企業(yè)績效薪酬激勵(lì)機(jī)制的研究

李冰++++張笑塵+關(guān)勁秋

摘 要：薪酬激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)使用薪金對員工或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行刺激，為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)或更快有效的提高生產(chǎn)率采取的薪酬激勵(lì)行為，對于員工以及團(tuán)隊(duì)的積極性有著不可忽視的重要性做好薪酬激勵(lì)機(jī)制研究，對于提高企業(yè)的管理水平具有重要的意義。

關(guān)鍵詞：績效薪酬激勵(lì)；薪酬機(jī)制

一、薪酬管理概括

薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，為了達(dá)到組織目標(biāo)，主要由人力資源部負(fù)責(zé)的和其他各個(gè)職能部門參與的，涉及企業(yè)薪酬系統(tǒng)的一些管理工作。薪酬管理是依靠于人力資源的戰(zhàn)略所設(shè)定，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略則包括人力資源戰(zhàn)略，通過對員工的薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理是由員工和團(tuán)隊(duì)薪酬的預(yù)算、調(diào)整、支付之間所組成的循環(huán)，此循環(huán)為做薪酬管理中最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)的管理將會(huì)巨大問題。

二、績效薪酬的相關(guān)理論

1.薪酬劃分和比例配制

即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置的標(biāo)準(zhǔn)，由于績效薪酬種類和方法有很多，這里，我們舉例從業(yè)績工資進(jìn)行說明，業(yè)績工資的配置標(biāo)準(zhǔn)與各個(gè)崗位的工資等級(jí)和對應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)；其與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績聯(lián)動(dòng)，使得員工或團(tuán)隊(duì)可以通過對業(yè)績的貢獻(xiàn)來調(diào)節(jié)總體工資水平。績效薪酬可提高工作效率，若合理完善，使其充分利用，管理者需要對績效工作進(jìn)行正確的評(píng)估。

比例配制以固定工資加浮動(dòng)工資為主，固定工資為基本工資，而浮動(dòng)的部分為績效工資，而對于基本工資和績效浮動(dòng)工資的比重，對于不同的公司所采取的方式方法有所不同，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，企業(yè)的人力，以及企業(yè)的企業(yè)文化所決定，企業(yè)在高速發(fā)展時(shí)期，浮動(dòng)工資則比重要大些，可激勵(lì)員工士氣，為組織提高效率。而在穩(wěn)定后的企業(yè)，則應(yīng)提升基本工資，對于一般員工、中層管理以及高層管理者，獎(jiǎng)金幅度逐漸遞增，對于銷售人員以及技術(shù)人員獎(jiǎng)金比重更大，占60%以上，而高級(jí)銷售人員比重應(yīng)有所降低。針對公司或企業(yè)的不同時(shí)期及狀況，動(dòng)態(tài)的薪酬比例更變是有很大必要的。

2.薪酬的對象及支付形式

企業(yè)如何將業(yè)績與良好的薪酬相結(jié)合起來，由于各個(gè)行業(yè)企業(yè)的差別和差距以及企業(yè)自身實(shí)力相比較很大，聯(lián)系種類也有很多，常見有業(yè)績工資薪水、業(yè)績獎(jiǎng)金等以及其他的福利激勵(lì)措施、股權(quán)等利益共享的形式表現(xiàn)。而相對于不同層次的員工對待措施也分為多種，在盡可能保證員工認(rèn)可和相對公平的情況下，針對員工的需求以及在企業(yè)中所占的位置采取不同的激勵(lì)措施，對此，企業(yè)可以制定不同類型的針對性的薪酬激勵(lì)措施，如對于相對處于基層的員工可以采取較為直接客觀的短期激勵(lì)措施。來維持基層員工的工作積極性，維持或提高生產(chǎn)效率。例如員工銷售量的增長、生產(chǎn)產(chǎn)量的提高或者超額完成相應(yīng)規(guī)定的績效任務(wù)；而對于企業(yè)中高層管理或技術(shù)人員等則更加注重于中長期激勵(lì)；使員工在工作中得到自身所認(rèn)可的回報(bào)，提高中高層員工的集體精神素質(zhì)，培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，提升動(dòng)力；如對下屬的培養(yǎng)為公司帶來直接或間接的人員素質(zhì)提升、通過技術(shù)研發(fā)或生產(chǎn)改進(jìn)降低成本等而得到績效薪酬；績效的關(guān)注對象所關(guān)注的是個(gè)人或者為團(tuán)隊(duì)，或者是在基于團(tuán)隊(duì)績效上進(jìn)行個(gè)人業(yè)績的關(guān)注，績效薪酬從個(gè)人方面來進(jìn)行評(píng)估，那么個(gè)人的薪酬是由自身的表現(xiàn)以及對于企業(yè)的貢獻(xiàn)所決定，也就是建立在個(gè)人績效基礎(chǔ)上的。個(gè)人在企業(yè)中科學(xué)的體現(xiàn)其績效薪酬，有利于加強(qiáng)員工個(gè)人在企業(yè)中的行為表現(xiàn)，但是對于團(tuán)隊(duì)的角度來講，并非能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的最大化協(xié)調(diào)以及最大化加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的激勵(lì)效果，績效薪酬同時(shí)也與企業(yè)規(guī)定與企業(yè)的價(jià)值觀以及企業(yè)所處的不同地位都有相應(yīng)的影響，相對于團(tuán)隊(duì)，可以首先確定團(tuán)隊(duì)以及或組織的績效。然后制定針對于團(tuán)隊(duì)績效薪酬的總額。最后一句團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行的劃分，而員工所收獲的則是基于員工自身所對于團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)所決定。

3.績效等級(jí)的劃分

對于等級(jí)的劃分，其中有企業(yè)的文化、行業(yè)、員工人數(shù)，企業(yè)的發(fā)展的階段，其等級(jí)越多，則需要的薪酬管理等級(jí)的劃分則越需要明確，反之相反，等級(jí)越少，則與之相對越靈活，各有優(yōu)缺點(diǎn)。與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評(píng)價(jià)主體和方式有關(guān)；在對員工的公正公平的前提下，績效等級(jí)的多少和等級(jí)之間的差距將會(huì)對員工績效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。在設(shè)計(jì)績效等級(jí)時(shí)還要考慮績效的薪酬對員工的激勵(lì)程度，等級(jí)過多造成差距過小將會(huì)影響對員工的激勵(lì)力度；等級(jí)過少造成差距過大將會(huì)影響員工對績效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。

4.績效分布的設(shè)定

我們在確定了企業(yè)績效等級(jí)以后，由于員工的所在崗位不同，應(yīng)了解員工績效考核的分布結(jié)果分布情況，員工分級(jí)，各個(gè)級(jí)別的員工所占有總員工數(shù)量的百分比；通常以正太分布的形式呈現(xiàn)績效分布的設(shè)定，明確的績效分布設(shè)定，有利于對于管理員工以及對于員工的薪酬績效的劃分能夠做出準(zhǔn)確的區(qū)分和判斷。舉例說明，通常情況下比較常見的為優(yōu)秀員工的所占10%～20%，中層員工為60%～70%，而工作能力較差為10%左右。從而消除在業(yè)績評(píng)價(jià)上的不合理問題，實(shí)現(xiàn)一個(gè)相對公平公正的狀態(tài)，使其更加具有清晰性和說服力。

5.績效薪酬的分配方式

直接與個(gè)人業(yè)績進(jìn)行分配；在企業(yè)中直接進(jìn)行對個(gè)人分配，直接分配給個(gè)人，對于小型規(guī)模的企業(yè)或公司方法相對直接，由于部門分化不是特別的多，可以直接進(jìn)行對個(gè)人而言的分配。省略了相對于第二種的繁瑣環(huán)節(jié)。第二種為先在企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行分配，然后依據(jù)各人在團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)在進(jìn)行第二次分配，而團(tuán)隊(duì)二次分配則分為完全分配以及不完全分配，完全分配是將企業(yè)所計(jì)提出來的績效薪酬總額在團(tuán)隊(duì)與員工中進(jìn)行徹底劃分，并且沒有最后的剩余。而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團(tuán)隊(duì)與員工之間考核等級(jí)進(jìn)行層次分配，而績效薪酬總量可存在一定剩余。為常見的有兩種方式。

三、企業(yè)實(shí)行薪酬激勵(lì)的制度及其措施

1.建立科學(xué)和公平的薪酬激勵(lì)制度

公平的激勵(lì)制度在企業(yè)當(dāng)中的作用十分突出，這伴隨著員工的忠誠度以及員工的積極程度，進(jìn)一步會(huì)影響企業(yè)員工的比例質(zhì)量以及架構(gòu)。當(dāng)我們從企業(yè)總體的價(jià)值鏈條來看，如果薪酬沒有體現(xiàn)公平，企業(yè)內(nèi)部員工滿意度會(huì)降低，對企業(yè)認(rèn)同感也會(huì)降低，同時(shí)帶動(dòng)對于客戶的服務(wù)態(tài)度以及工作效率的降低，最終使企業(yè)員工為客戶提供服務(wù)會(huì)打折扣，而所帶來的服務(wù)背后則最終決定可會(huì)的滿意程度，而滿意程度最后會(huì)對公司最后的客戶群體產(chǎn)生影響，最終影響企業(yè)的發(fā)展。公平原則是激勵(lì)制度必須要體現(xiàn)出的，而且要在能夠被大多數(shù)人認(rèn)可的情況下能夠建立起的體制，在此基礎(chǔ)上，長期的堅(jiān)持保證下去，逐步完善考核，激勵(lì)員工的潛質(zhì)以及競爭意識(shí)，使員工努力工作且僅可能保證一個(gè)積極的狀態(tài)。最終帶領(lǐng)企業(yè)走向更好的道路。

2.改善激勵(lì)方式

開發(fā)員工的積極性，伴隨著間接收入占收入比重的變大，建立起新的薪酬體系來激勵(lì)員工的士氣變得越來越重要，并且不光應(yīng)在物質(zhì)方面作為根本的激勵(lì)下，并且也應(yīng)該注重因精神層面給員工帶來的問題，多方面考慮員工需要什么，所以不應(yīng)當(dāng)僅僅只關(guān)心到員工的基本工資、以及獎(jiǎng)金、同時(shí)也更應(yīng)該注重好員工津貼，以及懲罰罰款等，相互配合，且在工作中準(zhǔn)確的抓住員工的自身屬性，群體的狀態(tài)，詳細(xì)的如員工的個(gè)性性格，因?yàn)檫@些員工特性的不同，所處的工作時(shí)間以及環(huán)境的不同，所以應(yīng)當(dāng)詳細(xì)的考慮到員工個(gè)體的差異性，差異性會(huì)的不同，需求以及員工的響應(yīng)期望各不相同，如何去協(xié)調(diào)，如是否采用高工資，優(yōu)厚的福利待遇、工作狀態(tài)良好是否采取晉升后者加薪激勵(lì)等等，激勵(lì)等，全面調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性，形成整體團(tuán)隊(duì)積極競爭環(huán)境，以最終做到最大的激勵(lì)效果。

3.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)建設(shè)工作

每一個(gè)企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)的制度多少都會(huì)存在相應(yīng)的漏洞和缺陷，應(yīng)當(dāng)著手于基礎(chǔ)工作，完善科學(xué)合理的分析職位評(píng)估制度，逐漸脫離較為老舊的經(jīng)驗(yàn)式的管理，調(diào)整企業(yè)及團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，清晰定位員工及團(tuán)隊(duì)的分工，實(shí)行較為科學(xué)的管理方式，建立適合企業(yè)自身的一套薪酬管理激勵(lì)系統(tǒng)，而不是一味照搬其他企業(yè)的激勵(lì)方式生搬硬套地用于自身企業(yè)。

4.完善評(píng)估體系

應(yīng)采用科學(xué)方法來制定員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)，而建立完善的評(píng)估體系，來確定員工是否良好的完成評(píng)價(jià)員工自身所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，因此及激勵(lì)機(jī)制必須要建立完善的配套體系保證，以工作評(píng)估后的成績來確定對員工的賞罰措施，以影響后來對員工的晉升、懲罰等作為可靠的依據(jù)，由于績效評(píng)估結(jié)果影響著職工的最后薪酬，而薪酬則直接與員工的工作效率，員工的積極性以及員工對于企業(yè)的認(rèn)可和忠誠度有極大的關(guān)系，所以在建立評(píng)估體系后應(yīng)對其不斷進(jìn)行完善，應(yīng)盡可能實(shí)現(xiàn)其公平和科學(xué)性，建立合理的評(píng)估體系制度，可以激發(fā)企業(yè)員工的積極性，挖掘員工的潛力，從而影響后來員工對企業(yè)最后的效率和業(yè)績，使企業(yè)內(nèi)部處于相對公平的狀態(tài)，很好的化解自身的內(nèi)部矛盾，為企業(yè)最后的運(yùn)作帶來良好的鋪墊。

5.企業(yè)對于員工的長期激勵(lì)

長期激勵(lì)所帶來的益處為可引導(dǎo)企業(yè)員工在較長的時(shí)間內(nèi)傾向于自主關(guān)心和關(guān)注企業(yè)自身的權(quán)益及利益，伴隨著實(shí)施相應(yīng)的政策及措施。使得員工及團(tuán)隊(duì)更加具有向心力及關(guān)心自身與企業(yè)的共同利益。

在一些發(fā)展情況相對領(lǐng)先及成熟的公司，發(fā)達(dá)國家比較常用的方法有：員工股票選擇計(jì)劃、資本積累項(xiàng)目、股票增值權(quán)、限定股計(jì)劃、虛擬股票計(jì)劃和股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格等就是適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。由于在我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨于完善，使得中國內(nèi)部企業(yè)對于人才的需求越來越啊，競爭同時(shí)也尤為激烈。由此產(chǎn)生了多種靈活創(chuàng)新的長期激勵(lì)手段，例如使用股票期權(quán)；允許普通員工持有公司股權(quán)；重視員工的長期激勵(lì)，吸引人才，使員工與企業(yè)有著共同關(guān)系及相關(guān)利益，企業(yè)可以采取針對自身的方式制定更為有效的長期激勵(lì)制度，發(fā)展的更好，運(yùn)作更加靈活。

企業(yè)面對外部行業(yè)日益競爭激烈的經(jīng)營生存環(huán)境，解決自身的管理問題尤為重要，薪酬管理為完善自身內(nèi)部問題起了很重要的作用，薪酬方面則薪酬管理激勵(lì)手段是極其重要，相對比較容易實(shí)現(xiàn)與使用的激勵(lì)方法，對于企業(yè)發(fā)展尤為重要，是企業(yè)能夠維持對于人才的保障。所以，薪酬激勵(lì)對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著極其關(guān)鍵的作用。

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