團(tuán)隊(duì)文化管理研究

張菁

【摘要】本文為了對(duì)團(tuán)隊(duì)文化管理進(jìn)行進(jìn)一步分析研究，并通過(guò)所學(xué)到的理論知識(shí)來(lái)加以深化，針對(duì)A企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化管理展開(kāi)了研究。本文首先描述團(tuán)隊(duì)管理的概念以及相關(guān)理論，為下文的闡述埋下鋪墊，主要是對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的概念和類(lèi)型進(jìn)行闡述；其次對(duì)A企業(yè)進(jìn)行了團(tuán)隊(duì)文化管理現(xiàn)狀分析，根據(jù)所調(diào)查的內(nèi)容對(duì)A企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行總結(jié)；再次針對(duì)研究A企業(yè)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題一一列出，等等，并提出相應(yīng)的對(duì)策；最后得出結(jié)論。

【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì)管理 問(wèn)題 研究

一、團(tuán)隊(duì)管理類(lèi)型

團(tuán)隊(duì)管理的類(lèi)型可以按照多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，有根據(jù)人員規(guī)模、人員素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)功能等等進(jìn)行分類(lèi)，主要目標(biāo)都是為了使得團(tuán)隊(duì)能夠更好地完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。

（一）工作團(tuán)隊(duì)

工作團(tuán)隊(duì)是指對(duì)某一特殊過(guò)程負(fù)責(zé)，成員通過(guò)相互配合、共同努力而產(chǎn)生積極地協(xié)同作用，并實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)，達(dá)到團(tuán)隊(duì)績(jī)效大于個(gè)人績(jī)效。

（二）自我管理團(tuán)隊(duì)

自我管理團(tuán)隊(duì)是指直接管理所在過(guò)程或部門(mén)的日常運(yùn)作的員工群體，通常由10～15人組成。

（三）虛擬團(tuán)隊(duì)

虛擬團(tuán)隊(duì)就是在虛擬的工作環(huán)境下，由進(jìn)行實(shí)際工作的真實(shí)團(tuán)隊(duì)人員組成，并在虛擬企業(yè)的各成員相互協(xié)作下，給顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

二、A企業(yè)現(xiàn)狀

A公司成立于1946年8月，由日本B公司和德國(guó)C公司共同出資，一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)密封件及減震減壓件的全球集團(tuán)公司，注冊(cè)資本1450萬(wàn)美金，投資總額2800萬(wàn)美金，日德雙方各占50%。截至2012年1月集團(tuán)在中國(guó)的直接雇員人數(shù)達(dá)到4000多人，其中4%日本籍、4%德國(guó)籍、91%中國(guó)籍和1%外籍（非中、日、德籍）。這家有著50多年合資歷史的集團(tuán)公司，兩個(gè)投資母公司都是家族企業(yè)。

與很多在華的跨國(guó)公司不同，A公司是一家沒(méi)有本土合資成分的合資公司，公司的多元化的人員結(jié)構(gòu)注定了多元化的文化風(fēng)格。多文化風(fēng)格帶來(lái)了復(fù)雜的管理問(wèn)題，而公司

就是由無(wú)數(shù)個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，所以管好了無(wú)數(shù)小團(tuán)隊(duì)，就如同管好了一個(gè)公司大團(tuán)隊(duì)。我們能從A公司的管理案例中找出問(wèn)題的本質(zhì)原因，并提出改善建議，那我們就可以幫助到A公司的團(tuán)隊(duì)文化管理，使其在華的發(fā)展之路走的更順利和精彩。

三、A企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題

（一）團(tuán)隊(duì)文化存在差異

根據(jù)共同經(jīng)營(yíng)協(xié)議，為加強(qiáng)企業(yè)管理，執(zhí)行官由日德雙方聯(lián)合擔(dān)任，各家公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理均由日方、德方交替擔(dān)任。以正、副總經(jīng)理為首的經(jīng)理班子負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理。日本管理者的溝通語(yǔ)言較為簡(jiǎn)潔，意思不明確。但不同的是德國(guó)管理層的溝通一般都是比較直接的，明確表達(dá)出自己意愿的方式。兩種不同的溝通方式會(huì)造成溝通中的問(wèn)題激增，或者導(dǎo)致可以簡(jiǎn)單解決的問(wèn)題卻解決不了。這就是團(tuán)隊(duì)文化存在差異造成的，所以說(shuō)不能小看團(tuán)隊(duì)文化給一個(gè)團(tuán)隊(duì)所帶來(lái)的影響。

（二）團(tuán)隊(duì)管理制度差異

在團(tuán)隊(duì)合作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是：具有不同文化背景的人們，在一個(gè)共同的環(huán)境中工作，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的共同標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是什么？西方企業(yè)一般是在法律環(huán)境比較嚴(yán)格和完善的條件下開(kāi)展經(jīng)營(yíng)與管理，而中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)依靠國(guó)家計(jì)劃和上級(jí)指令來(lái)行事，過(guò)于拘泥于條文。

在A公司，日本的管理方式主要以按照規(guī)則進(jìn)行，但是這個(gè)前提是已經(jīng)制定好了各個(gè)方面的規(guī)則，并能予以實(shí)施。譬如：日本團(tuán)隊(duì)由于習(xí)慣加班，認(rèn)為加班也是自身的職責(zé)之一，但是德國(guó)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為如果加班就應(yīng)該得到加班費(fèi)，這就會(huì)造成兩方面工作時(shí)間上的沖突。因?yàn)槿绻毡緢F(tuán)隊(duì)總是組織自行加班那么整體團(tuán)隊(duì)隊(duì)員權(quán)益就得不到保障，會(huì)造成德國(guó)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的不滿員，覺(jué)得自己合法的權(quán)利沒(méi)有得到保障。因此很可能對(duì)工作的積極性減少，造成公司的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）團(tuán)隊(duì)管理考核差異

A公司一直以日式的人事管理理念進(jìn)行著，體現(xiàn)在人事考評(píng)制度上，關(guān)注“人”為感受?？己说膬?nèi)容主要是員工自身的感受和幸福著指數(shù)。但是，在60、70時(shí)年代的中國(guó)人中，“大家庭”式的經(jīng)營(yíng)理念，往往會(huì)被理解成大鍋飯，功過(guò)不分，濫竽充數(shù)的消極怠工者屢見(jiàn)不鮮。用“態(tài)度決定一切”的理念來(lái)考核員工，對(duì)于他們那代人或許還行得通，但對(duì)于80后90后的新中國(guó)人，再用這套已經(jīng)無(wú)法駕馭了?，F(xiàn)在的年輕人已經(jīng)不適應(yīng)老舊的管理方式，他們更加需要個(gè)性化的管理方式，只有這樣才能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。差異化的管理，彰顯個(gè)性。態(tài)度固然重要，但結(jié)果是決定成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

四、A企業(yè)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題解決辦法

（一）正視團(tuán)隊(duì)文化差異

對(duì)于一個(gè)多文化的團(tuán)隊(duì)，要想統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為，首先要了解彼此，認(rèn)識(shí)差異。本文中闡述了多種文化維度，并因這些種類(lèi)的文化產(chǎn)生的價(jià)值觀、人生觀、行為準(zhǔn)則等等的差異。這些差異主要是反映在企業(yè)的工作之中，因?yàn)閱T工之間工作的原因才會(huì)造成了團(tuán)隊(duì)文化差異的突出，A企業(yè)員工的交流不暢正是由于其管理層與下屬員工的文化差異。所以在打造跨文化團(tuán)隊(duì)的第一步，要正視團(tuán)隊(duì)個(gè)體成員間的文化差異，同時(shí)用積極的眼光來(lái)看待文化差異，實(shí)現(xiàn)文化融合。

（二）規(guī)范團(tuán)隊(duì)行為，建立企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化

一個(gè)企業(yè)要塑造新人，使其熱衷于服務(wù)于企業(yè)，并形成一個(gè)規(guī)模群體，需要倚靠團(tuán)隊(duì)文化。對(duì)于A公司，一直沒(méi)有系統(tǒng)、明確的企業(yè)行為文化，對(duì)于各個(gè)分屬公司而言，每個(gè)公司都保留著自己的特色，每個(gè)企業(yè)都有其自身的風(fēng)格，不管是德式的、中式的還是其他的。這就說(shuō)明跨國(guó)的文化規(guī)范化尤為重要，只有進(jìn)行了合理的規(guī)范化才能使得企業(yè)能夠在整個(gè)國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)。

（三）克服“文化休克”，培養(yǎng)文化意識(shí)

加強(qiáng)一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化意識(shí)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展尤為重要，所以說(shuō)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視并實(shí)施企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)，是建立跨文化團(tuán)隊(duì)的重要工作。可以說(shuō)文化意識(shí)的建立對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展史尤為重要的。就拿A企業(yè)來(lái)說(shuō)，日本團(tuán)隊(duì)和德國(guó)團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員他們的團(tuán)隊(duì)文化是截然不同的，那么以后如果還有新的國(guó)家的隊(duì)員加入進(jìn)來(lái)這就更加需要企業(yè)整合成一個(gè)全新的企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化。

五、結(jié)語(yǔ)

本文以A公司作為研究對(duì)象，根據(jù)相關(guān)的文化理論知識(shí)為基礎(chǔ)，從文化溝通方式中的個(gè)人等方式來(lái)分析。本文介紹了跨文化團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型，文化差異理論，文化差異對(duì)跨文化團(tuán)隊(duì)的影響，以及應(yīng)對(duì)文化差異對(duì)跨文化團(tuán)隊(duì)影響的理論方法，從而得出文化融合的必要性。

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