讓創新提速五十倍？！

讓創新提速五十倍？！

Steve Blank

美國硅谷創業大師，有著超過30年的科技行業的創業經驗。先后組織或參與了8家公司的創業，最終4家上市。現為斯坦福大學創業學教授，同時也為加州伯克利大學、哥倫比亞大學、加州理工學院授課。著作有《四步創業法》（The Four Steps to the Epiphany）和《創業指南》（T h e S t a r t u p O w n e r's Manual）等。

我們一直在提企業創新，而各種理論都只是向人們解釋了如何理解企業創新，卻并沒有告訴大家該怎樣實現創新。那么Steve教授提出的“精益創業理論” 和“精益三維創新”是如何解決這一痛點，并使企業創新提速五十倍的呢？

我一直致力于幫助大型企業和美國政府更好更快地創新——在五分之一的既定時間內給企業提供十倍的發展助力，使企業的創新速度提升五十倍。

具體如下：

精益創新管理

在過去的五年里，“精益創業理論”已經指導許多企業家通過市場匹配成功創建了公司，而不是盲目執行。企業和政府機構可以通過購買、建立伙伴關系或開放式創新的方式進行創新。但如果想找到一個統一的創新理論來同時指導正規的公司和政府機構以初創公司的速度和緊迫感進行內部創新的話，我們尚且還做不到。

在一開始，某些勇敢的企業創新者試圖否定那些適用于現有企業的初期階段或政府機構的精益創新工具和方法，后果便是企業或機構內部最終混亂得一團糟，而所謂的創新也毀于一旦。最后他們以“創新戲劇”收尾——用偉大的項目、精彩的新聞來彰顯自己的公司多么具有創新性——而這對于企業創新和產品跡象而言沒有任何實質性改變。

在與Greg Hannon（W.L.Gore的首席創新官）共事的日子里我很受啟發，制定了兩個將精益創業理論與企業創新相結合的企業戰略。

第一個是來自于O’Reilly和Tushman的“二元組織模式”——企業如果想持續性創新就要在發展核心商業模式的同時并行創新。換句話說，在一個有著“二元組織模式”的公司里，你需要做到一邊“嚼口香糖”一邊“走路”。

另一個則來自于Baghai，Coley和White的 “三維創新”。他們建議企業需要通過三個不同的維度進行創新。

★ 第一維適用于企業的成熟期

★ 第二維適用于企業的快速成長期

★ 第三維是適用于企業的新興業務

每個維度上都需要不同的關注點、不同的管理方式、不同的創新工具和不同的目標。

“三維創新”提供了一個非常有用的分類方式。然而在實踐中，大多數企業都將“三維創新”簡單地理解成同一種商業模式的增量執行而已。

但以上理論只是向人們解釋了該如何理解企業創新，卻并沒有告訴大家怎樣實現創新。

那么到了今天，為了更好更快地實現創新，我們創造出21世紀的創新工具——商業模式圖、客戶開發、敏捷化工程——這一切共同組成了“精益創業理論”。我們可以把這些創業工具統統應用到企業內部的發展中去。

如此一來我們還需要留下獨特的“三維創新”的概念，但是要重新組織和整合他們的內容，使其與“精益創業理論”相配套。結果如下：

★ 一個新的“精益三維創新”的創新工具橫空出世

★ 一個有著“二元組織模式”的公司誕生

★ 一個適用于現有企業構建和測試新思路的盲速檢測方式得以實現

“精益三維創新”的定義

在這種新的模式下，“三維創新”的定義跟企業是否已開始執行或仍在探尋這種商業模式有關。

★ 第一維階段的企業活動支撐著現有的商業模式

★ 第二維階段的任務集中在部分已知的商業模式下擴展現有的商業形態

★ 第三維階段的任務聚焦于未知的商業模式

第一維是企業的核心業務所在。此時的企業執行的是一種已知的商業模式。（已知的客戶、已知的產品特征、已知的競爭者、已知的定價、已知的銷售渠道和已知的供應鏈等）企業利用現有的能力冒著低風險生產出下一代產品。第一維企業的管理則通過建立可重復、可量化的生產步驟、激勵措施和KPI績效考核去執行和測量其商業模式。（如果企業高層足夠聰明，就會引導第一維的團隊帶有任務性和目的性地去操作，而不是流于形式簡單地走個程序而已）

第一維的創新和改進主要集中在創新過程、創新步驟和成本等方面上，而產品管理則運用的是企業現有的管理工具，例如StageGate（門徑管理系統，是羅勃特.G.庫珀于20世紀80年代創立的一種新產品開發流程管理技術）或其他類似的管理工具。

企業擴展核心業務往往在第二維。這個階段企業會在其現有的商業模式中尋找新的機遇。（嘗試一種不同的銷售渠道，把現有產品賣給新客戶或者向現有客戶銷售新產品等）企業大多利用現有的能力冒著中等風險提高效能生產出下一代產品。第二維企業的管理則是通過對現有的商業模式進行模式識別和實驗研究而產生作用。

到了第三維，公司便開始把那些瘋狂的企業家們“投放”進來。這些人通常是你想要解雇的、不按常理出牌的人；而在一個創業公司里，這些人往往是創始人兼CEO。他們想要創造出一個全新的、潛在的、具有顛覆性的商業模式。這個階段的企業從本質上來說在內部其實潛伏著一個創業公司。他們由速度和緊迫感驅動著自己去尋找一個可重復、可量化的商業模式。第三維的團隊需要從企業的孵化器或設施中與執行團隊分離開來，需要他們自己的、不同于第一維的創新計劃、創新程序、創新政策、激勵措施和KPI績效考核。

企業在第二維和第三維的產品管理工具則是利用現有的精益創新管理工具，例如Lean LaunchPad（網上創業知識學習平臺）和the NSF I-Corps（美國國家科學基金會創新團隊計劃）或者其他類似的管理工具。在企業內部運用這些管理工具可以獲得創業公司的速度和緊迫感。在第三維，企業組建少于5人的客服團隊就可以在10周內同100多位客戶對話，并交付一系列迭代增值的最簡可行產品。在這些最小規模的團隊和開支的情況下，企業能同時支付得起大量的生產方案。

而企業在第二維和第三維的舉措并不完全脫離于企業的結構特點。為了幫助第二維和第三維的團隊操作所有的創新程序、創新步驟和創新指標，企業通過支持在第三維發揮作用的法律部門、財政部門和采購部門（這些部門的功能是為了幫助引導第二維和第三維的組織部門在企業內部創新成功），繼而支持第一維的活動和個體。

第一維對企業目標和激勵措施起作用。企業需要在第一維激勵管理者使其配合第二維和第三維企業創新的進程，并讓第一維的管理者既要鼓勵那些不按常理出牌的人提出想法、表達建議，又要支持和激勵他們測量并采用第三維的項目和計劃。

如果對第二維和第三維工作的支持不屬于第一維的目標和激勵措施，那么真正意義上的企業創新就無從談起了。

我們做成了！

第二維和第三維的創新成功了！究竟發生了什么？——因為他們得到了第一維團隊（一個負責損益管理的職能型組織）的支持，他們已達到足夠的規模獨撐一面。為了使其奏效，第一維的執行者和管理人員需要制定激勵措施和工作說明來支持第二維和第三維的具體活動。

第一維的管理者最大的抱怨就是第三維已搞定的創新項目留下了一堆需要第一維的團隊清理的技術債務和組織債務。這不是例外，事實上這是企業創新的必經之路。所以，企業需要一個專門的團隊去重構（清理）那些成功的創新項目所遺留下來的各種債務。

當第二維和第三維的項目大獲成功后，他們可能會獨立操作，因此最終會變成他們自己團隊的項目；或者項目的創始人和早期的員工也可能會回到將要測試這個項目的第一維的組織中去，而這對所有與此有關的人和組織而言都是一件很糟糕的事。在企業里，目光短淺的第二維和第三維的創新者會感到很挫敗，也許會離開公司，而具有遠見卓識的創新者則會開始新一輪的破壞性創新。

精益是企業和政府機構創新的語言

我們在執行的過程中有著共同的語言和程序——產品管理工具和財務報表等。然而我們卻沒有共同的語言和程序去實現創新、尋找商業模式。

我們可以采用精益詞匯——商業模式圖、客戶開發、假設、最簡可行產品和實事求是的企業家精神等來作為“探索與執行”的企業語言，并且我們也能使用精益指標（投資意愿度和技術成熟度）、精益資產組合管理工具來給分配資金決策提供精確的標準。最后我們還可以運用美國國家科學基金會創新團隊計劃的《精益開源課程》和斯坦福大學的Lean LaunchPad classes（網上創業知識學習平臺）來操作第三維的創新項目。

精益是“二元組織模式”公司的引擎

一個具有“二元組織模式”的公司或政府機構可以在操作大量的第二維和第三維的創新項目的同時，還能夠持續改善現有商業模式的運行，服務于現有的客戶，前提是高管層能夠擁有共同的戰略意圖和愿景，有著清晰的價值觀和目標，要為現有的商業模式的執行和新的商業模式的尋找都擔負起責任，并在操作“精益三維創新”的所有項目時懂得包容彼此、化解矛盾。

我們學到了什么（Lessons Learned）

· 企業和政府機構的創新需要“精益創業理論”

· “精益三維創新”與商業模式圖的結合為企業創新提供了框架

· 第二維和第三維的破壞性創新與精益創業的速度和組織相同

· 精益創新管理工具結合“精益三維創新”和“精益創業理論”共同傳遞了“二元組織模式”的概念

· 激勵所有的組織部門不僅要持續改進，更要成功創新

· 結果：在五分之一的既定時間內給企業提供十倍的發展助力，使企業的創新速度提升五十倍

翻譯/編輯：楊留原 82282108@qq.com