集團性混合所有制醫藥分銷企業的戰略性人才培訓體系建設

劉天堯（國藥控股股份有限公司 上海 200051）

集團性混合所有制醫藥分銷企業的戰略性人才培訓體系建設

劉天堯*
（國藥控股股份有限公司 上海 200051）

摘 要本文以國藥控股為實例，探討了集團性混合所有制醫藥分銷企業的戰略性人才培訓體系建設的關鍵環節，為國內制藥企業提供借鑒。

關鍵詞混合所有制 醫藥分銷 戰略性人才 培訓體系

Building of strategic talents training system in a pharmaceutical distribution enterprise with conglomerate mixed ownership

LIU Tianyao*
(Sinopharm Group Co. Ltd., Shanghai 200051, China)

ABSTRACTSinopharm Group was taken as a case to discuss the key steps for a pharmaceutical distribution enterprise with conglomerate mixed ownership how to build its strategic talents training system so as to provide a reference for domestic pharmaceutical enterprises.

KEY WORDSmixed ownership; pharmaceutical distribution; strategic talents; training system

目前，國家正著力開展混合所有制企業的試點，其中不少混合所有制企業是通過并購形成的。研究表明，企業并購的成功率一般不超過40%，關鍵原因之一是內部很難形成一支在價值觀念、思維模式、行為習慣等各方面能相互融合的戰略性人才隊伍。如何培養這類企業的戰略性人才隊伍，國內的相關案例研究并不多見。

國藥控股股份有限公司（下稱“國藥控股”）在成立后的十多年時間里吸納了近300多家國有、民營，少量外資、臺資醫藥企業加入，通過幾年的實踐與探索，總結出了一條集團性混合所有制醫藥分銷企業的戰略性人才培訓體系建設之路，助力企業的持續穩定發展。

1 概念界定

國藥控股主營藥品分銷，是國內領先的藥品、醫療保健產品分銷商及供應鏈服務提供商。2009年在香港上市后，進行大規模并購，迅速提升了公司價值，但同時又引發了一些風險因素，尤其是人才隊伍的價值理念、能力素質差異巨大，常導致總部的管理策略難以落地，影響了穩健發展。于是，將培養一支能相互融合、協同作戰的戰略性人才隊伍列入了人才發展規劃。

其戰略性人才隊伍包含：領軍人才，即具備良好職業操守、富有國際視野，“懂戰略、善經營、精管理、能帶兵”、國藥化、職業化的高級經營管理人才及其后備；核心人才，即具備良好職業操守、認同企業文化，掌握某業務或管理領域專長的人才。

2 關鍵環節

企業培訓體系一般有3個層面：① 保障層面，即制度體系、組織架構、素質標準、生涯規劃等；② 資源層面，包括課程、講師、評價體系，以及培訓管理系統等；③ 運營層面，指培訓項目的運營管理，含需求分析、項目設計、組織實施、效果評估等環節。

基于這三大層面，結合混合所有制醫藥集團的特點，

國藥控股開始構建戰略性人才培訓體系，其中有五大關鍵環節。

2.1 基于業務運營特點，構建培訓管控架構

2011年，中國醫藥集團創建國藥大學，并將國藥大學委托國藥控股管理。國藥控股依托國藥大學為其總部及各級子公司提供培訓管理與服務。

根據國藥控股的分銷網絡遍布全國的特點，國藥大學對總部及各子公司的培訓管理職責作了明確分工：國藥大學負責總部及二級子公司培訓工作的宏觀管理與政策指導，及戰略性人才核心培訓的計劃、組織實施、評估與跟蹤；二、三級子公司人力資源部負責本單位培訓的計劃、組織實施、評估與跟蹤，負責對下屬公司培訓工作的宏觀管理與政策指導。

因所有制形式多元，培訓上的強制管理只能制約子公司的發展，故采用了“管理+服務”的策略。一方面下發面向各級子公司的培訓管理辦法，建立稽核、反饋機制；另一方面，給子公司提供產品手冊，根據子公司的需求，提供精品課程、定制培訓項目、管理咨詢等系列服務。

2.2 分析崗位勝任素質，設立人才培養目標

通過對公司戰略的研究、企業管理者調研、標桿企業借鑒、行為事件訪談等專業化工作，國藥大學構建了戰略性人才的勝任素質模型，該模型將勝任素質分為四方面：① 管理自己，即自我控制方面的素質；② 管理業務，即處理日常工作的素質；③ 管理團隊，即團隊建設的素質；④ 管理外部，即維護客戶關系的素質。基于崗位勝任素質，國藥大學明確了各類戰略性人才的素質要求及培養目標。

2.3 結合職業生涯通道，規劃學習發展路徑

遵循以上培養目標，國藥大學繪制出各級戰略性人才的學習地圖[1]。基層員工要接受職業素養及專業技能培訓，如商務禮儀、時間管理等；一線經理側重項目管理及專業技能培訓，如溝通協作、輔導激勵等；中層干部側重部門管理培訓，如目標管理、團隊建設等；高層領導側重公司的宏觀管理培訓，如戰略管理、公司運營等。

2.4 圍繞內部知識沉淀，開發配置學習資源

作為資源整合平臺，國藥大學根據戰略性人才成長需要，建立了以課程開發、案例編寫為主導的內部知識沉淀機制，廣泛整合內外部學習資源，涉及課程與案例開發、師資培養、學歷提升、培訓基地建設等方面。

2.4.1 開發國藥味課程

“課程”是指學習的進程或認知建構過程。開發具有自身特色的內部課程是集團性企業沉淀內部知識最常用的方法，一般有3種模式：自主開發、外包開發、聯合開發。國藥大學采用以上3種模式，開發了一批內部課程，有效地解決了適用性課程短缺問題。

為提升課程開發的效率，國藥大學針對課程類型的不同，采用了差異化開發方法：

1） 通用課程：通用內容情境定制化。對于商業禮儀、溝通、時間管理等通用課程，其涉及的知識和技能較通用，免費資源頗多，開發者只需要將場景改為自己公司的特定工作場景即可。

2） 專業課程：專業內容全部定制化。外部引進專業課程難度大，且不實用，故國藥大學一般都采用自主開發、外包開發或聯合開發的形式來定制專業課程。

3） 管理課程：內容任務定制化。培訓市場中此類課程較多，但很少能直接應用于工作中。國藥大學一般是引進此類權課程后，進行二次開發，加入適合國藥的工作任務。

2.4.2 編寫企業內案例

近年來，因DTC（direct to customer）藥店非常有潛力，故而國藥控股積極推進各分銷子公司開辦DTC藥店。然而，有些子公司并不了解或不愿開展此項業務。為協助推廣該業務，國藥大學以案例形式總結出子公司在DTC藥店實務方面的優秀經驗，供子公司高層決策參考，指導子公司開展業務。類似地，還深入一線調研，編寫了《財務總監案例集》、《銷售代表案例集》等，這些案例集下發給子公司后，收到了良好的反響。

國藥大學不僅自己編寫案例，同時也在精品項目班中要求學員結合實際工作編寫案例，并將優秀案例發表在內刊《悅學》上，既促進了學以致用，又廣泛沉淀了內部知識。

經過3年的運作，國藥大學初步確立了通用類、專業類、管理類的案例體系，有效地推動了內部知識沉淀工作，為企業培訓開辟了一條資源補給線。

2.4.3 配置差異化資源

國藥大學針對素質類型、管理層次的差異，配置相

應的學習項目，設置了以“龍”、“鷹”為核心的系列精品學習項目。“龍”系列有“飛龍”、“躍龍”、“潛龍”等項目，培訓各層管理人員的管理素質；“鷹”系列有“飛鷹”、“翔鷹”、“菁鷹”等項目，培訓各層管理人員的專業素質。此外，針對子公司全體員工，安排送教上門的“星火計劃”；針對內訓師，策劃園丁工程等項目。

2.5 把握完整學習路徑，建立知識轉化機制

學以致用、提升績效，將培訓轉化為“商業結果”是企業培訓的根本目的。為幫助學員進行知識的轉化，國藥大學結合國藥特色，借鑒培訓項目設計“6D法則”等先進方法[2]，確立了在培訓項目的前、中、后促進知識轉化的五步機制。

1） 確立精準目標。這一階段主要解決如何結合公司及學員的需求，確立學習目標的問題。在培訓項目實施前，采用結構化需求調研問卷，抽取各類樣本學員及其相關利益人（領導、下屬、同級）進行調研，了解學員的工作職責、目標、挑戰、所需技能，并結合戰略要求，分析學員的實際狀況與目標間的差距，梳理學員應掌握的核心知識點與技能系列，精準定位培訓目標。

2） 設計完整路徑。這一階段主要解決如何設計將學習轉換為企業效益的完整路徑的問題，幫助學員形成積極體驗。國藥大學在培訓前、中、后，圍繞“學習內容”、“學與教的形式”、“學員情緒情感”、“培訓營銷宣傳”等維度進行項目設計，突破了傳統項目設計只注重培訓課堂，而忽視學員在培訓前的準備階段、培訓后的知識轉化階段。

3） 引導課堂應用。這一階段主要解決如何在培訓項目實施中促進學員將學習內容轉化為工作行為的問題，以盡可能降低學習轉化的難度，幫助學員成功跨越從“知道”到“做到”的鴻溝。在這一階段，國藥大學結合自己開發的“培訓項目五大引擎”（行動學習、外部對標、情景體驗、名家傳道、內部分享），采用“通關考核”的方式，促進學員大腦中的隱性知識向顯性技能轉化。例如，“情境領導”一課設置通關考核，由考官扮演“下屬”，學員扮演“管理者”，運用所學開展情境對話，促進“知”與“行”的有機結合、順利轉化。

4） 促動課后轉化。這一階段主要解決如何協助學員在企業中應用所學內容提升工作績效的問題。借助自身的影響力，國藥大學應地制宜，與參訓學員所在的子公司合作，創設便利條件，激勵學員、督促學員去應用培訓中學到的知識和技能，并定期進行跟進、輔導、評估、反饋。例如，為“情境領導”一課編制了《課后實踐手冊》，為學員布置了相關任務，促進能力在具體工作任務和真實情境中的應用。

5） 開展評估復盤。培訓項目結束后，國藥大學運用多元化工具，評估學員將知識轉化為商業結果的情況，并對整個項目進行復盤。復盤有4步：① 回顧目標，即回顧初始目標、項目成果、目標分解及里程碑、目標與結果的差距、意外情況；② 評估結果，即評估項目中的亮點、不足；③ 分析原因，即分析導致項目成功的關鍵因素、執行不到位的原因；④ 總結規律，即聯系現在及以往的各項工作，發現一般規律，指導未來工作[3]。

此外，還根據學員特點，建立了差異化的促進知識轉化的機制。對于基層員工，因其培訓的內容多為應知應會的硬性知識，往往是采用考試與績效考核的形式促進知識的轉化。對于中高層人員，因其培訓的內容多為戰略、管理等方面的軟性知識，往往采用行動學習、項目學習、案例撰寫等方法。

3 效果分析

調研表明，實施3年來，戰略性人才培養體系有效改善了員工素質，具體表現在6個方面：① 在文化融合上，員工對國藥文化的認同感顯著增強，吸引了大批外資、民營企業中高層加入；② 在戰略視野上，中高層拓展了自身的全局觀、全球化視野；③ 在專業知識上，全員學歷結構全面優化，尤其是培養了一批藥學專業人才；④ 在管理水平上，管理者的職業化水平明顯提升，管理由粗放走向了精細；⑤ 在學習能力上，內部知識得以沉淀，內部橫向交流、信息傳遞風起云涌；⑥ 在創新思維上，員工隊伍的創新意識、能力明顯提升，不少公司能迅速推出適應市場變化的創新舉措。

在各子公司的努力下，國藥控股于2013年實現銷售1 600多億，助力中國醫藥集團跨入世界500強。

4 結語

集團性混合所有制醫藥分銷企業的戰略性人才培訓體系建設，可基于企業的需求、人才發展的規律，全面抓住培訓體系建設的各層次及各關鍵環節，結合業務設置體系架構，準確界定勝任素質目標，科學規劃學習路徑，開發內外部學習資源，形成促進知識轉化的機制。

集團性混合所有制醫藥分銷企業的戰略性人才培訓體系建設也是符合工信部等12個部委《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》（工信部聯產業〔2013〕

16號）的初衷，也是對醫藥行業提出的“鼓勵同類產品企業強強聯合、優勢企業兼并其他企業，促進資源向優勢企業集中，實現規模化、集約化經營，提高產業集中度。培育形成一批具有國際競爭力和對行業發展有較強帶動作用的大型企業集團”一種切實可行的做法。國藥大學的做法給予國內同行一個重要的參考與借鑒作用，且具有一定的實用性。

2014年7月15日，國資委召開“四項改革”試點新聞發布會，宣布6家央企入選改革試點名單，其中國醫藥集團被選為中央企業發展混合所有制經濟試點單位。由于國有醫藥資產普遍經營效率低，而醫藥行業為完全競爭行業，地方國資改革中醫藥領域成為重點改革領域，所以集團性混合所有制醫藥分銷企業的戰略性人才培訓體系建設既能幫助國藥集團總結以往的經驗、鞏固已有的改革成果，通過進一步深化混合所有制改革，解決目前存在的由于改革不徹底、不到位帶來的阻礙企業發展的一系列問題外，也能給國家“四項改革”的深入實施推波助瀾。

參考文獻

[1] 王成, 王玥, 陳澄波. 從培訓到學習[M]. 北京: 機械工業出版社, 2010, 49-59.

[2] 威克 C, 波洛克 R, 杰斐遜 A. 將培訓轉化為商業結果：學習發展項目的6D法則[M]. 周濤, 宋亞南, 譯. 2版. 北京:電子工業出版社, 2013, 1-21.

[3] 陳中. 復盤：對過去的事情做思維演練[M]. 北京: 機械工業出版社, 2013, 145-165.

收稿日期：（2014-09-30）

作者簡介：*劉天堯，國藥控股股份有限公司人力資源部部長。研究方向：人力資源管理。E-mail：liutianyao@sinopharm.com

文章編號：1006-1533(2015)01-0065-04

文獻標識碼：C

中圖分類號：G726.82