讀懂“買手制”

鄭磊

服裝品牌企業要讀懂“買手制”不僅僅來源于對商品整體研發、生產及銷售流程的重新設置與規劃，同時在人力資源的聚集與商品綜合資源的調配方面也需要進行深入的挖掘。“買手制”不僅僅是單—工作節點的改變，而是企業整體運營流程的重新設定，它需要根據市場及消費為核心進行上流供應鏈及下游消費體驗的共同合作而展現。

對于那些舉著“買手”為幌子的服裝企業，這一概念不僅不能為它們的經營得到提升，反而會因為“照貓畫虎反類犬”，即可能竹籃打水一場空，同時也會讓自己深陷經營的泥沼之中。

總體來看，在執行與操作的過程中，對于中國服裝企業經常采用的傳統訂貨制與“買手制”就有很大的差別，傳統訂貨制計劃性強，生產與銷售粘性低，但“買手制”中買手團隊負責人要負責從商品開發到售出的每一個環節。

訂貨制漫長的訂購及生產時間能夠讓企業在材料研發、商品生產環節獲得更多的操作空間，在商品制造完成到商品上市的空余時間內能夠完善市場企劃及宣傳深入的工作。但與之相對的則是：資金鏈周轉壓力轉移至品牌經銷商處、庫存的消化風險也由經銷商承擔。

“買手制”在商品研發初期，買手團隊要根據品牌過往銷售情況，結合流行方向及消費趨勢變化做出準確的需求分析、規劃終端銷售的款式數量、設定商品的銷售價格體系。商品上市之后，依據它的銷售表現，對每個商品進行銷售周期預測，確保商品在上市宣傳引導期、主力銷售期、促銷期、庫存清貨期的動銷比控制與銷售利潤回流。

最后，買手團隊還要根據商品的銷售計劃完善終端銷售人員的培訓指導與銷售協助工作，使商品的視覺組合與宣傳介紹能夠更加統一的展現在消費者面前。

反向研發

兩種體制在執行與操作方法上的不同已然打破了我們傳統中對渠道營銷的策略。那么在商品研發過程中他們有何不同呢？傳統的商品研發是一種主觀價值的推進過程，“買手制”則是一種商品的消費反向推導形式。

傳統的商品研發過程是從商品的設計到生產、決策及銷售，最終實現顧客的消費購買。在此過程中，企業中基于商品研發及制造、銷售的不同環節決策人員通過自我的主觀推斷來完成商品的下一執行工作的內容，以自我的商品價值觀來推導乃至臆測市場結果。因此，我們可以看到在商品最終完成之后，與市場消費脫節現象層出不窮：商品的同質化嚴重、庫存率高、銷售的動銷比奇差等問題。

“買手制”則通過最終實際消費顧客的商品體驗與感受向前一步一步的到達商品設計與研發的節點，在每一個推導過程中提出疑問并交由供應鏈上一決策層完成疑問的解決方案，而進再根據各個階段的解決方案將商品的設計、研發、生產、決策及銷售進行順序串聯執行，即以最終消費為核心的商品研發及制造模式。

聚焦小眾

因此，無論從企業經營模式的差異解讀還是從商品研發思路的不同，我們都可以看到，“買手制”即是對企業現團隊組成及執行理念的一次變改，同時也是對企業進行商品供應鏈及銷售鏈的二次精細化塑造過程。在既有模式下，市場信息分析及商品研發的二次改良過程受到企業自身人力資源及可掌握的終端數據影響，而“買手制”則主要針對核心消費群的生活狀態與購買習慣進行分析，通過消費區域的大批量、集中性的購買數據分析而得出他們的商品需求。

既有模式下，在初始的市場信息收集階段無法通過更為合理的數據分析形式開展經營預測活動，僅通過對自身既往的銷售數據進行推斷不僅片面，而且會受到不同區域消費習慣的影響而導致預測失敗。對于現下的中型服飾品牌企業而言，自有的商品研發團隊僅能夠在產品的初期設計工序中進行應有的工作內容。相對封閉式的商品開發體系，以及因設計師自身技能及經驗不足、審美及市場視野欠缺導致的閉門造車現象越來越普及。

我們可以看到眾多國際快銷品牌每年都會斥巨資向社會中的調查機構及商業機構購買大量的客戶消費信息與商品消費信息。而在商品研發階段，“買手制”則通過劃分眾多小型買手團隊進行商品開發。不同的商品類型團隊針對不同的客戶群乃至消費季節進行消費劃分，由不同的設計團隊進行有針對性的開發，使團隊更為專注與專業。

訂單自主

在商品的生產環節，中國服裝企業是采用0EM的形式，而“買手制”則在此環節有更強的自主性。

傳統企業會從市場現有的成品中選擇商品的材質，一方面受制于面料生產企業的基礎定購長度，服裝企業在定制面料消化能力弱及定制面料量少而產生的議價能力低，是使企業不得不以市場面料為主的重要因素；另—方面，則是因為定制面料和生產及質量監控方面都需要專業人員，極度缺乏人才使得商品設計與面料生產能夠完成好的配合。現在，越來越多的加工型服裝生產工廠生產能力的穩定性不夠、加工生產設備陳舊，以及受到規模及工廠生存狀況影響，商品工期及品質保證性上也存在較大隱患，這也導致服裝企業的合作工廠更換頻率較高。

“買手制”多采用單一品質的面料，通過染色環節的自我把控，讓更多的款式應用于同一面料之中。這種方面即節省前期生產費用，同時也方便后期商品的存儲與管理。在商品制造環節中，除了對于批量化的商品進行外協加工外，他們會采用承包或滿足生產線的方式與工廠進行合作。讓生產工廠的某條生產線單一加工服裝企業的商品，在確保訂單穩定的前提下，能夠更好的使商品的質量及制造工期得到保證。

終端靈活

如前所述，通過傳統的商品研發及生產方式而產出的商品無法得到良好的市場反饋，往往以價格競爭為主。同時，企業為了獲得更多的市場份額及占有率，會加大在低端區域設立終端的數量，在新品更新款式的數量少且過慢的前提之下，同樣也使得單款商品銷售周期過長，讓消費者的關注度變弱。同時，終端店鋪的商品規劃能力與顧客的需求的調節能力不夠準確，也讓商品形成了“全面開花”、店店皆有現象，讓商品的周轉形式及調控存在更多的不合理因素。

“買手制”的終端商品管理首要性在于根據區域性的消費特征及消費需求進行商品開發，因此在商品上市之時，即會依據該商品的合理銷售區域進行下發。同時，商品的周轉形式及調控，多以店鋪對店鋪的點對點形式展開，避免商品在店鋪與企業之間的交叉轉移，即節省了商品周轉周期，也方便了不同區域店鋪的商品調配。

而在在既有模式下，暢銷商品再研發少而又少，—方面來源于訂貨制的操作方法與周期限制，同時也受到銷售期內資金占比較大，無力進行新的商品資金投入；既有商品面料的存貨狀況不確定，工廠生產排期不確定，終端銷售能力有限以及對庫存處理能力擔憂等問題的困擾，商品同期再研發的工作充滿了不確定性。

“買手制”在研發之初即會根據不同的團隊進行獨立的商品開發，因此，對于暢銷商品的后續款式支持，能夠作到源源不斷。而在面料應用及生產工期的安排方面則通過初期批量采購及定點生產線的設置，使得生產期限及商品上市預期得到保證。