基于企業戰略管理視角分析海爾企業戰略

摘要：隨著學術界不斷加深對企業戰略管理的研究，國內外企業都開始重視制定和實施企業戰略，加強企業戰略管理。企業戰略是企業用來發展核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調性的約定和行動。它隨著企業的規模、所處的發展階段和面臨的內外部經營環境的變化而變化。從初創時的虧損到現在的成就輝煌，海爾走出了一條艱辛而又成功的道路，而其成功的關鍵在于它能綜合考慮各方面的因素不斷地調整自身的發展戰略。認真剖析海爾的戰略變革之路，可以為當前中國企業的變革提供一個新視角和新思路。

關鍵詞：戰略；企業變革；企業戰略管理

一、海爾公司簡介

海爾創立于1984年，經過近30年的發展，從一家瀕臨倒閉的小廠發展成為如今的全球白色家電第一品牌，從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制藥等領域，成為全球領先的美好生活解決方案提供商。2014年，海爾全球營業額2007億元，利潤總額150億元，利潤增長3倍于收入增長，線上交易額548億元，同比增長2391%。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）的數據，2014年海爾品牌全球零售量份額為10.2%，連續六年蟬聯全球大型家電第一品牌。

二、海爾國際化戰略發展歷程

戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。一個有效而明確的戰略能夠匯集、整合并且重新分配企業的資源、能力和核心競爭力，從而使這些資源可以適應當時的內外環境。所以，隨著時間的不同、外部環境的變化及企業自身的成長變化，企業的發展戰略也是在不斷地調整和完善的。海爾之所以能有今天如此驕人的成就，很大一部分原因就是海爾總裁張瑞敏能夠順應形勢地變化不斷調整海爾的發展戰略。從1984年創業至今，海爾先后實施過名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展戰略。2012年12月海爾集團宣布實施第五個戰略——網絡化戰略，至此海爾進入了網絡化戰略發展階段。

三、海爾國國際化戰略實施

2001年中國加入WTO，很多企業為響應號召而走出去，但是大多以失敗而告終，為什么海爾能抓住機遇成為全球性的大企業。我認為原因在于海爾順應形勢，在此時期實施了它的國際化化戰略。接下來，我將用企業戰略管理中國際化戰略的相關知識解讀海爾集團的國際化戰略。具體說來，海爾集團起初實施的是公司層國際化戰略中的多國化戰略，在多個國家和地區建立生產基地和工業園，并通過這些單元向所在國市場提供產品；后來海爾開始實施跨國化戰略，針對本土市場將產品本土化，比如說針對美國市場上留學生等單人居住較多的情況研發小容量冰箱以滿足其需求。下面我們具體看看海爾是如何進入國際市場的。

1.出口：與大多數企業一樣，海爾最初進入國際市場也是通過將產品和服務出口到其他國家。然而不同的是，其他企業出口創匯，而海爾是出口創牌，海爾堅持“先有市場后有工廠”的國際化原則，提出“走出去、走進去、走上去”的發展目標。在1986年青島電冰箱總廠第一次出口產品并達到出口銷售收入300萬美元的業績，此后海爾集團的家電出口額逐年增加。1990年海爾通過了美國UL認證，標志著開始實施國家化戰略；1990年秉持“先難后易”原則的海爾進入了德國市場，出口的產品達到歐洲最高產品質量標準改變了外國人對中國產品質量差的壞印象；1992年，海爾公司開始向印度尼西亞大量出口電冰箱；1993年海爾家電出口到發達國家市場，1995年開始向美國出口產品；此后，海爾冰箱和空調相繼出口到東南亞和非洲地區的一些國家，產品出口品種逐漸增多，出口量也快速增長。

2.戰略聯盟：在海外市場條件發展日益成熟之后，海爾集團從1995年起開始準備實施海外投資，充分利用國際市場上的資源。1996年2月，海爾在印度尼西亞的雅加達建立了海爾莎保羅有限公司，這是海爾的首次跨國經營，它標志著海爾集團的國際化戰略的實施又跨越了一大步；1997年11月，海爾與南斯拉夫工業聯盟總公司合資在貝爾格萊德建立空調生產廠，以生產變頻系列空調產品為主；1999年9月，海爾與伊朗賽彼得公司聯合成立海爾賽彼得有限公司；2002年1月三洋海爾株式會社成立，海爾與三洋建立新型競合關系，在網絡經濟時代互換市場以創造更大的市場；2002年2 月海爾與臺灣最大的家電集團聲寶集團建立競合關系，雙方協商共同利用各自的銷售渠道，互相代理并銷售對方的產品。此外，雙方還將在家電產品、IT 資訊電子產品與通訊產品、電子零件與技術等領域開展優勢互補合作，并結成戰略聯盟，合作開展投資，以實現共贏。

3.收購：2001年6月19日海爾集團并購了意大利邁尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，這不僅是海爾的首次并購，也是中國家電企業的首次跨國并購。2007年6月，海爾與日本三洋公司簽署協議，收購三洋在泰國開設的工廠，通過此舉海爾開始大規模進軍東南亞市場。2009年海爾收購新西蘭最大家電制造商裴雪派克20%的股份，成為其最大股東，希望借助斐雪派克高水平的技術研發能力、人力資源以及對本土市場的熟悉度，推動海爾實現更深層次的本土化研發，并在2012年9月將其全資收購。

4.新建全資子公司：隨著產品出口的增加、海外需求的增長和海外業務的發展，海爾確定了三個1/3的國際化戰略目標，即最終實現國內生產、國內銷售占1/3，國內生產、海外銷售占1/3，海外生產、海外銷售占1/3，決定在海外建立自己的產品銷售子公司，實現規模出口。為更好地滿足歐洲消費者的需求，1994年海爾在巴黎設立了海爾貿易公司；1995年7月，海爾在香港成立貿易公司，開始了海爾全球營銷網絡的構建。1997年8月，海爾在馬來西亞成立馬來西亞海爾工業有限公司，以生產海爾洗衣機等綜合性高科技家電產品為主，海爾獲取了馬來西亞家電市場17%的市場份額；1999年2月，海爾在阿聯酋的迪拜成立海爾中東有限公司，進一步擴大了海爾在在伊朗及中東地區的市場份額； 1999年4月30日海爾在美國的南卡州建立了生產廠。2001年4月10日海爾在巴基斯坦建立了全球第二個海外工業園，同年在孟加拉投資興建工廠。2001年5月在非洲，成立海爾尼日利亞合資工廠，通過輸入海爾的成套家電生產技術工藝，實現了全系列家電在當地的生產。1997年6月，在菲律賓成立菲律賓海爾LKG電器有限公司。

四、海爾國際化戰略實施的特點

1.靈活進入海外市場

一般來說企業進入海外市場有兩種模式，一種是漸進模式即“先易后難”，一種是全球啟動模式即“先難后易”。海爾在國際化市場上注重了這兩種方式的靈活運用。

（1）在爭奪國際市場方面海爾運用“先難后易”的模式。海爾出口的目標不是“創匯”，而是“創牌”，比如海爾選擇從打開最難進入的市場——德國著手，進而培育自己的品牌影響力和知名度

（2）在建海外工廠和選擇產品方面海爾選擇“先易后難”的模式。比如海外投資建廠的區位選擇是從地緣近的、文化習俗差異較小的香港和東南亞地區到地理位置相距較遠的、文化習俗和生活方式差別較大的中東、北美地區。在出口產品的選擇上海爾也是根據具體市場上消費者的需求選擇消費者最容易接受的產品，逐漸輻射到其他產品。比如在歐洲市場最先出口的是空調，在美國市場最先出口的是冰箱，在日本市場最先出口的是洗衣機。

2.海外投資方式多樣化

海爾的對外投資方式并不是單一的，也不是一成不變的，而是根據自身發展戰略的不同以及所在國市場情況不斷地調整。在海外投資的初期，海爾一直以投資建廠的方式進行海外投資；隨著海外投資規模的不斷擴大以及經驗的積累，海爾海外投資方式呈現多樣化特點，新建全資公司、跨國并購與建立戰略聯盟相結合靈活運用。

3.靈活組建戰略聯盟

海爾在海外投資的過程中，針對不同的戰略目標與不同的國外，企業建立不同的戰略聯盟，進而增強自己的海外競爭力。比如海爾與德國邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在多媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，增強了海爾在高新技術研發與創新方面的優勢；海爾與日本家電巨頭三洋公司合作，互相利用各自完善的銷售渠道網絡進入對方所在國市場；海爾與NBA結成聯盟，利用NBA在美國的受歡迎度提高自己的品牌知名度，進而促進產品銷售的增長。

4.大力推行本土化戰略

海爾在實施國際化戰略、進行跨國經營的過程中注重融合當地的宗教信仰、風俗習慣和生活方式等文化傳統，進而使產品能更好地滿足當地消費者的需求。比如不同地區建立的研發中心、銷售公司等，都特別注重雇傭東道國的人，因為他們對本國消費者的需求更了解。

五、海爾國際化戰略面臨的風險

1.政治風險

實施國家化戰略面臨著國外政府的不穩定、政治的動蕩以及法律法規帶來的不確定等風險。海爾在東南亞、中東和非洲都興建了許多工廠，這些地區政局的動蕩都給海爾的海外經營帶來很大的風險。此外在國外的發展使海爾喪失了在國內有來自政府的庇護等優勢，相反可能面臨著國外政府的打壓政策等風險。

2.經濟風險

企業實施國家化戰略往往也承擔者很大的經濟風險。比如海爾在海外投資建廠使其失去國內廉價勞動力成本的優勢。政治風險的存在也容易加劇經濟風險。一旦投資所在國政治形勢發生變化，將嚴重影響海爾的投資收益。

3.管理問題

跨國家、跨地區的海外業務發展使海爾面臨不同國家的文化、法律、制度差異以及人才不足等問題，比如據海爾的一位海外工作人員說在國外通過技術認證需要耗費大量時間人力、物力和財力，尤其是海爾實施國際化戰略堅持的“先難后易”原則更是加劇了技術壁壘等風險。這些問題的存在增在了海爾在實施國際化戰略過程中的管理難度。

4.財務風險

實施國際化戰略的海爾在歐洲、拉美、東南亞和非洲的許多地區都建立了獨資子公司或合資公司，不僅這些海外投資需要耗費大量資金，而且這種地區上的分散增加了部門之間的協調成本。

六、建議

1.實施差異化管理

不論在海外投資成立的公司、建造的工廠還是收購的企業，海爾都要注重企業文化建設和制度建設的差異性。結合海爾的企業文化和東道國獨特的文化傳統、風俗習慣等相結合制定獨特的企業文化和制度，充分發揮各個地方員工的積極性、主動性和創造性，進而使海爾在各個地區的投資都能發揮出最佳的效果。

2.要謹慎選擇海外投資方式

2005年在收購美國家電企業美泰克的過程中招致美國第二大家電巨頭惠而浦參與競購，最終以失敗而告終。競購的失敗必定會對海爾企業和品牌形象的塑造有一定影響。除了并購目標選擇有風險外，并購后的整合也是對企業管理能力的一個重大考驗，比如TCL在收購阿爾卡特手機業務過程中由于前期調研和分析不足導致后來連續幾個月的巨額虧損。再加上過多的海外投資會對企業財務造成很大的壓力 。所以海爾在實施國際化戰略過程中一定要謹慎選擇海外投資方式、規模等。

3.要加強對多元化的控制和管理

海爾實施國家化戰略的過程中海外收購、合資經營的方式都容易帶來產品的多元化和品牌的多元化，然而過度的多元化會造成“主業大而不強，副業散而不精”的后果，這些都不利于企業品牌知名度的提高和競爭力的提升。所以海爾在實施國際化戰略過程中，要加強對多元化的管理，比如在品牌多元化方面，可以退出符合所在國文化、習俗以及消費者需求的品牌，但是要注意與主品牌海爾的對接，以避免出現品牌混亂、分散的現象，進而爭取利用多元化搶占更多的國際市場份額。

參考文獻：

[1]海爾官網.關于海爾.http：//www.haier.net/cn/about_haier/.2015-03-02.

[2]Michael A. Hitt、R. Duane Ireland和Robert E. Hoskisson著.劉剛，呂文靜，雷云等譯.戰略管理[M].北京：中國人民大學出版社，2012（04）

[3] 《新財經》，2009（07）

[4]李東東.中國海爾集團海外投資戰略研究[D].青島科技大學碩士學位論文.2008.13，16，17.

作者簡介：

王婷婷（1991- ），女，河南信陽人，中南財經政法大學工商管理專業本科生，研究方向：企業戰略管理。