希望有更好的制度激發團隊活力——訪上海飛樂音響股份有限公司總經理莊申安

文‖上海國資記者 左沈怡

融合，絕不是簡單輕松的，而是一次大刀闊斧的改革

迄飛樂音響收購北京申安已將近1年。

2014年12月底，儀電集團旗下上市公司飛樂音響宣布完成重組北京申安集團。看起來是一宗很普通的收購案，但當時市場卻受到極大震動。因申安集團董事長莊申安，作為一名民營企業家，受飛樂音響母公司儀電集團董事會聘任，成為飛樂音響新任總經理。

當民營企業遇到傳統國企，將會發生哪些故事？雙方能否共處融洽？無數疑問存于業內。

10月30日，飛樂音響發布第三季報，根據報告，前三季度實現營業收入30.34億元，同比增長9成。

業績恰如其分地回答了疑問。

最近，《上海國資》專訪上海飛樂音響股份有限公司總經理莊申安，他對企業發展頗為滿意。但他亦表示，融合，不是輕松的事。

只要對發展有利，集團就大力支持

《上海國資》:飛樂音響的重組已臨近一年，這一年里，您認為發生了哪些變化？

莊申安:變化非常大。整體來看，我們這次混改非常成功。一方面來自儀電集團的支持很到位，在混合經濟的體制下，我們秉持無論以什么戰略，只要對發展有利，集團就大力支持。

因此這一年中我們采取了一系列的動作，包括組織架構和人事上的重組，業務上的重組動作也很大。

《上海國資》:請具體談談采取了哪些大的改革舉措？

莊申安:這10個月，我們一半精力放在并購后的雙方融合，一半精力放在市場業務大力拓展上。其實對于并購而言，最難的不是并購這一步，而是并購之后如何整合和管理。

如果是一方控股或者一方小比例參股，這相對容易，管理上或是大股東直接派駐，或是小股東完全不參與。但飛樂音響重組，兩家的股比是比較接近的，這也是雙方磨合最難的地方。因此說是融合，但絕不是簡單輕松的融合，而是一次大刀闊斧的改革。但我們是用融合的形式改革。

一年來，公司改革的力度很大，高層管理人員也有變動。目前高層管理人員已有3位離職，包括一位常務副總。改革是完全市場化和開放式的。

我們做所有事情都圍繞一個主旨，有利于發展的事情堅決推進，不利于發展的事情就調整和改變。

我們團隊的激情和斗志都是非常顯著的，有目共睹。

《上海國資》:三季報顯示，飛樂音響凈利潤大增6倍，前三季度完成營收30億，但是距離目標50億還有距離。您認為今年的目標是否定得太高？

莊申安:現在改革的協同效應已經體現出來了。今年的銷售目標一定要完成，實際上，到今年9月，我們已經完成去年全年的銷售額，達到30億元。第四季度又是旺季，因此完成今年的目標50億元是沒問題的。

之前也有人擔心我們的目標是否能夠完成，因為較之去年，一是上升幅度很大，二是今年整體經濟情況不容樂觀。但我說過，不管怎樣，我們都會堅持完成，決不能輕易縮減目標，不能退縮。因為目標一改，大家的士氣就沒了。這股士氣好不容易凝聚起來，決不能松懈。

融合的實質是改革

《上海國資》:您特別強調團隊的士氣，這是您管理理念中特別重要的一點嗎？

莊申安:是的，我要強調團隊的精神面貌、團隊的激情和斗志，這些都是大家基于對愿景的向往，從而產生的一種凝聚力和拼搏精神。

比如，公司的財務總監李虹，她是大股東儀電集團委派的，如何讓財務總監充分融入我們的團隊，這決定了飛樂音響能否成功推進重組整合后的第一步。她來了之后，我們為她提供了一個充分的舞臺，讓她有發揮的空間，激發了她強大的創造能力。通過海外發債、建立產業基金、業務模式創新等方式，從資本、財務、管理各方面為飛樂音響創造了更為良好的財務條件。

我們營造的更開放的空間激發了她的潛能。很多時候人除了職位和薪酬，其實更希望有個發揮的舞臺，所以我們就是為大家提供這樣的一個舞臺，充分授權。

當然，我們的業務團隊也很拼，在全球各地不辭勞苦拓展業務，每天團隊中至少15人在飛機上。

《上海國資》:您談到融合實質是改革，那么這其中必然有很多沖突。能否談談沖突主要在哪里？

莊申安:整體上的融合是好的，當然其中也必定存在一些問題，我們的改革就是在不斷地解決這些問題。并且隨著改革的推進，問題也在不斷暴露，很多深層次的問題也會逐漸出現，但這是團隊磨合中必然會面臨的。

比如在人員整合的問題上，今年第一年我是作為觀察期，人員基本不動，一些理念上不能認同的，不能適應的，會自動離開，或者通過分流的形式離開。但是明年開始，我們會通過更為嚴格的考核，對人員進行改革和調整。從講究效率的經營理念來調整，現在的明顯過多，效率無法提高，人員成本占的比例過高。我們需要更為精簡的隊伍，所以不排除明年會通過考核進行一些淘汰。我們希望有一支更為精干和有戰斗力的隊伍。

另外對于事項決策的流程問題，也是我們雙方一直就面臨的問題。在這一點上，儀電集團一直對我們非常支持和理解，同意我們可以先行先試，下放一定的權力，有些事情的報批直接降級解決。這樣良好的進展得益于雙方的理解，我們也非常理解國資企業嚴格規范的審批流程，所以都是在共同溝通中商議和嘗試的。

而那些在我們飛樂音響內部的流程，則開始實行精簡，一些流程能簡則簡，能夠一小時完成的事情，絕不拖2個小時。

《上海國資》:在設立員工激勵機制方面有進展嗎？

莊申安:目前在員工激勵機制方面還有待突破。如果要設立員工激勵機制，我希望首先激勵核心技術業務團隊，之后才是管理團隊，然后是全體員工。我們希望的激勵，是能夠通過這種制度設計，去激發員工的創造力。

目前，人員的選聘已經基本實現市場化，公司副總經理以上級別的，通過董事會提名，其他人員都是直接通過市場競聘。重組后，新任的管理高層包括常務副總、副總經理，都是通過董事會提名。

更大的變化

《上海國資》:飛樂音響明年準備如何繼續推進改革？

莊申安:目前我們的國內業務非常穩定，按照目標完成沒問題，同時國際的業務發展非常快。

我們的戰略未來5年都不會改變。希望品牌和業務能夠從國內走上國際，再從國際影響國內，團隊管理的理念是激情、高效、拼搏。

因此,在目前的狀態下,我們需要找到如何通過目標、愿景和激勵機制的設立,去激發團隊激情,促進效率的提高,這將需要繼續的內部制度和流程的改革。這一年來,我們的改革已經進展許多,但是距離完全的融合還有距離。

畢竟對于這種形式的混合制度，大家都是第一次嘗試，如何判定混合的成功，如何形成有借鑒意義的經驗，大股東和我們都在一起探索，一起思考。相信明年會有更大的變化。