試論總承包模式下的核電工程管理

施克樺

（福建升恒建設集團有限公司）

試論總承包模式下的核電工程管理

施克樺

（福建升恒建設集團有限公司）

隨著核能源不斷開發使用，核電工程項目也不斷增多。由于核電工程項目具有一定的行業特殊性，所以對核電工程項目的管理進行研究具有重要意義。本文結合福清核電工程項目總承包管理現狀，分析未來核電工程項目的主要管理模式。

總承包模式；核電工程；項目管理

核電工程項目是目前的熱門話題之一。由于傳統能源消耗帶來一系列環境污染、資源銳減等問題，因此開發利用新型能源成了目前的研究趨勢。而核能源作為新型能源投入使用已有數年，并取得了一定成效，但核能源具有極高的不穩定性，核事故帶來的危害也相當嚴重，因此，對核電工程進行有效管理的探討是相當必要的。本文通過對核電工程的管理模式進行分析，從理論角度闡述總承包模式下核電工程的管理形式。

1 總承包的基本定義

工程總承包，簡稱EPC（Engineering Procurement Construction）是指業主將工程項目的全過程或者其中部分過程承包給工程承包公司，公司按照業主合同要求規定對承包部分進行建設，可以是設計階段、采購階段、施工階段，也可以是工程試運行階段。同時，工程承包公司必須負責所承包工程階段的質量、安全和相關費用[1]。

從另一個角度而言，EPC理解為Engineering，Procurement和Construction。Engineering強調工程承包的具體設計，涉及總體策劃、細節策劃和具體實施策劃。Procurement強調工程的采購過程，包括重要物資和專業設備的采購。Construction強調工程的建造過程，就核電工程而言，包括核電站的建造，核電機械設備的安裝以及完工后的試運行等[2]。

2 國外相關國家的承包管理模式

國外一些國家對于核電工程管理相對成熟。通過對國外相關核電工程項目管理模式的研究，進一步了解總承包下核電工程管理模式。

法國主要是采取自主化承包管理模式。管理前期是引進美國的壓水堆技術，經過后期學習發展研究，實現國內自主化核電工程管理。法國電力公司既作為法國核電工程的唯一業主，同時也作為法國核電工程項目的總體工程管理單位，承包了核電工程項目的全過程，從設計到采購、實施和運營[3]。

韓國目前采用的是組合型核電工程項目管理模式。韓國電力公司作為業主，進行了包括采購、施工和運行的所有階段，而承包商韓國動力工程公司主要是進行核電工程的設計以及輔助業主進行后期建造工作[4]。

美國多種管理模式相融合，但大部分是將核電工程全部階段交給承包公司，只有小部分會自己負責施工，將其它部分交給承包負責進行。

日本采用的也是多種模式相融合，將核電工程主要環節委托給大型工程建造企業，同時將部分工程項目委托給其它承包公司。此外，引入美國高端機器設備技術等，目前正逐步向國產化發展。

加拿大則采取的少主主體制[5]，以某一承包企業負責設計和建造環節，而采購、施工和調試環節則交由另一承包企業完成。

3 福清核電總承包管理模式

福建福清核電項目作為我國第一個6臺機組連續建設的核電項目，工程項目管理采取了EPC總承包，由中國核電工程有限公司全面（簡稱CNPE）負責工程的項目管理模式，項目的設計、采購、施工及調試等均由CNPE來全權負責。眾所周知，在核電項目建設中，設計所占的比重非常大，而CNPE恰恰是以設計為龍頭的總承包企業，在這方面具有多年核電設計經驗，這就使得EPC模式下能將設計、采購、施工及調試等一系列整合在一起，減少外部接口，使各方面的資源得到充分的優化。也正因為這種優勢，福清核電只用了12個半月就完成了前期工作，在我國核電建設史上前所未有的創造了所謂的“福清速度”。

下面主要就福清核電總承包施工管理進行簡單論述：

3.1 現場組織機構

CNPE福清核電現場項目部作為總部派出的現場唯一行使CNPE權利并承擔相應責任的最高機構，下設施工管理部、質量安全部、項目控制部、設計管理部、合同管理部、設備采購部、調試管理部、項目財務部和綜合管理部等部門。作為現場一線部門，施工管理部是CNPE內部各部門及承包商的施工協調管理部門，負責監督施工單位組織管理的有效性、監督施工單位的人力資源配置、施工作業準備工作的開展；參與施工質量的檢查與驗收；對三級進度計劃以下各級進度計劃進行審查；對工程變更提出初步意見，對不符合項的處理措施形成初步意見；還負責施工現場協調與設計條件準備供應、調試移交等一系列協調工作。在總承包模式下的各核電站建設中，施工管理部門永遠是責任重大，接口眾多的管理部門。

3.2 程序建設

對核電站來說，安全是第一位的。核電站的安全有賴于設計的完善、設備的質量和施工的質量。核電站建設是一個龐大的建設單元集成，若沒有一個完善的、有效的管理程序來引導，將無法進行正常建設工作。福清核電項目管理模式的核心也在于科學管理，一切都要按章辦事，都要有文字依據和文字記錄，整個管理是依靠一套完整準確的管理程序，這也是項目管理的基礎。

3.3 質量控制

核電站建設的質量控制一直是工程管理的重中之重，只有合格的質量才能保障核電站后期的安全運行。CNPE福清核電項目在質量方面主要是依靠監理公司來控制。監理公司作為獨立的質量控制單元，在核電建設施工過程中，全面負責施工過程的質量控制工作。在承包商提出驗收申請后進行驗收，其驗收結果對CNPE負責。

3.4 存在問題

（1）接口問題。福清核電作為中國核電工程公司承接的第一個核電項目，必然存在一些不足，尤其表現在內部之間與承包商之間一些接口方面。例如，土建與安裝之間存在很多工序移交與反移交，由于各參建人員經驗不足問題，不必要的造成較多信息不通暢，組織不順暢問題。但這也是CNPE必然要經過的階段，隨著工程的后續實施，經驗的積累，這方面的問題定會越來越少。

（2）設備問題。眾所周知，現如今的核電站建設，國家大力發展國產化，福清核電更是國產化指標達到75%，其中5、6號機組更是采用中核集團自主化三代核電技術的“華龍一號”。隨之也就出現了一些問題，由于技術其他原因，生產廠家不能按照核電站建設計劃提供設備，或提前交貨，增加倉儲及相應管理費用，或延期交貨，影響原定工程進度計劃。所以說，無論是設備制造廠家還是計劃編制部門，亦或是現場負責設備安裝的相關部門，均需要根據實際情況摸索出自己的一套管理程序和方法，盡量把一些不確定因素將產生的不利影響降到最低。

（3）設計準備。CNPE原本就是以設計單元為龍頭組織工程實施，且為了保障設計文件的有效使用，并制定了設計圖紙FORUSE程序，即設計圖紙在FORUSE前只能進行相應的施工準備，不能作為具體施工作業的依據。但由于設備國產化等原因，造成圖紙遲遲不能FORUSE，也不同程度制約了現場工程施工。

4 結束語

采用EPC模式也就是把核電建設模塊化、工廠化，這樣不但能使核電建設經驗得到有效的積累和傳承，培養出專業的核電建設隊伍和專業人才，并能適應當前核電建設的“多項目、多基地”的狀況。總承包企業對項目進行管理，能夠在項目建設中發揮重要的主導作用，通過制訂全程項目實施計劃，設計風險預案，協調參建單位關系，最大限度地實現工程建設資源的合理調配，實現資源共享，降低工程造價。委托專業化的核電工程管理公司管理核電項目，既有利于壯大我國的核電工程管理，又能極大地提升我國核電項目管理的專業化、集成化、科學化水平，將來我們會看到我國的核電建設專業管理人才的自有化、設備的國有化，我國的核電建設也將會越來越輝煌。

[1]殷繼承.EPC總承包模式下風險管理分析[J].房地產導刊，2013，10（19）：12～13.

[2]潘銳.核電項目工程總承包費用控制的研究[J].工程管理學報，2013，2 （2）：10～11.

[3]池志華.電項目業主基于EPC總承包模式的財務風險控制[J].中國經貿，2013，6（18）：77～78.

[4]牛建彬.EPC總承包模式下的項目造價控制[J].城市建設理論研究（電子版），2014，2（6）：65～66.

[5]張珂.EPC模式下AP1000核電工程項目建安竣工文件管理方法的研究[J].機電兵船檔案，2014，7（3）：37～38.

F426

A

1673-0038（2015）01-0155-02

2014-12-2