變革中的董秘角色

李學樂

平日坐鎮公司，周末往往變身“空中飛人”輾轉于京滬深等地，把大部分時間貢獻給職業的羅萊家紡董秘田霖，經常被同事調侃“興趣愛好就是加班”。

就算這樣，田霖也覺得時間不夠用，因為在家居生態圈的愿景誘惑下，為保持核心競爭力，家紡行業的幾個巨頭紛下重注，爭奪激烈。而在羅萊家紡，田霖的身份除了董秘和財務總監，還是“戰略投資中心的負責人”，這讓他必須發揮出價值創造的所有能量。整合大家紡、小家居產業鏈，嵌入互聯網大數據為基因的商業模式，與原有經銷商成立合作公司，戰略投資大樸網，重新締造新的增長模式……這一系列動作的背后操刀人或者說驅動者，正是他。

在變革開始時，要想讓人們相信變革是必需的，僅僅管理變革是不夠的，還需要領導變革。田霖對此深有體會。“做家居，從床品、地毯、窗簾或者布藝做到了杯子、碟子、碗之類的，那不是在做生態圈，那只是家居化的改造。生態圈，應該是建立在人、機制、資本的互動平臺之上的。”他對《董事會》記者指出，小米為何成為先鋒？那是因為用戶在這個平臺享受的不僅僅服務，還有教育和娛樂。

為了構架好家居生態圈，羅萊家紡成立了人才建設與體制改革工作項目組，由分管變革創新任務的田霖負責。他肩上的擔子還不止于此。

變革難免帶來風險，這對內部控制體系提出了不小的要求，對干過十余年審計工作的田霖也是個挑戰。

其實關于內控，他一直進行著長期的思考。“如果靠一個制度來引導的話，始終無法擺脫警察抓小偷的過程。而靠機制卻不一樣，一個良好的機制，可以從人性上獲得認可和支持，將一個人做錯事的風險概率降到最低。”田霖認為。在他的設想里，體系的建設分為三個層級，第一個就是建立合伙人機制，讓個人的業績與利益直接掛鉤，這是羅萊從去年下半年開始一直在推動的重點;第二個工作就是建立羅萊基本法，一個類似華為基本法的法規，地位相當于公司的憲法，內容將包羅萬象，如公司所有層級行為準則、業務發展的規則與風控的最高原則等等，目前，正處于積極和外腦咨詢、溝通，尋求外部專業機構合作階段;第三是公司內部由內審部門牽頭，建立多層級的定期檢查機制，做足風險防范。

很難想象，如今重任在肩的田霖，剛剛進入公司時是個什么樣子？他笑著回憶說，自己第一次面對投資者，第一次面對媒體時，還是“有點緊張的”，需要“準備一段時間”。和羅萊家紡共同成長的7、8個年頭里，自己也經歷了公司從激進擴張、到行業低迷，再到戰略轉型的成長周期。用他的話來說，這就是一個試錯、檢討、調整、整裝待發的過程。

作為董秘，如何成為公司變革的積極推動者？“在推動變革的輪子旋轉過程中，我們其實起著潤滑劑的作用，為的就是讓各個層級的力量往一個方向使。”田霖如是描述自己的角色。

甘蔗難有兩頭甜。工作上的全力以赴，必然會影響對家庭生活的時間安排。田霖說，自己對家人一直有一份歉疚感，“如果能抽出更多的時間來陪陪孩子跟家人就好了”。