削減供應(yīng)鏈庫存的“六脈神劍”

董鵬

當今全球經(jīng)濟持續(xù)低迷，企業(yè)的盈利也在不斷縮水。在此形勢下，怎樣才能更好地謀求發(fā)展，這不僅是企業(yè)共同關(guān)注的話題，也是供應(yīng)鏈研究學者們都在積極思考并努力探索的課題。SIOP正是在此背景下應(yīng)運而生的。作為削減企業(yè)供應(yīng)鏈庫存的利器，SIOP在幫助制造型企業(yè)不斷增加利潤、持續(xù)獲得競爭力方面有著先天優(yōu)勢。由于SIOP引進到我國的時間不長，大多數(shù)企業(yè)還對其缺少深入了解，并存在著認識上不一致的情況，使有些企業(yè)雖有意應(yīng)用，卻又擔心其實施環(huán)境要求條件過高，難以駕馭，因此對其信心不足，只好觀望。

揭開SIOP神秘面紗

SIOP作為削減企業(yè)供應(yīng)鏈庫存的利器，其全稱是：Sales，Inventory & Operations Planning，即“銷售、庫存與營運計劃”。這是一種具有前瞻性的業(yè)務(wù)流程，它通過對銷售、庫存和營運的一體化規(guī)劃來保證供需的平衡，每時每刻關(guān)注客戶的需求，并從中獲得盈利。其產(chǎn)生于2008年金融危機爆發(fā)之后，隨后在美國的大型制造企業(yè)中開始推行。

SIOP全過程由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成，第一是要有需求的報告；第二是需求計劃的制定；第三是供應(yīng)鏈計劃；第四是SIOP會議；第五是會后總結(jié)和執(zhí)行。這五個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、周而復(fù)始、滾動向前，推動著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷上提。這種協(xié)同流程的核心就是提高企業(yè)運營效率、對流程的優(yōu)化。其既包括提高企業(yè)制度上各部門間的協(xié)調(diào)性和運轉(zhuǎn)高效性，也包括信息的高度共享。

貫穿SIOP始終的一個基本理念就是要在企業(yè)運營中建立一個能夠自我修復(fù)的機制。其核心的標準就是“需求─庫存─生產(chǎn)─計劃”之間的關(guān)系。如果沒有標準作用的話，那么自我修復(fù)就會失去價值。

從形似到神似

國內(nèi)企業(yè)對SIOP的認識理解與自身的生產(chǎn)經(jīng)營水平是成正相關(guān)的。企業(yè)自身的實力越強，對SIOP的理解越深刻。AIP集團在對SIOP深刻理解和運用就頗具典型性。

2008年金融危機爆發(fā)之后，AIP集團實施了SIOP。后來管理層發(fā)現(xiàn)，除了銷售、生產(chǎn)、采購?fù)猓€可以把財務(wù)、研發(fā)等部門也列入SIOP。這樣SIOP系統(tǒng)就開始形成了。AIP集團實施SIOP后，預(yù)測準確性提高了30%，庫存下降了33%，成品倉庫占用面積減少了30%，庫存金額下降了51%，準時交貨率也提高了15%。實施SIOP后的數(shù)字足以說明以下問題：SIOP的實施確實會給企業(yè)帶來實實在在的效益，它能把束縛在庫存中的資金釋放出來，變成流動的資金，從而不但有效緩解企業(yè)資金不足的壓力，還可以進行更多的投資，讓企業(yè)獲得更大的效益。

突破SIOP的瓶頸

預(yù)測準確率不高

SIOP的環(huán)節(jié)多而長，在這些環(huán)節(jié)中，國內(nèi)企業(yè)施行起來的難易程度是不一樣的。預(yù)測是目前企業(yè)最為關(guān)注的一個問題，因為它與企業(yè)普遍關(guān)心的庫存緊密相連，所以它已成為企業(yè)亟須解決的短板。

預(yù)測實際上是市場需求分析的基礎(chǔ)，一旦出錯，后面的所有環(huán)節(jié)就會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。在企業(yè)人士看來，為了確保SIOP的順利實施，能使企業(yè)更好地駕馭整個供應(yīng)鏈，預(yù)測是重中之重。但在這一問題上，任何一家企業(yè)都很難做到100%的準確率，有可能達到80%，有可能只有50%，還有可能低至30%。但如果有了多年實施SIOP的經(jīng)驗，是可以促進預(yù)測準確率提高的。AIP集團以前的預(yù)測準確率僅有49%，實施SIOP后，通過SIOP加強了銷售部門與分銷商以及客戶的溝通頻率及水平，預(yù)測準確率得到明顯提高，這兩年的準確率穩(wěn)定在70%以上。

在預(yù)測這個環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)的準確性和來源的可靠性是SIOP始終需要重點解決的問題。如果企業(yè)預(yù)測準確率達80%，那么企業(yè)需要額外增加庫存來滿足剩下20%的不確定性需求。因此，在企業(yè)看來，預(yù)測是SIOP的核心，也是SIOP是指最難以掌握的部分。預(yù)測的準確性到底有多高，怎樣來提高，成為眾多企業(yè)一直不斷尋求解決方式的關(guān)鍵問題。也可以說預(yù)測是SIOP的靈魂，是最讓企業(yè)“著迷”的精要所在。

隨著時代的發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代的到來使得預(yù)測不再那么困難，伴著兩種技術(shù)的普及，相信預(yù)測的困難可以得到有效的解決。

市場引導(dǎo)力弱

預(yù)測準確率低也與國內(nèi)企業(yè)對市場的把控能力太弱有關(guān)。國內(nèi)某家著名車企就對市場的預(yù)測比較盲目，只關(guān)注了市場需求就去生產(chǎn)，因此導(dǎo)致研發(fā)成本居高不下。目前，國內(nèi)汽車企業(yè)研發(fā)平臺很不統(tǒng)一，平臺種類很多，零件標準也不統(tǒng)一，這就給生產(chǎn)、采購帶來了很大的麻煩。在一些外企中，SIOP流程中還有一個非常重要的主題，就是SKU Rationalization，即產(chǎn)品品類的合理化管理或者復(fù)雜性管理，以解決平臺不統(tǒng)一的問題。

現(xiàn)在的一些跨國企業(yè)，如蘋果、三星等，是非常有能力引導(dǎo)市場趨向的。通過對市場的引導(dǎo)和合理的預(yù)測，開發(fā)出有別于顧客需求的產(chǎn)品，顧客可能更樂于接受，這就是顧客導(dǎo)向背后的引導(dǎo)顧客，這也是企業(yè)的創(chuàng)新力所在之處。

iPhone最近幾年的持續(xù)熱銷，就是一個典型案例。這是因為蘋果公司在分析新需求流階段，研究了顧客的潛在需求，并對此加以引導(dǎo)。所以說，企業(yè)要在銷售拉動生產(chǎn)、生產(chǎn)拉動采購這個基本鏈條之下，把思考的重點放在如何影響市場上。蘋果公司運營SIOP的成功案例，值得國內(nèi)企業(yè)認真學習借鑒。正如喬布斯所說：“人們并不知道自己需要什么，他們等著我們?nèi)ジ嬖V他。”企業(yè)引導(dǎo)市場正是我們所追求的市場導(dǎo)向型SIOP的一大奧秘所在。

生產(chǎn)柔性差

從企業(yè)運營實踐得出一條經(jīng)驗：如果預(yù)測準確性不高，生產(chǎn)計劃必須相應(yīng)地做出調(diào)整。這勢必會給企業(yè)生產(chǎn)以及上游的供應(yīng)商供貨增加一定的困難。目前世界級的企業(yè)都會遇到這個問題。在調(diào)整過程中，生產(chǎn)的靈活性也要加強。為了增強企業(yè)柔性，企業(yè)還需要適時改變生產(chǎn)方式，導(dǎo)入準時生產(chǎn)、模塊化生產(chǎn)的方式，改進整個生產(chǎn)流水線。以AIP集團為例，現(xiàn)在他們從勞斯萊斯請來兩位高級顧問，對整個車間進行規(guī)劃與調(diào)整，以增強生產(chǎn)柔性，應(yīng)對市場變化。

企業(yè)管理理念待變

中國人有追求大圓滿的心理，這恰恰與SIOP的精神和追求接近。這種思維方式本應(yīng)有利于實施SIOP，但現(xiàn)階段國人思想觀念中的某些局限卻也在制約著SIOP的正確實施。

缺乏統(tǒng)一管理的觀念 國內(nèi)企業(yè)由于對SIOP的接觸較晚，所以轉(zhuǎn)變觀念尚需時日。管理觀念問題在于很多企業(yè)缺少主觀意識去搞SIOP。現(xiàn)在很多企業(yè)缺乏大物流概念，將資源整合功能放在很多部門實施：生產(chǎn)計劃有生產(chǎn)管理部，物料管理有倉儲部、物料供應(yīng)有采購部，訂單管理有訂單管理部。當前已經(jīng)有很多企業(yè)意識到了這個問題，把訂單管理、生產(chǎn)計劃、物料管控等全都放了在一個部門，即物流部。只有統(tǒng)一職能后，才能方便協(xié)調(diào)，目前AIP集團也已經(jīng)開啟了大物流管理模式。

缺乏供應(yīng)鏈的意識 目前，很多企業(yè)都在實行VMI（Vendor Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫存），降低企業(yè)庫存成本。但這么做，只是把庫存成本甩給了供應(yīng)商，并未對企業(yè)資源進行大規(guī)模的整合。由此可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”非常嚴重，導(dǎo)致整條企業(yè)鏈上成本依舊居高不下。現(xiàn)代的企業(yè)競爭中，誰的企業(yè)供應(yīng)鏈強，誰就能居于優(yōu)勢地位。而國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)缺乏這個意識，所以在當今全球化的經(jīng)濟下，缺乏與外企競爭的核心競爭力，最后還得自己承受損失。

缺乏戰(zhàn)略的眼光 受到活在當下理念影響，現(xiàn)在人們大多數(shù)喜歡追逐“短平快”的效果，卻不從企業(yè)的長期利益出發(fā)，這是中國現(xiàn)有企業(yè)的弊端。而SIOP計劃流程需要做的恰恰是相反的事情，它著眼于中長期戰(zhàn)略目標，是一個見效比較緩慢的過程。SIOP是對管理本質(zhì)的改變，對管理模式進行革新，不是轉(zhuǎn)移風險，而是從整條供應(yīng)鏈的角度去試圖徹底消除風險。但是目前中國式管理中講究的“短平快”恰恰與SIOP思想形成了強烈的沖突。

萬事俱備，只欠東風

大多數(shù)企業(yè)管理者對SIOP在國內(nèi)大規(guī)模的實施持樂觀態(tài)度。以目前的經(jīng)濟發(fā)展水平而言，我國企業(yè)已經(jīng)具備了實施SIOP的主客觀條件。

首先，隨著自動化、信息化技術(shù)的發(fā)展和逐漸在企業(yè)中的廣泛推廣應(yīng)用，為SIOP在企業(yè)中的應(yīng)用打下了相對堅實基礎(chǔ)。

其次，企業(yè)已經(jīng)越來越清楚地意識到，要讓企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展，就需要更多的現(xiàn)金，那么現(xiàn)金源自哪里？現(xiàn)金主要都壓在庫存里面。再進一步分析，企業(yè)會意識到，為什么整個環(huán)節(jié)會產(chǎn)生庫存，然后就會思考怎樣去解決。通過SIOP，使生產(chǎn)、采購等營運部門可以直接了解客戶需求的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃；銷售、市場部門也可以直接了解營運部門的發(fā)貨情況，從而可以及時跟客戶溝通，公司各部門可以在同樣的信息下同步運作，從而大幅減少庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率，緩解資金占用的壓力。庫存量降下來，流動資金便會多起來，企業(yè)看到有如此“錢景”，主動去做的積極性就自然會不斷提升。

再次，SIOP在某些外企中實施，會培養(yǎng)一部分相關(guān)方面的人才。如果企業(yè)要實施SIOP，這些人才就可能會成為將來實施SIOP的中堅力量，這為SIOP在國內(nèi)的推行奠定了人才基礎(chǔ)。當然，企業(yè)也可以借助咨詢公司，幫助其實施SIOP。

最后，一些外企在SIOP領(lǐng)域的推進，為國內(nèi)企業(yè)提供了樣板以供借鑒，降低了他們實施SIOP的風險。因為企業(yè)會在SIOP的作用下自發(fā)地良性運轉(zhuǎn)以及自我修復(fù)，它可以把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的注意力從繁雜的具體事務(wù)中解脫出來，讓他們有充裕的時間和精力去規(guī)劃企業(yè)未來的戰(zhàn)略。這也正是SIOP最大的功用。可以說，AIP集團是SIOP流程管理的先行者，也一定會成為后來者的學習榜樣。

以上四點充分表明，我國已經(jīng)形成了實施SIOP的良好條件基礎(chǔ)，國內(nèi)企業(yè)實施SIOP已經(jīng)萬事俱備。只有供應(yīng)鏈理論研究者和企業(yè)實踐者從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，充分認識和理解SIOP，克服制約實施SIOP的瓶頸，才能使其成為真正削減企業(yè)供應(yīng)鏈庫存、極大增加企業(yè)效益的“六脈神劍”！