本的同時，滿足妥善應對可能會出現控制不平衡現象的要求。成本做計劃時應盡量做到與市場價格一致，避免暴利或負盈利情況出現，該計劃通常由造價單位的工程師完成。在招標過程中還要注意要求安裝水平是否與本單位技術水平匹配，若自身技術無法滿足招標項目要求，則可能不僅不會為企業帶來客觀收益，還會給企業品牌信譽造成負面影響，不利于企業長遠發展。

安裝過程中項目成本管理要建立項目成本臺賬，這里的臺賬包括合同費用臺賬、設計變更臺賬、現場簽證臺賬和成本超支報警臺賬。項目工程變更普遍存在，通常情況下，具體安裝方案也會發生相應變更，因此應認真核算變更的全部細節，調整工程安裝計劃，確保變更幅度在計劃成本可控范圍內順利實施。每一次變更都應做到重新估算、及時確認，盡量避免先施工后預算。項目安裝接近尾聲時，成本管理的效果基本無法回還，即使存在成本失控現象也無力糾正，因此，安裝階段的成本控制尤為重要。每個月份、季度、年度都要對項目成本進行核算和經濟活動分析，對各個項目進行階段性檢查。通過分析具體細項的成本狀況，總結成本管理的成效，及時制訂稍后成本控制方案。

（四）制訂安裝項目成本核算方法

在核算安裝項目成本時，應將企業成本費用與項目管理費用細致區分開；項目管理費用與安裝項目成本區分開；同一企業不同安裝項目區分開。耗費材料核算上，要有專門的材料管控人員，定期對材料的領取、退換、消耗進行信息匯總，編制材料耗費報表，再由財務部計入安裝項目成本。人工費的核算階段，可以采取按月、按年度或按項目完成情況進行結算，由項目管理部門對工程施工進度、質量進行考核，分項工程核算，及時計入成本。另外，安裝過程中發生的屬于多個受益對象的直接費用，在核算時應該直接將其匯總到事先設定的過渡科目中，定期按固定分配方法以一定比例列入當期安裝項目成本。遵循誰受益誰分擔、固定分配原則，明確保障安裝過程中的責任。

（五）完善安裝項目成本分析機制

成本分析能夠真實反映企業經營情況、項目各階段成本控制情況，通過數據分析制定領導層決策，提升企業管理水平，獲得客觀經濟效益。安裝項目成本分析的考核根據成本計劃和安裝項目真實耗費經濟指標進行對比，找出發生偏差原因，進一步完善成本管理制度、降低經營成本。

多數安裝項目存在或多或少的特殊性，這就要求在成本分析時將分項目作為分析的基本單位，在項目準備階段根據現場數據做出具體的影響分析。歷史成本中得出的變動數據能夠較精確評估出工程成本，為招標工作提供可靠數據，為成本計劃編制提供依據。在安裝過程中，按照月份或者項目完成情況進行成本分析，因周期短，便于及時發現和糾正偏差。工程的工期成本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度，隨著進度完成情況，逐步接近實際成本總額。進行項目成本分析時確定勞務費用，將獎懲費用綜合與計劃人工費比較。按分部分項分解人工費用，分析人工費差異。

（六）完善安裝項目成本考核機制

對于每一位企業員工來說，其自身付出的勞動與所得的報酬都應該在一定程度上是匹配的，當員工認為自己所獲得的報酬與所付出的勞動、技能不相匹配時，可能會自動減少勞動支出或降低勞動效率。這里涉及到的就是公平機制。公平機制，包括自體公平、內部公平和外部公平。自體公平是指員工的報酬是否符合自身心理上應得勞動報酬；內部公平是指員工與企業內部其他人員比較，他們之間的薪酬差異是否真實反應了不同崗位或員工之間的勞動價值差異；外部公平則是企業內員工與企業外部的、市場上的相類似行業、企業、崗位上員工的薪酬比較。所以說，企業的人工成本的高低可以在一定程度上影響員工的工作效率。若要有效實現考核目標，以下的管理是必不可少的：首先，設置明確的考核目標，解決“考核什么、考核誰”；其次，完善考核流程，秉承公平性原則，在考核過程中時刻監督、定期反饋，解決“如何考核”；最后，根據員工的績效成績跟進相應的薪酬浮動、崗位流動等，通過這些方式實現人工成本優化，加強人工成本使用效率。

結語

綜上，為提高我國安裝企業的競爭力，針對我國傳統安裝項目成本管理的局限性，從現代安保安裝項目實際情況出發，提出對我國安裝企業實施安裝項目全過程成本管理，以應對安裝項目內容和安裝環境的復雜多變。因此，研究成本管理對提高安保安裝企業市場競爭力來說有著非常重要的現實意義。