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2015-04-10 18:58:58劉寶華楊與肖
經營者·汽車商業評論 2014年7期 關鍵詞：汽車
劉寶華+楊與肖
其實，一切都不突然。
出任英菲尼迪全球總裁剛剛兩年的約翰·德·尼琛（Johande Nysschen）7月底離職，9月起擔任凱迪拉克全球總裁。目前，英菲尼迪還未公布下一任總裁人選，該職位由日產汽車主管英菲尼迪全球業務的高級副總裁安迪·帕默（Andy Palmer）暫時兼任。
今年54歲的德·尼琛出生于南非，1981年～1990年，曾先后在汽車、塑料部件行業以及政府部門工作。1993年，他加入奧迪，任職南非區總經理，直到1999年被派往日本擔任奧迪日本區總裁。
彼時，戈恩開始擔當日產汽車的CEO，他曾邀請德·尼琛一同重振日產，但卻遭拒絕。德·尼琛回憶這段經歷說：“當時我還沒做好去日產的準備。我在奧迪還有很多事情要做，工作讓我很滿意，充滿了刺激?！?/p>
2004年德·尼琛轉戰北美，擔任奧迪美國總裁。他將四環品牌在美國豪華車市場的份額從2004年的5.3%提升到2011年的9.5%，即便在其離開前的2012年前5個月，奧迪的銷量又同比增長了14.5%。
這樣的成績更加堅定了戈恩邀請他的決心。德·尼琛2012年7月加入英菲尼迪，他當時告訴《汽車商業評論》，是因為被這個品牌巨大的潛力所吸引。在奧迪，他只能賣來自英格爾施塔特已經安排好的產品，但在英菲尼迪，可以掌控和塑造一個品牌。
事實確實如此。
兩年中，德·尼琛借由改變英菲尼迪汽車命名規則——由G、EX、FX、M、JX等產品序列變更為更簡潔的Q、QX的機會對產品線進行了新的梳理。同時，他與奔馳達成協議，除在美國得州工廠合作生產發動機外，將于2015年上市的緊湊級新車Q30會基于奔馳MFA平臺生產。
更為重要的是，德·尼琛領導了英菲尼迪組織構架的調整，涉及產品、工程、設計、人力資源，以及地區負責人，以適應獨立運營品牌的需要。
就在安迪·帕默透露他離職消息前幾天，德·尼琛還宣布來自寶馬的武佳碧（Gaby-Luise Wuest）將出任全球運營副總裁，管理英菲尼迪全球的銷售和售后、大客戶業務、零售網絡的開發，以及銷售和產品培訓。同時，她還負責英菲尼迪除中國以外的亞洲及大洋洲市場。
今年4月，尼琛任命了新的產品戰略副總裁弗朗索瓦·培根（Francois Bancon），英菲尼迪此前從未設立過該職位，其產品開發均由日產完成。
除此之外，德·尼琛為英菲尼迪規劃了在墨西哥建立新工廠，計劃于2017年投產。
尼琛上任的2012年，英菲尼迪全球銷量為17.27萬輛，去年下降至16萬輛，但在今年迎來反彈。今年上半年英菲尼迪全球銷量超過10.1萬輛，同比增長30%，創歷史記錄。其中，中國區銷售近1.4萬輛，同比激增130%。
然而，《汽車商業評論》根據今年4月中旬對其的一次采訪分析，作為獨立的英菲尼迪汽車公司首任總裁，德·尼琛面臨巨大壓力：目標并非清晰，新組建的管理層磨合不易，日產總部耐心有限，盡管英菲尼迪在他治下取得了明顯進步，但他感覺仍低于日產總部的期望。
2011年6月，日產提出為期6年的“動力88”（Nissan Power 88）發展計劃，其中對英菲尼迪的要求是，到2017年3月財年結束時，需要進入71個國家、把產品線增加到10款以上并占領豪華車10%的市場份額，年銷量達到50萬輛～70萬輛。
2013年初，德·尼琛接受本刊記者專訪時一再強調這組數字只是公司發展的一個“指導方向，更應當把精力放在建立一個增長性的銷售平臺上”，他個人認為“這個目標放在2018年、2019年甚至是之后更為合適”。
電動車方面，2012年，英菲尼迪宣布將以LE概念車為原型推出一款純電動汽車，但第二年，德·尼琛表示該計劃已被暫時擱置。
《汽車商業評論》認為，這是尼琛與日產總部對英菲尼迪發展戰略的分歧之一：一方偏重穩健，一方渴望激進，這種理念上的不統一顯然無法長期共存。另外，統帥一支由多國部隊組成的新的管理層也遠非想象中容易，心力交瘁在所難免。
不過，兩年的工作成績足以為德·尼琛贏得尊重，安迪·帕默的評價—“我們已經建立起英菲尼迪組織架構和領導團隊，我們制定了清晰的發展計劃，我們將很快推出激動人心的新產品系列。約翰·德·尼琛先生為上述工作的各個方面都作出了貢獻？？”并不是客套之詞。
這段工作履歷已經為尼琛博得下一個雇主的青睞。通用汽車宣布德·尼琛將擔任通用執行副總裁和凱迪拉克總裁，向通用汽車總裁丹·阿曼（Dan Ammann）負責，任命從9月1日起生效。他將負責凱迪拉克全球各方面業務，包括銷售、定價、經銷網絡發展、戰略和營銷產品規劃，以及產品工程設計等。
時任凱迪拉克品牌的全球總裁鮑勃·弗格森（Bob Ferguson）即刻卸任，返回之前的崗位，擔任通用汽車首席政府游說專家（top government lobbyist）。
以下是今年北京車展期間，尼琛在晚餐會前接受《汽車商業評論》總編輯賈可獨家專訪的節錄，從其言談中不難感受到他對英菲尼迪全球發展的清晰思路，以及一種坦率直爽，當然還有隱約準備離開的感覺。
目前慢慢演進
《汽車商業評論》：任命弗朗索瓦·培根（Francois Bancon）擔當產品戰略副總裁意味著英菲尼迪在強化這項工作，但他今年已經62歲了，選擇他是因為他在日產比較資深嗎？
約翰·德·尼?。↗ohan de Ny
sschen）：一家全球視角的汽車公司都會這么做。一方面，英菲尼迪的產品戰略和日產是分隔的，另一方面，我們也可以借用日產非常豐富的資源，保持合作，達成合力。弗朗索瓦在日產有多年經驗，能夠幫助我完成這項工作。
endprint
除此之外，英菲尼迪也在不久前任命了新的歐洲市場負責人弗朗索瓦·德·布耶（Francois Goupil de Bouille），與中國市場的業務相比，歐洲還差得很遠。對歐洲你有什么安排？
歐洲的確比較復雜，尤其西歐。英菲尼迪目前需要關注的還有中東、俄羅斯、烏克蘭、非洲等這些地區。
我們的戰略是，等中國運轉良好，成長成為產量、銷售中心之后，才會把重心轉向歐洲。如果中國發展不起來，我們完全沒有資源。對于歐洲，現在財政上能夠持平就夠了，沒有任何銷量上的壓力和追求。
對美國市場有什么考慮？謳歌正在美國進行大調整。
在美國，去年更換了一批新的高管，整個構架體系已經建立完成，與日產完全分隔，而且比較成熟。到目前為止，非常強勁的團隊在正常運行。我們為美國去年和今年都設定了一個固定的值，量上沒有過高的要求，而是希望把利潤率提上來。所以我更多地是追求銷售的質量，而非數量。
也就是說，美國市場銷量不高遵循了你們既定的計劃？
媒體經常會問我銷量問題，這是衡量品牌成功的一個標志，但有時候不盡然。作為一個豪華品牌，我們首先需要注重的是能夠提供給消費的質量，包括科技能量、設計理念、新技術的應用，還有經銷網絡的擴展，售后服務，等等。如果這些上來，銷量自然能跟上來。如果一開始眼睛就盯著銷量，而忽視了其他，銷量自然就不會上去。
英菲尼迪全球似乎仍然處于大調整當中，在你看來，全球框架什么時候可以穩定下來？
事實上，組織架構已經設定好了，目前在一個慢慢執行、演進的過程。我們需要逐步把存在于日產的一些功能轉到英菲尼迪，而且我們有非常明確的時間表，在哪個截點完成什么？？
成為真正獨立汽車公司的時間表是什么時候？
我不知道，未來有一天吧，當英菲尼迪和日產一樣強的時候，這個過程就算完成了。
作為英菲尼迪的總裁，這幾年的日子肯定艱辛，因為一切剛剛開始。一個產品上市，看到成果前至少需要3？5年時間，這是否會給你的工作造成困擾？
這個觀察非常準確，它確實需要一個過程，如果想要一步到位則可能帶來災難性后果。我們首先要建立戰略，知道怎么做，然后是執行的過程，之后是工廠正常運行。這一是需要周期的。
不知道日產有多大的耐心？
我跟你一樣想知道。
這會是個挑戰。
我們得到了日產高層，包括戈恩本人的支持。英菲尼迪所有戰略的制定都會和他們商定，作出路線圖。只要我們每一步的執行能夠拿出階段性成果，我相信他們會有耐心，并且繼續支持我們。
現在英菲尼迪的管理層中，日本人占多少？
在香港總部共有15個國家的人共同工作，具體日本人有多少我不太清楚。在中國，高管層人不多，當然大部分是中國人。
本地化對跨國公司非常重要。
的確如此，我們必須要有具有國際經驗的人，他（她）能夠把國際的視角帶過來，但同時，本地人也特別重要，因為外國人對中國市場的了解肯定不如中國人。
更加雄心勃勃
《汽車商業評論》：你如何看待今年中國市場的表現？
約翰·德·尼?。↗ohan de Nysschen）：每個人都在唱衰中國汽車市場，但今年第一季度的表現比我們預期的好得多，豪華車市場30%的增長讓我們非常滿意。很多人問我限購是否會對英菲尼迪產生影響，事實上如果購車總量有限制，豪華車這塊反而會上升。
作為外人，你如何看待雷克薩斯遲遲不在中國生產？
首先，雷克薩斯品牌是非常令人尊敬的同行和競爭對手，他們的團隊也由非常富有智慧的人組成，我相信他們作出的戰略決策是符合自己的。
雷克薩斯走的是一條非常傳統的道路，在中國培養自己的客戶群，當銷量達到某一高點的時候，就會實現國產。雷克薩斯現在在中國賣車就好比在銀行存錢，一點點存進去，等存到一定數量取出來，然后用于國產。
英菲尼迪采取的是更加雄心勃勃的計劃，現在開始本地化生產，就是把中國市場上賺到的錢前馬上用起來，甚至把美國市場賺到的錢也用到這里來。
這是不同的路徑?，F在英菲尼迪在中國市場競爭對手在逐漸增多，沃爾沃、捷豹路虎都在發力，甚至保時捷作為更加豪華品牌也加強了進攻性。
是的，這讓我的工作更加難了，我需要更加努力。這也就是為什么本地化的確存在高風險，但我們必須這么做。補充一個競爭對手——林肯，這個品牌有著很好的產品和運營團隊。
國產后，英菲尼迪的銷售渠道計劃跟東風日產方面達成一致了嗎？
我們與東風正在形成戰略伙伴的合資，已經建立了互信的關系。大家達成一致，經銷商方面，我們只選最好的。就像剛才說的，現在這個市場競爭非常激烈，如果沒有最好的經銷商不可能打贏這場戰爭。東風也認可這個道理。
英菲尼迪汽車現在在中國的售價較之先前下調了很多，這是基于怎樣的考慮？目前還沒有國產，這樣做會不會降低豪華感。
這兩年中國市場豪華車競爭基本是高折扣，或者給其他一些服務，事實上也是一種折扣。英菲尼迪現在的戰略是不打高折扣，而是靠正確的定價，今后也會如此。
我們希望為客戶保值，而不是你買了一輛價格不菲的汽車，但很快就發現別人用一個低折扣買到了，這不是我們想看到的。
這個價格策略是你上任后確定的？
之前我在全球的經驗就是不要制定過高的價格，因為打大折扣會傷害消費者，是不可持續的，不是長期的戰略。我認為，正確的定價才是正確的方式。在中國，英菲尼迪M系列一度比奔馳S級還要貴，這顯然是出錯了。
幾年前，英菲尼迪用太陽馬戲團做品牌形象，現在風格變了，有人覺得之前更高雅，現在世俗化了。你怎么看？
我不知道之前的思路是什么。現在我們分為兩部分，全球有統一的宣傳策略和口號Inspired Performance，這是不變的，但每一個地區市場可以根據自己的情況制定情感戰略，只要和全球戰略方向一致。
中國一系列“敢·愛”的活動實際就是對全球策略的執行。我們給各地的高管設出框架，首先要體現英菲尼迪品牌的價值、觀念和倡導的技術，中國團隊做本地化的闡釋。當然，我們不能把中國的做法在美國和其他市場直接復制。endprint
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今年54歲的德·尼琛出生于南非，1981年～1990年，曾先后在汽車、塑料部件行業以及政府部門工作。1993年，他加入奧迪，任職南非區總經理，直到1999年被派往日本擔任奧迪日本區總裁。
彼時，戈恩開始擔當日產汽車的CEO，他曾邀請德·尼琛一同重振日產，但卻遭拒絕。德·尼琛回憶這段經歷說：“當時我還沒做好去日產的準備。我在奧迪還有很多事情要做，工作讓我很滿意，充滿了刺激?！?/p>
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就在安迪·帕默透露他離職消息前幾天，德·尼琛還宣布來自寶馬的武佳碧（Gaby-Luise Wuest）將出任全球運營副總裁，管理英菲尼迪全球的銷售和售后、大客戶業務、零售網絡的開發，以及銷售和產品培訓。同時，她還負責英菲尼迪除中國以外的亞洲及大洋洲市場。
今年4月，尼琛任命了新的產品戰略副總裁弗朗索瓦·培根（Francois Bancon），英菲尼迪此前從未設立過該職位，其產品開發均由日產完成。
除此之外，德·尼琛為英菲尼迪規劃了在墨西哥建立新工廠，計劃于2017年投產。
尼琛上任的2012年，英菲尼迪全球銷量為17.27萬輛，去年下降至16萬輛，但在今年迎來反彈。今年上半年英菲尼迪全球銷量超過10.1萬輛，同比增長30%，創歷史記錄。其中，中國區銷售近1.4萬輛，同比激增130%。
然而，《汽車商業評論》根據今年4月中旬對其的一次采訪分析，作為獨立的英菲尼迪汽車公司首任總裁，德·尼琛面臨巨大壓力：目標并非清晰，新組建的管理層磨合不易，日產總部耐心有限，盡管英菲尼迪在他治下取得了明顯進步，但他感覺仍低于日產總部的期望。
2011年6月，日產提出為期6年的“動力88”（Nissan Power 88）發展計劃，其中對英菲尼迪的要求是，到2017年3月財年結束時，需要進入71個國家、把產品線增加到10款以上并占領豪華車10%的市場份額，年銷量達到50萬輛～70萬輛。
2013年初，德·尼琛接受本刊記者專訪時一再強調這組數字只是公司發展的一個“指導方向，更應當把精力放在建立一個增長性的銷售平臺上”，他個人認為“這個目標放在2018年、2019年甚至是之后更為合適”。
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不過，兩年的工作成績足以為德·尼琛贏得尊重，安迪·帕默的評價—“我們已經建立起英菲尼迪組織架構和領導團隊，我們制定了清晰的發展計劃，我們將很快推出激動人心的新產品系列。約翰·德·尼琛先生為上述工作的各個方面都作出了貢獻？？”并不是客套之詞。
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時任凱迪拉克品牌的全球總裁鮑勃·弗格森（Bob Ferguson）即刻卸任，返回之前的崗位，擔任通用汽車首席政府游說專家（top government lobbyist）。
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約翰·德·尼?。↗ohan de Ny
sschen）：一家全球視角的汽車公司都會這么做。一方面，英菲尼迪的產品戰略和日產是分隔的，另一方面，我們也可以借用日產非常豐富的資源，保持合作，達成合力。弗朗索瓦在日產有多年經驗，能夠幫助我完成這項工作。endprint
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英菲尼迪全球似乎仍然處于大調整當中，在你看來，全球框架什么時候可以穩定下來？
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我不知道，未來有一天吧，當英菲尼迪和日產一樣強的時候，這個過程就算完成了。
作為英菲尼迪的總裁，這幾年的日子肯定艱辛，因為一切剛剛開始。一個產品上市，看到成果前至少需要3？5年時間，這是否會給你的工作造成困擾？
這個觀察非常準確，它確實需要一個過程，如果想要一步到位則可能帶來災難性后果。我們首先要建立戰略，知道怎么做，然后是執行的過程，之后是工廠正常運行。這一是需要周期的。
不知道日產有多大的耐心？
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這會是個挑戰。
我們得到了日產高層，包括戈恩本人的支持。英菲尼迪所有戰略的制定都會和他們商定，作出路線圖。只要我們每一步的執行能夠拿出階段性成果，我相信他們會有耐心，并且繼續支持我們。
現在英菲尼迪的管理層中，日本人占多少？
在香港總部共有15個國家的人共同工作，具體日本人有多少我不太清楚。在中國，高管層人不多，當然大部分是中國人。
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的確如此，我們必須要有具有國際經驗的人，他（她）能夠把國際的視角帶過來，但同時，本地人也特別重要，因為外國人對中國市場的了解肯定不如中國人。
更加雄心勃勃
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首先，雷克薩斯品牌是非常令人尊敬的同行和競爭對手，他們的團隊也由非常富有智慧的人組成，我相信他們作出的戰略決策是符合自己的。
雷克薩斯走的是一條非常傳統的道路，在中國培養自己的客戶群，當銷量達到某一高點的時候，就會實現國產。雷克薩斯現在在中國賣車就好比在銀行存錢，一點點存進去，等存到一定數量取出來，然后用于國產。
英菲尼迪采取的是更加雄心勃勃的計劃，現在開始本地化生產，就是把中國市場上賺到的錢前馬上用起來，甚至把美國市場賺到的錢也用到這里來。
這是不同的路徑?，F在英菲尼迪在中國市場競爭對手在逐漸增多，沃爾沃、捷豹路虎都在發力，甚至保時捷作為更加豪華品牌也加強了進攻性。
是的，這讓我的工作更加難了，我需要更加努力。這也就是為什么本地化的確存在高風險，但我們必須這么做。補充一個競爭對手——林肯，這個品牌有著很好的產品和運營團隊。
國產后，英菲尼迪的銷售渠道計劃跟東風日產方面達成一致了嗎？
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英菲尼迪汽車現在在中國的售價較之先前下調了很多，這是基于怎樣的考慮？目前還沒有國產，這樣做會不會降低豪華感。
這兩年中國市場豪華車競爭基本是高折扣，或者給其他一些服務，事實上也是一種折扣。英菲尼迪現在的戰略是不打高折扣，而是靠正確的定價，今后也會如此。
我們希望為客戶保值，而不是你買了一輛價格不菲的汽車，但很快就發現別人用一個低折扣買到了，這不是我們想看到的。
這個價格策略是你上任后確定的？
之前我在全球的經驗就是不要制定過高的價格，因為打大折扣會傷害消費者，是不可持續的，不是長期的戰略。我認為，正確的定價才是正確的方式。在中國，英菲尼迪M系列一度比奔馳S級還要貴，這顯然是出錯了。
幾年前，英菲尼迪用太陽馬戲團做品牌形象，現在風格變了，有人覺得之前更高雅，現在世俗化了。你怎么看？
我不知道之前的思路是什么。現在我們分為兩部分，全球有統一的宣傳策略和口號Inspired Performance，這是不變的，但每一個地區市場可以根據自己的情況制定情感戰略，只要和全球戰略方向一致。
中國一系列“敢·愛”的活動實際就是對全球策略的執行。我們給各地的高管設出框架，首先要體現英菲尼迪品牌的價值、觀念和倡導的技術，中國團隊做本地化的闡釋。當然，我們不能把中國的做法在美國和其他市場直接復制。endprint
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