創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人才隊伍設(shè)計

文｜段磊博士 漢哲管理咨詢（北京）股份有限公司 董事長

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人才隊伍設(shè)計

文｜段磊博士 漢哲管理咨詢（北京）股份有限公司 董事長

在“全民創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的形勢下，每天都有創(chuàng)業(yè)企業(yè)成立和涌現(xiàn)，社會資本也在不斷地追逐和投入創(chuàng)業(yè)企業(yè)，而無論創(chuàng)業(yè)者、投資人、政府、顧客，一致的觀點是：創(chuàng)業(yè)團隊很重要，同樣的創(chuàng)意，交到不同的團隊手上，得到的是完全不同的結(jié)果。

那么，如何搭建創(chuàng)業(yè)型團隊，作為人力資源顧問、曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者和投資人，筆者也有一些心得，與大家分享。

基本素質(zhì)

說到創(chuàng)業(yè)型團隊的人才結(jié)構(gòu)，有時，我們不得不承認，創(chuàng)業(yè)是機緣，團隊的組成有很大的偶然性，有時是無法選擇的。但團隊總要擴大和發(fā)展，在擴張的過程中，以下原則還是可以作為選人的參照的。

滿足創(chuàng)業(yè)公司用人的共性標準是前提，這里提出“五大標準”：

第一， 業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)業(yè)團隊不能、也不可能養(yǎng)閑人，要么在銷售，要么在技術(shù)，核心人員必須有很強的業(yè)務(wù)能力。

第二， 價值觀，也就是我們通常所說的“志同道合”，大家看待事情的觀點應(yīng)當是一致的，比如，如何看待賺錢與事業(yè)的問題，如何看待技術(shù)與市場的問題，如何看待事業(yè)與生活的問題等，這些都是在創(chuàng)業(yè)的過程中大家一定會面對的問題，這方面觀點不一致的團隊走不遠。

第三， 投入度，也就是大家對這項事業(yè)心理上的投入意愿，包括資金上的投入、放棄自己的工作，以及放棄大量的業(yè)余時間和家庭生活，這個方面，團隊成員必須有思想準備，如果準備不充分，或者大家的投入度長期不同，都會帶來團隊其他成員的不滿。

第四， 合作性，由于創(chuàng)業(yè)初期團隊的分工不會、也不可能非常精細，有事往往是大家一起插手做，在這樣的情況下，能夠與其他人協(xié)同工作，是一個重要的前提。

第五， 資源條件，創(chuàng)業(yè)的過程本身就是一個資源聚合的過程，創(chuàng)業(yè)團隊成員自身最好是具備某些資源，或者對接資源的可能性，比如：你創(chuàng)業(yè)的是一個釣魚項目，那你的團隊中有釣魚協(xié)會的成員可能就會有很大的幫助。

整體結(jié)構(gòu)要求

對于整個創(chuàng)業(yè)公司來說，人才的整體架構(gòu)方面也有四個方面需要考慮：

第一，創(chuàng)業(yè)型公司，人員的配備應(yīng)以首先滿足前端為主。所謂前端，主要是市場部門，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，也有部分企業(yè)是技術(shù)和開發(fā)部門，要實現(xiàn)技術(shù)、市場、運營三支隊伍的較好平衡。沒有市場就沒有一切，也不可能找到真正的客戶價值，這個方面，創(chuàng)業(yè)型公司需要特別注意。

第二，創(chuàng)業(yè)型公司，組織配備應(yīng)精簡高效、責任明確。一個好的組織是成功的一半，有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立了很多的部門，設(shè)立了從總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理到主管的多個職位層次，這些都非常不必要，部門越少越好，層次越少越好。再有就是職責問題，創(chuàng)業(yè)公司職責必須清晰，不能存在“扯皮現(xiàn)象”或者職責的“中空地帶”。

第三，創(chuàng)業(yè)型公司，人員配備上要實現(xiàn)良好的新老搭配，形成合理的“組織年輪”。隨著隊伍規(guī)模的擴大，新的人員不斷加入，要掌握好這個節(jié)奏，避免在一個時間、一個部門、一個分支機構(gòu)全部是新人的局面，這樣不利于公司文化、技術(shù)、服務(wù)品質(zhì)的連續(xù)性，新老的適度搭配很重要。

第四，創(chuàng)業(yè)型公司，要合理控制人工成本。所謂合理控制，不是平均控制，對于核心的人才仍然可以高成本引進，而對于非核心崗位，應(yīng)當嚴格控制，包括使用社會力量，看到很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)拿到投資之后瘋狂擴招，而完全無視成本，這是有很大問題的。

不同發(fā)展階段人才隊伍的優(yōu)化調(diào)整

筆者認為，對于創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，可以歸納為四個階段，四個階段的人才隊伍的經(jīng)營管理，體現(xiàn)出不同的要求：

一、種子期：這一階段的創(chuàng)業(yè)公司，還只是一個很小的創(chuàng)業(yè)團隊，商業(yè)模式設(shè)計出來還未得到市場的驗證，業(yè)務(wù)收入可能很小、甚至沒有，這個階段在投資領(lǐng)域通常是天使輪。

在這個階段的公司，人才隊伍管理的核心是：“找到盡可能好的人，付出盡可能低的直接成本。”因為，這個階段企業(yè)的資源是非常少的，但要做的工作非常艱巨，有限的財務(wù)資源要保證用到市場、開發(fā)等基本環(huán)節(jié)，團隊有時都是沒有薪水的或者給以股權(quán)。

二、商業(yè)模式形成期：這個階段的創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務(wù)模式已經(jīng)初步展開，已經(jīng)能夠取得一定的業(yè)務(wù)成果（比如：銷量、用戶注冊數(shù)等），商業(yè)方向、模式已經(jīng)經(jīng)過驗證是可行的，這個階段后期，部分企業(yè)可以拿到A輪融資。

在這個階段的公司，人才隊伍管理的核心是：“積極引進專業(yè)人才，適度付出成本。”因為，這個階段的企業(yè)已經(jīng)具備一定的業(yè)務(wù)實力，從市場和客戶的要求來說，也需要公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品更加專業(yè)化，原有的創(chuàng)業(yè)團隊也經(jīng)過了一段時間的整合，是時候吸納和引入關(guān)鍵人才、擴大業(yè)務(wù)團隊，特別是引入制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸環(huán)節(jié)的關(guān)鍵人才。

三、商業(yè)化期：這個階段的創(chuàng)業(yè)公司，有了相對成熟的業(yè)務(wù)模式，有了資金的支持，是要迅速形成業(yè)務(wù)規(guī)模，形成自身優(yōu)勢和競爭能力的階段，可以考慮市場地位、占有率、增長率的階段，這個階段后期，企業(yè)一般可以拿到B輪融資、引進戰(zhàn)略投資甚至進入IPO準備階段。

在這個階段的公司，人才隊伍管理的核心是：“按照市場化標準引進職業(yè)經(jīng)理，補充團隊不足。”因為，這個階段的企業(yè)進入快速擴張，面臨與行業(yè)既有競爭者的直接競爭，人才隊伍是否成熟、專業(yè)化、有競爭力，成為企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的關(guān)鍵，因此，應(yīng)當不遺余力地、按照市場化的標準甚至高于市場化的標準延攬和引入關(guān)鍵人才，避免人才跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展要求的局面。

四、規(guī)模化期：這個階段的創(chuàng)業(yè)公司，已經(jīng)不能叫創(chuàng)業(yè)，因為已經(jīng)是領(lǐng)域內(nèi)的成熟、成功企業(yè)，需要解決的三大問題是打造競爭力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、組織優(yōu)化與變革，文中所說的滴滴打車，我認為恰恰處于這個階段。

在這個階段的公司，人才隊伍管理的核心是：引進優(yōu)秀的經(jīng)理人、技術(shù)專家和國際性人才，塑造團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力和領(lǐng)導(dǎo)力。因為這個階段的企業(yè)已經(jīng)走在行業(yè)的前列，已經(jīng)進入激烈的競爭局面，在關(guān)鍵領(lǐng)域人才是否充分，領(lǐng)導(dǎo)層是否具備企業(yè)家精神、創(chuàng)新能力與領(lǐng)導(dǎo)力，將成為影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素。

創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展猶如兒童的成長，具有典型的階段特征，不同的階段采用不同的人才策略，這非常重要，也是直接關(guān)系到創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。

編輯：嘉文380373587@qq.com