魏文清的心得

葛幫寧

時間已近下午6時，離講話結束還有30分鐘。站在講臺上，魏文清對參加培訓的神龍公司商務體系20多位管理者提出最后一個問題：“你們怎么認知法系車？”

“它要有美感。”有人立即作答。

“它非常人性化。”有人說。

“它要安全環保。”有人說。

“它講究創新，獨立存在，有一定藝術性。”還有人說。

“它要與中國文化疊加。”頓了頓，有人補充道。

……

這是2014年5月初發生在神龍公司商務中心二層會議室里的一幕場景——最近一年多來，在魏所主導的內部營銷培訓會上，類似情景已屢見不鮮。

法系車是什么？“我一直沒找到合適的詞來形容，但經過團隊思想的碰撞，總結出一些關鍵詞。”2014年5月的最后一天，坐在神龍公司商務中心三樓辦公室里，魏文清對前去采訪的《汽車商業評論》記者說，“創新、時尚、藝術性……既要安全環保，又要服務于生活，并且融入最新技術……再加上中國文化，法系車應該是一個奔跑的藝術品。”

長期以來，汽車流派被劃分為德系、美系、日系以及后來崛起的韓系。魏文清認為，主流歐系分兩派，德系已得到認可，而法系還沒有形成概念。隨著中國消費者對法系車需求越來越大，神龍公司系列改革都偏重對消費者洞察力的加強和長期規劃能力，為此需要打造法系車概念。

1992年起步的神龍公司，經歷多年坎坷，如今正迎來史上最幸福時刻：自2012年完成銷量44萬輛后，2013年這個數字上升到55萬輛，同比增幅25%；2014年挑戰目標是70萬輛；2015年這個數字將達到80萬輛。在魏文清看來，隱藏在這些數字背后的邏輯是，法系車概念由此清晰起來，真實起來。

就神龍汽車而言，法系車包括雪鐵龍和標致兩大品牌，就整個東風公司而言，它還包括最新合資的雷諾品牌。但是，確實法系車在中國的起步不佳，面貌不為人所熱愛。

回想2003年，東風標致品牌建立，神龍公司欲引領行業之先實施東風雪鐵龍和東風標致雙品牌運作，希望藉此一舉翻身，但不力的營銷使其錯過了中國車市的黃金十年，不要說法系車概念，就是標致和雪鐵龍兩個品牌本身亦是定位模糊，雙品牌導致的不是合力向上而竟然是左右手互搏，平添內耗。

痛定思痛，2010年神龍公司發布“5A”中期事業計劃；2013年，它又發布其“5A”支撐計劃——“三年倍增”計劃，以東風雪鐵龍“龍騰C計劃”和東風標致“升藍計劃”形成合力；2014年東風入股PSA成為其三大并列股東之一……這一系列事件終于使其邁入發展快車道。

2007年4月出任東風雪鐵龍商務部副總經理的魏文清一上任就提出“雪鐵龍品牌在中國是被低估了的”。隨著更有競爭力的新產品上市、響應品牌在全球的重新定位和渠道的重新調整，2009年10月他對《汽車商業評論》說，“東風雪鐵龍正在朝著積極的一面變化”。

因為業績提升，2011年1月魏文清調任神龍公司商務副總經理主管神龍公司營銷。在他的主導下，神龍公司開始重新梳理雙品牌定位：東風標致定位于嚴謹、激情、致雅，而東風雪鐵龍則體現舒適、時尚、科技。與此同時，形成差異化的兩個品牌從獨立運作走向聯合，加大后臺共享，提高協同效率。

并非所有的夢想都來得及實現。在2014年5月30日當天采訪魏文清之前，東風公司董事長徐平找他談話，等待時間比預料中更長。而接受完《汽車商業評論》獨家訪談后，神龍公司對外發布新人事任命，其中，魏調任東風公司戰略規劃部副部長，神龍公司東風標致品牌部總經理呂海濤接任神龍公司商務副總經理。

51歲的魏文清于1983年進入東風公司的前身二汽，先后在刃量具廠和裝配試制廠工作。1980年代末進入轎車先導廠，參與神龍項目。1995年調入神龍公司，歷任質量經理、涂裝分廠廠長、總經理辦公室主任、生產部部長等職。2007年開始營銷工作。

自2012年5月任神龍公司商務副總經理后，魏文清極少接受媒體采訪。如今，他又將迎接新的挑戰，研究規劃東風與PSA戰略聯盟接下來的諸多事宜。而在回答本刊關于“知道要承擔更大責任時，是否有思想準備”的提問時，他說“有思想準備，但沒想到這么快”。

《汽車商業評論》以下對魏文清的采訪節錄，或可算做其7年來營銷工作的一個小小回顧或總結，我們對其未來也有更多期待。此外，他在采訪中還說了這樣兩句話——“我從事了一個有生命的職業，汽車也有生命”；“我做的這些工作都不是靠個人英雄主義來完成，而是靠團隊”。

系統營銷思想

我推崇系統營銷思想，不是靠某個點子，而是系列點子和管理來實現營銷。系統營銷思想從前端市場調研開始，后面是傳統營銷組合。

《汽車商業評論》：您即將踏上新的工作崗位時，當您知道要承擔更大責任，有思想準備嗎？

魏文清：先回答你關于神龍方面的問題。（停頓片刻）確實有心理準備，但還沒考慮怎么做。

2007年4月，您出任東風雪鐵龍商務部副總經理，開始營銷工作，后來又出任神龍公司商務副總經理，成績應該有目共睹。談談您的營銷心得。

我推崇系統營銷思想，不是靠某個點子，而是系列點子和管理來實現營銷。系統營銷思想從前端市場調研開始，后面是傳統營銷組合，如產品組合、價格策略、渠道策略、促銷策略和環境以及中間及決定性作用的人等戰術打法。

神龍公司當前處在高速發展階段，這是雙方股東多年積累和雙向互動的結果。其一，神龍公司對消費者的洞察越來越準確。其二，中國消費市場從初級走向成熟，消費習慣也在發生改變。兩種互動產生化學效果。

主流歐系車分兩派，德系車在中國已得到認可，但法系車還沒有形成概念。隨著社會越來越成熟，對法系車需求越來越大，神龍公司系列改革實際都偏重對洞察力的加強和長期規劃能力，我們要打造法系車概念。endprint

您從什么時候開始系統地思考這個問題？

提到法系車，首先要觀察法國。從經濟結構看，法國是一個非常均衡的國家。既是工業大國，又是農業大國，還是消費品大國。它有空客380，農產品和奢侈品也都領先。法國人崇尚生活，跟生活相關的消費品無人能比。它的奶酪，每天可以不重樣。不知你觀察到沒有，數學家、物理學家等在科學界舉足輕重的絕大部分是法國人，法國還有孟德斯鳩、伏爾泰、盧梭等享有盛譽的啟蒙思想家。

我們的產品源于法國，它有創新思維，服務于生活。法系車具有什么特點？我一直沒找到合適的詞來形容，但總結出一些關鍵詞。它非常生活化，非常人性化，講究創新，講究時尚，它不妥協，獨立存在，有一定藝術性。這些氣質全反映到汽車產品上，再加上中國文化，如果用一個較貼切的詞來形容，法系車應該是一個奔跑的藝術品。

您用了多長時間來想清楚這個問題？

我從去年開始想這個問題，主要基于團隊思想。這是我第一次對外總結。我們把神龍的營銷實踐總結出來，內部做交流。每次講課，我都會提一個問題，你怎么認知法系車？奔跑的藝術品是我最近一次講課時大家碰撞出來的想法。

隨著消費者越來越成熟，汽車不再是一個冷冰冰的交通工具，而是帶有一種情感在里面的移動工具。它要美感，要人性化，要安全環保，服務于生活，并且融入當今最新技術。

對東風來說，當把雷諾和PSA拼到一起時，就是法系車概念，從法系車概念上升到法國概念。那么在中國市場，我們如何來打造法系車概念？

這個問題還沒有系統思考過。上述觀點只是我對法系車的一個觀察。

作為奔跑的藝術品，您怎么來充實法系車的內涵？較長一段時期以來，東風雪鐵龍和東風標致的品牌定位一直有些模糊，在市場上往往左右手互搏。

“5A”計劃就是一個重要支撐。2013年神龍雙品牌發布“三年倍增”計劃：東風標致的“升藍計劃”和東風雪鐵龍的“龍騰C計劃”。首先，我們對品牌定位重新做梳理；其次，對未來商品、渠道、水平業務等做發布。這其中都體現了法系車的精髓。東風入股PSA后，神龍得到前所未有的發展機遇。

差異之外是協同

我是參與者，中間這段可能我是骨干。推動應該從股東開始，從董事會開始，畢竟這些改革全是董事會做出的決定，我只不過參加研究而已。

《汽車商業評論》：具體來說怎么打造？

魏文清：東風標致圍繞嚴謹、激情和致雅這三個詞來做，這從東風標致最近兩年推出的產品3008、301、2008和408身上體現出來，這些車有感情，有法國藝術性。

東風雪鐵龍圍繞舒適、時尚和科技這三個詞來做。前兩個詞跟藝術和生活有關，比如去年推出的C4L就具有很多高科技。通過汽車產品本身，加上傳播表現出來的畫面聲音，以此跟大家產生精神共鳴。

現在，兩個品牌變得很默契。比如東風標致的發布會，東風雪鐵龍也會去現場觀摩。這種溝通從什么時候開始？怎么發生改變的？

營銷一直在改革，最近一次是2012年4月。過去雙品牌是獨立運作，在效率方面有潛力可挖。因此，我們嘗試品牌差異化，差異化不是碰撞出來的，而是有計劃地去實行，這是其一；其二，加大后臺共享，提高后臺效率；其三，新業務協同開發，比如水平業務，很多是我們跟第三方一起做。

在合作過程中，存在量的門檻。我們先實施組織協同，設立一個營銷總部，兩個品牌部重點放在市場、銷售和服務三個專業部門上。然后共享一些公共部門，如網絡管理和培訓、服務與配件、水平業務和大客戶等，集中分析部門，共享分析數據。

還有規劃協同。后臺部門增多，加大策劃和規劃，做到品牌協同。重新梳理品牌金字塔，哪個品牌定位哪個方向，上面提到每個品牌有三個詞，就是梳理的結果。這種結果當然也是跟巴黎總部共同碰撞的結果。品牌落實到產品上，產品要協同，但也要差異化。東風標致追求激情，東風雪鐵龍則是舒適；東風標致造型偏運動化，東風雪鐵龍偏寬敞舒適，明顯有差異化。這從兩者的廣告也可以明顯看出。

接下來是預算費用協同。理論上看，費用與銷量目標和市場競爭力都要平衡，跟市場接軌。組織協同、品牌協同、產品協同和預算協同做下來后，就產生你提到的和諧現象。這也是我的主要工作。

在雙品牌協同發展過程中，您面臨的壓力大嗎？

需要一個過程。雙品牌設于神龍架構之下，有共同追求的神龍文化。任何時候都會有沖突，但任何時候都有共同點，過去也是這樣，只不過2012年我們更為關注，然后用上一些管理工具。用數據說話，以此定量。大家在數據面前討論，都比較服氣。

在這個過程中，我是參與者，是骨干。推動應該從股東開始，從董事會開始，畢竟這些改革全是董事會做出的決定，我只是參加了研究而已。

在導入新產品方面，神龍遵循的原則是什么？

我們選擇有價值、大眾化、成長性較好的細分市場切入。這些年我們一直在加強對消費者的洞察。當然，我們也不排除少量的非常個性化的產品，但不能太多，畢竟我們企業是經濟組織，而汽車是典型的規模經濟。

展廳加維修模式

盡管汽車更復雜，但當它成為普通消費品后，尤其“三包”政策出臺，加之對品牌建立信任感，這種比例還會上升。

《汽車商業評論》：神龍做過一些嘗試，雙品牌展廳共用一個服務網絡，這種模式效果如何？

魏文清：這是我們的渠道策略。渠道是跟用戶溝通的一個橋梁，它傳遞價值，必須符合經濟原則。不同地區，其客戶保有量和新增客戶量不一樣，渠道不能同等規模，或者千篇一律。因此，建有各種各樣的店。

有些地區，因為是新興市場，新增客戶多，銷量大，對展廳面積有一定需求，就建成微型4S店，但還沒有保有客戶，剛開始雙品牌可能會共用維修車間；有些地方保有量小，可能建成2S店，只提供配件等售后服務；有些地方新購車輛較多，展廳和服務分開，通過雙品牌認證后建綜合維修廠。endprint

總之，形式各異，但最終目的都是要方便用戶，在方便用戶過程中一定要符合經濟規律，過多的硬件投入，最終還是要找到埋單的人。對用戶來說，如果他們付出的價格和享受的價值不相符，就不會埋單。而如果企業埋單，一個影響其發展，或者轉接到其他用戶上去。所以，我們要算準這個賬。

關于渠道網絡，經常會有一些奇談怪論，我總結起來就兩個原則：一是經濟性，二是用戶方便性，兩者要平衡好。

我們正處在一個風云激蕩的大變革時代。未來營銷模式究竟怎么變化，您對這塊如何思考？

隨著互聯網發展和大數據運用，未來營銷模式肯定會有變化。所謂數字營銷，很多功能可以在網上實現。比如云技術應用，可以多屏，可以海量，能及時展現，而且非常高效。未來你跟用戶作介紹，或者個性化選擇、金融產品選購等這些基本體驗時，都可以在網上互動實現。展廳更多是實現深度體驗職能，如定期保養、售后維修等。未來展廳可能會變小、變少，但維修密度更大，更多可能是展廳加維修的2S模式。

科技為汽車消費提供更多便利性。神龍雙品牌嘗試在天貓上開電商，目前銷量上還不錯。通過網上購車，預約服務也越來越多。我做過統計，網上服務成交率已占總銷量18%。盡管汽車更復雜，但當它成為普通消費品后，尤其“三包”政策出臺，加之對品牌建立信任感，這種比例還會上升。

在數字營銷這塊，神龍目前發展到什么狀態？

很早就嘗試，但逐步建立，到現在為止，也不能說完全建立起來。我們“一庫三平臺”基本架構已經到位。一庫指的是集中管理的數據庫，三平臺是營銷平臺、服務平臺和分析平臺。首先，根據分析情況做策劃。適當發出一些消息，通過第三方合作，引導一部分用戶登錄官網，直接進入數據庫，這屬于潛客。這是一個大平臺，也是營銷平臺。

其次，對保有客戶，我們會定期做一對一服務，跟他們溝通，使用戶數據保鮮。我們有特殊手段，通過電話和網上呼入呼出，像400緊急救援電話，有特別需求可以找我們。

第三，通過分析知道用戶消費需求和消費規律，同時識別不同用戶群。現在電話多，郵件多，垃圾也很多，需要思考如何跟顧客溝通，提供有價值的服務。

我們建立專業數字營銷機構，首先，有內部組織，雙品牌下各設數字營銷分部；其次，有技術支持團隊，專門做數字營銷第三方支持；第三，在網點有專門的電銷中心。

不把簡單復雜化

某一個產品，某一項服務，核心價值是什么，要把它提煉出來，讓用戶聽得懂，過去我們沒讓客戶聽懂。你光創造價值，沒有傳遞出去也不行。

《汽車商業評論》：神龍營銷過去幾乎是不成功的典范， 但最近幾年有很大起色，除了剛才談到的以外，還有什么值得一說？

魏文清：先搞清楚定位。過去做營銷有我們自己的問題，追求大而全，給用戶溝通時，往往把簡單事情復雜化。這幾年我們的溝通能力也在提高。某一個產品，某一項服務，核心價值是什么，要把它提煉出來，讓用戶聽得懂，過去我們沒讓客戶聽懂。你光創造價值，沒有傳遞出去也不行。

在全球，雪鐵龍是中高端品牌，但在中國，富康換型晚，中國人不太接受兩廂車，給人印象是低端品牌。我負責東風雪鐵龍后，我說，它是被低估的品牌。比如C5有很多優點，傳遞這種信息時，我們盡可能化繁為簡。比如動態舒適，本來要解釋的東西很多，但后來只用了“三不”：不飄、不顛、不累。大家一聽是這么回事。當然，C5能得到認可，還跟用戶需求變化有關。

以世嘉為起點，它是神龍第一款月銷過萬輛的產品。對“明星”產品打造，您有何構想？

在中期事業計劃里，未來我們會有幾個重點業務線，其中排第一的是打造“明星”產品。一個品牌總跟某一款市場上銷量最大的產品聯在一起，這樣聯想時品牌不空。但這是神龍公司雙品牌的短板。我們會腳踏實地做，從產品本身到跟用戶產生共鳴，或者用戶價值需求角度等來體現。

此外，從日常管理到用戶溝通，我們要在資源傾斜方面做工作。目前，我們現有幾款產品，中高端產品如C4L、世嘉、308，中級車301和全新愛麗舍等都供不應求，每月基本8000輛～1萬輛，還在往上走。3008產能擴充后還是不足，而2008上市后滿足不了用戶訂單需求。

粗略估計，目前拿到的訂單，至少還要擴產三分之一。我們正在研究如何擴大產能問題。這些車月銷平均8000輛。還有些成長性較好的產品，很快就能過萬輛。今年年中我們將投放新一代408，集中很多現代化科技，月銷過萬輛應該沒問題。現階段我們要解決的是產能如何配套。

今年以來，我們終端市場占有率每月都在上升，4月這個數字是4.53%。盡管每個月都上調目標，最后我們都超過目標。以5月為例，預計終端會到6.2萬輛，而計劃只有5.6萬輛。全年目標是65萬輛以上，按照目前走勢能達成70萬輛。盡管5月大勢并不好，但我們增長還不錯。

供不應求狀態下，對“明星產品”會不會有所側重？

資源肯定有側重。根據品牌在用戶心中的契合度和認知度，中級車產品肯定會加快速度。說實在話，PSA中高端產品在國外已經過若干年積累，但它在國外的積累沒有傳承到中國來，這種積累需要跟用戶長時間接觸，對此，我們有思想準備。先從中端突破，高端繼續努力。

回過頭去看，您負責神龍商務營銷，這3年有沒有遺憾的地方？

沒有仔細思考過這個問題。我就覺得憑目前這些資源，我們應該做得更好。我們還沒有把價值完全傳遞給用戶，還沒有把法系車價值傳遞到位。endprint