房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理優(yōu)化研究

黃志君

（湖南財經(jīng)工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 經(jīng)濟(jì)貿(mào)易系，湖南 衡陽 421002）

1 工程管理基本模式及特點

（1）管理類型。房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理模式是基于一般工程管理，并結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)特點而形成的一種特殊項目工程管理模式。目前，房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理模式比較多樣化，主要有：設(shè)計——招標(biāo)——建造（DBB）模式；設(shè)計——建造（DB）模式；設(shè)計/采購/施工總承包（EPC）模式；項目管理（PM）模式；項目管理承包（PMC）模式；建筑工程管理（CM）模式；設(shè)計——管理（DM）模式；建造——運(yùn)營——移交（BOT）模式；合伙模式；更替型合同（NC）模式。

（2）模式比較分析。值得注意的是這些管理模式雖然在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中都有應(yīng)用，但是各種模式都具有其自身的優(yōu)點和不足之處，并無完美的模式可以應(yīng)用于所有項目。因此，這給房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理的優(yōu)化提供了空間。

（3）管理特點。①有明確的階段劃分和目標(biāo)限制；②協(xié)調(diào)溝通難度大；③管理跨度大。

2 開發(fā)項目工程管理優(yōu)化措施

（1）優(yōu)化項目管理組織架構(gòu)。首先是對集團(tuán)管控模式的確定。在房地產(chǎn)項目工程開發(fā)管理中，戰(zhàn)略控制和操作控制對于一個成熟的房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)來說都顯得同等重要。兩種控制模式都具有其優(yōu)點，具有其不同的側(cè)重點。將二者結(jié)合運(yùn)用，再次基礎(chǔ)上制定合適的管理方式的混合管控模式是目前集團(tuán)管控模式的理想選擇。其次是要對母公司和子公司在管理中的職能進(jìn)行合理定位，要在總體的管理框架下，對集團(tuán)母公司和子公司在項目工程管理中的界面和智能進(jìn)行合理的定位。通過預(yù)算管理控制、子公司戰(zhàn)略審核等方式合理界定和劃分母公司與子公司在項目工程管理中的界面和智能。最后是構(gòu)建合理的集團(tuán)與子公司之間的權(quán)責(zé)體系。合理的權(quán)責(zé)體系不僅是協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部工作和管理活動的客觀需要，同時也是提高項目工程管理效益的有效途徑。

（2）優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)。在進(jìn)行項目工程開發(fā)建設(shè)過程中，子公司在制定管理組織結(jié)構(gòu)時，要對總公司對自身在項目管理過程中的定位和界面、原有組織結(jié)構(gòu)的有利因素和存在的問題、以及公司整體的發(fā)展方向和專業(yè)化程度等因素進(jìn)行充分考慮，在此基礎(chǔ)上對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

表1 管理流程優(yōu)化內(nèi)容

（3）優(yōu)化管理流程。房地產(chǎn)開發(fā)項目從流程上來看包括了管理流程、業(yè)務(wù)流程、以及支持流程三個基本流程模塊。而管理流程體系的優(yōu)化完善則是一個封閉的環(huán)，具體來說包括了流程策劃、設(shè)計、實施、控制等系統(tǒng)。在對房地產(chǎn)業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，從管理流程角度來看，需要進(jìn)行優(yōu)化的流程主要包括了決策、總體策劃、設(shè)計、采購、工程管理、以及營銷等流程。優(yōu)化管理流程通常也是從這幾個環(huán)節(jié)入手。具體的優(yōu)化內(nèi)容如表1所示。

3 開發(fā)項目工程管理的實施

（1）實施的具體內(nèi)容。房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理的實施內(nèi)容主要包括：開發(fā)項目決策管理；項目計劃管理；目標(biāo)實施過程管理；項目成果管理。

（2）管理目標(biāo)體系的建立。目標(biāo)體系的構(gòu)建主要包括了項目的融資、質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制、費(fèi)用控制、以及銷售等目標(biāo)體系的確定。通過建立目標(biāo)體系，為整個項目開發(fā)進(jìn)行預(yù)控，確保項目管理最終目標(biāo)的實現(xiàn)，圓滿完成項目開發(fā)建設(shè)。

（3）目標(biāo)實施過程管理。階段負(fù)責(zé)人按照PDCA流程規(guī)范進(jìn)行目標(biāo)管理；及時糾正發(fā)生的偏差，并就其對目標(biāo)造成的影響進(jìn)行評價；對目標(biāo)調(diào)整進(jìn)行審查；對實施效果進(jìn)行評價。

（4）目標(biāo)成果管理。當(dāng)項目開發(fā)建設(shè)全部完成以后，應(yīng)該由項目部管理人員就本項目進(jìn)行成果上的綜合評定，就項目的投資決策、實施過程等環(huán)節(jié)從完成情況的角度進(jìn)行事后評估，對項目實施的全過程進(jìn)行全新視角的評價。對項目投資決策的正確性和預(yù)見性進(jìn)行事后重新評估；對項目預(yù)見的風(fēng)險因素及實施過程中采取的應(yīng)對措施是否合理進(jìn)行重新評估；并在實施效果的基礎(chǔ)上對企業(yè)的項目管理能力進(jìn)行重新評估。對目標(biāo)成果進(jìn)行管理，是對公司項目管理的拓展和深化，不但可以總結(jié)項目實施過程中的成功與不足，同時還可以為以后公司項目決策以及管理提供基本的經(jīng)驗和教訓(xùn)，促進(jìn)公司決策和管理水平的不斷提高。是房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理中一個重要的環(huán)節(jié)。

4 結(jié)語

隨著市場競爭的加劇，在房地場項目開發(fā)中，管理正成為企業(yè)提高項目利潤，拓展盈利空間的主要手段。在未來一段時期內(nèi)，我國的城市化水平和房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然會迎來一輪新的發(fā)展熱潮，這必然會給許多地產(chǎn)企業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間。但是，我們也應(yīng)該看到，在機(jī)遇的背后，是我國房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項目管理落后的現(xiàn)實局面，這極大限制了房地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展和地產(chǎn)業(yè)的壯大。在未來房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理中企業(yè)要充分重視項目管理的作用，根據(jù)項目管理特點和項目的實際情況、以及公司自身的管理能力和水平，優(yōu)化項目管理的機(jī)制體制，以高效的項目管理為依托，提高項目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)和社會效益。