只有“云組織”才能適應云時代

穆勝

當前的商業環境對企業的組織形態構成了哪些致命挑戰？

你的組織結構是否能夠適應商業環境的變化，生存下來？

移動互聯網時代，企業的組織形態正在發生怎樣的變化？你的組織結構是否適應了商業環境的變化？

我們來看看商業環境的變化。

無限多元、個性、極致、快速迭代的用戶需求，給企業的挑戰一直在不斷加碼，傳統科層化組織模式已經越來越不適應環境的需求。雖然，優秀的企業通過不斷地組織扁平化也能有效應對，但是，互聯網讓用戶需求帶來的挑戰難度以幾何級數升級，優秀企業固然可以用組織扁平化的武器升級自我，卻始終無法匹配上用戶需求的更新速度。

在互聯網經濟時代，諸多企業已經開始探索轉型之路。

無疑，企業需要一種更加靈活的組織模式。在諸多的探索中，維基工作站、分形組織、合弄制、企業2.0……一個個“新組織模式”被冠以各種各樣的炫酷名稱出現在我們的視野中。其實都是為了適應同樣的市場需求，擁有同樣的邏輯、同樣的進化方向——“云組織”。

互聯網時代“分布式”的用戶需求，只能用“云”的結構來整合“分布式”的資源，以滿足用戶需求。即：將資源集中到一個“云臺”上充分共享、隨需調用。

強勢CEO將陷入“失控”狀態

傳統的組織中，高層權威決定著企業的統一方向，通過規模化的研發、生產、營銷攤薄產品成本，獲得紅利。面對工業經濟時代尚未形成個性化需求的市場，標準化產品再加一點創意營銷，即可形成出貨。

所以，強勢的CEO在那個時代，會贏得資本市場的信賴，比如通用的韋爾奇、微軟的鮑爾默。

但現在，如果依靠這種決策方式，高層權威首先就感知不到市場的溫度；即使感知到，也如同巨輪般尾大不掉，無法對接市場的個性化需求。

那么，企業能不能守住自己的個性？能不能埋頭繼續“走自己的路”？也可以。但互聯網是“贏者通吃”的大市場邏輯，這個市場的競爭呈兩級分化的“馬太效應”，簡單來說，就是以用戶需求為篩選標準，好的更好，差的更差。嚴格意義上說，在互聯網時代，商家只有一條“用戶讓你去走的路”，你能不能活下來，全看你能不能找到那條路。

所以，強勢的CEO往往是轉型的阻礙。鮑爾默曾嘲笑說：“iPhone沒有機會在市場中獲得很多市場份額”。正因為鮑爾默沒有能力洞察市場的走向，幾乎在所有新領域都成了追趕者而不再是領軍者。以至于喬布斯曾判斷：只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什么起色。

這些年，扁平化、無邊界、去中心化、去權威化、自組織等概念頻頻出現，凱文·凱利約在20年前就預見到組織變革的巨著《失控》，再次被實踐者們奉為圣經。如果進化的代價是失控，那么，如何在“失控”中摸到未來的方向？

未來的組織是什么形態？

我們不妨回溯一下企業在組織轉型上的實踐。早在工業經濟時代里，意圖靈活適應市場的巨頭企業們早就有了轉型的沖動。

一類調整相對傳統——矩陣化。那些希望依然保留組織在規模經濟上的優勢，同時又希望能夠快速感知市場的企業，一般會選擇將組織推向“矩陣化”。這雖然保留了職能制的專業分工，但卻用虛擬組織或虛線匯報等模式，以市場為中心增加了橫向業務單元之間的聯系，如強化針一般，對同一產品、同一分類客戶、同一地區的業務整合。

另一類調整相對激進——扁平化。除了矩陣化的“保守療法”，有的巨頭也開始激進地打破并重塑組織，做法包括消除縱向邊界（減少管理層級），增加橫向溝通，讓組織更加扁平化，增加一線的決策權。他們通過臨時團隊，跨越部門調集人力資源，完成各類復雜任務。根據Courtright提供的數據，在1980年代，財富1000企業中使用團隊作為工作架構的企業僅占20%。這個數字到了1990年代時，增加到了50%，而在本世紀初，比例已經高達80%。

杰克·韋爾奇引領了這種趨勢，他入主美國通用電氣（GE）后，開始突破傳統科層組織模式，將組織扁平化打造成“無邊界組織”。無邊界的組織模式再造了GE，代表了工業經濟時代的組織轉型方向。

隨著無邊界組織、維基工作站、分形組織、合弄制、工業2.0（Enterprise2.0）概念的深入人心，不難看出他們有著共同的邏輯。事實上，所有新組織模式的變化都可以從三個趨勢來描述，而它們將企業推向了更加極端的“無邊界組織”。

趨勢一：用戶中心主義

生產需求由用戶發起。組織需要變得更加靈活，需要用更加靈活的資源組織形式去匹配用戶需求，用戶需求應該是發起生產的起點。在互聯網時代，商業的邏輯已經從B2C（生產到用戶）過渡到了C2B（用戶到生產）。“找到用戶”是第一位的，即“先有用戶，再有產品”。

為什么是“用戶”而不是“消費者”、“客戶”？因為前者是一種“使用關系”，而后兩者是一種“交換關系”。C2B的商業邏輯是，先與用戶建立穩定的聯系，再挖掘他們的深度需求，把他們轉化為消費者、客戶（可以產生多次交易）。可以說，消費者、客戶對于企業來說是“路人”，企業知道存在這樣一群人，卻不知道人家是誰，需要什么，只能等客上門；而用戶對于企業來說是“情人”，企業不僅知道存在這樣一群人，還知道他們是誰，知道他們的喜好，于是可以主動出擊，為他們推送令人眼前一亮的產品。

對于C2B的商業邏輯來說，關鍵是掌握“流量”，只要用戶與企業存在交互，就會產生吐槽或沉淀數據，這就是進行定制化生產和營銷的基礎。小米手機通過建立米粉社群，聽取用戶的“吐槽”，迭代產品，最終做出了“爆款”；亞馬遜通過與用戶交互，能夠實現對于產品的精準推送，他們的“你可能喜歡”推送成功率達64%。

其實，多數企業還不習慣通過與用戶交互獲得需求信息，但這已是組織轉型的“起點”。

趨勢二：企業“平臺化”

去行政權威，讓位于業務單元和個人的主觀能動性。企業的管理層更多地將自己定位于初始資源的分配者、規則的制定者、秩序的維護者，不再以行政命令的方式來調配資源。他們的任務是讓這個生態（Eco-System）更加活躍，產生更多能夠對接市場的主體（員工、業務單元），并且讓這些主體能夠更加高效地活動，而不是替代他們作出決策，束縛他們的自由。

獲得用戶需求之后，企業需要組織生產進行對接。標準化生產需要的人力資源可以由固定崗位提供，但高度定制化的生產顯然需要從組織的各個角落找尋人力資源。由于企業已經變成了平臺，個人或業務單元對協作對象不滿時，還可以連接外部人力資源。無論是交易規則還是游戲規則，其精神本質都是開放的。這就在企業平臺化的基礎上，大大擴充了邊界，形成了對接外部的“無邊界組織”。

趨勢三：員工“創客化”

去行政服從，發揮個體的積極性。創客（maker）是克里斯·安德森提出的概念，其本意是指不以盈利為目標，努力把各種創意轉變為現實的人。海爾首席執行官張瑞敏將其引申到“創業”層面，成為具有“個體自驅動”意愿、有企業家精神的創業者。

企業平臺化使得企業本身變得開放，而一旦企業需要的是創客而不是員工，其開放程度就進一步增加，企業就形成了一種“開放的人力資源體系”，員工可以是“在線”而不“在冊”。任何有才華的人一旦認可平臺的資源，都會進入平臺，創造價值。由此，企業實現了外部無邊界，構建了開放的生態。

走向極端無邊界組織

其實，杰克·韋爾奇引領的“無邊界組織”只能被稱為“有限無邊界組織”。只要頂層的決策權存在，就一定需要邊界來界定權力結構，此時，邊界依然是若隱若現的。

互聯網時代則更加顛覆，組織開始“極致扁平化”，開始打掉指揮系統，并最終進化為提供支持的平臺。維基工作站、分形組織、合弄制、企業2.0等概念都描述了企業日益平臺化，并由員工變身創客與用戶自由對接的組織模式。此時的企業，可以稱為“極端無邊界組織”，在這種組織模式中，頂層決策權已經消失，人人都是平等的，不需要邊界來界定。就好比是一個市場，對資源的獲取都必須通過公平的交易來實現，而不是行政命令。

毫無疑問，“用戶中心主義，企業平臺化，員工創客化”的組織模式讓企業更加靈活，一定程度上適應了互聯網時代的用戶需求。但是，這些組織模式對于資源的配置，依然是基于傳統信息技術，平臺上資源配置的規則是雙方達成“合意”，而創客們為了尋找最好的合作伙伴，四處尋覓，在這一過程中，碰運氣的成分不占少數。

設想一下，當我們把互聯網信息技術運用于這類組織模式，其效率會出現怎樣的升級？這就是我們所描述的組織模式——云組織。

讓企業平臺變成“云臺”

“用戶中心主義”和“員工創客化”在互聯網時代并沒有不同，但如果“企業平臺化”依賴于互聯網技術搭建，組織就將進入“云組織”。那么，說清楚這個“企業平臺”究竟有什么樣的變化至關重要。考慮使用互聯網信息技術，要使得這個平臺能夠高效匹配供需，應該滿足以下兩點要求：

1.社交平臺

要求平臺能夠自由鏈接所有的人，包括用戶之間、創客之間、創客和用戶之間，這就決定了企業平臺應該是一個“社交平臺”。

傳統的電子郵件、QQ等溝通方式可以被稱為“通道”，屬于點對點的“線狀”溝通；而論壇、weki、博客、微博、微信等被稱為“平臺”，屬于多對多的“網絡狀”溝通。通道式溝通由一方發起，而對方不一定隨時在線，還要等待回應。另外，這樣的溝通無法沉淀為平臺的共享知識。

其實，麥卡菲博士在《企業2.0》中已經部分描述了這類可能性——利用社交軟件，企業2.0還能將員工自己的知識和員工之間交互產生的知識沉淀在企業平臺上。從這個角度說，企業2.0也是最接近云組織的一種組織模式。

2.大數據平臺

要求平臺能夠記錄所有的價值創造活動，這決定了企業平臺應該是一個“大數據平臺”，即“云臺（或云端）”。

在麥卡菲博士的理論中，也存在兩大需要完善的地方：

第一，過于強調一種“去結構化”的“自組織”模式，希望通過員工之間的互動來形成知識的沉淀，如果沒有基于企業平臺的價值鏈（創造過程），這有可能減弱知識沉淀的效率。

第二，員工的協作都好像是自帶動力的，這顯然不可能。社交平臺將讓員工的溝通變得容易，但要讓員工無邊界地協作，背后還需要動力機制。

而大數據平臺，剛好可以解決上述問題。大數據的最大特點是隨時在線，所有的活動都會被數據化，沉淀在平臺上。一方面，這形成了一個價值鏈結構，便于沉淀知識；另一方面，這使創客之間的合作有了價值創造的基礎，一個環節向另一個環節的交付價值一清二楚，這就解決了企業2.0沒有說清楚的動力機制問題。創客們基于價值交換而行動，而非僅僅像“社交平臺”上無功利目的的任務發起。

一旦能夠將所有創客自由連接且數據化，企業平臺配置資源的效率就大大提高：可以通過關鍵詞搜索、條件篩選、查看對方交易記錄等方式來選擇最合適的合作者；可以在線發布、調整對于合作標的要求；可以在線觀測合作的進展、節點的績效、對方的履約情況；可以在線討論合作的方向和細節；甚至可以在線進行支付……總之，這就解決了信息不完全和不對稱的問題，實現創客在云端的“隨需調用”。

因此，我們可以把這類企業平臺稱為“云臺”。

云臺之上的“云組織”

當企業平臺變成了“云臺”，組織內的人力資源（創客）就可以實現高度共享、隨需調用、基于大數據……這不就是云的特征嗎？所以，筆者把這類組織稱為“云組織”。因為，只有“云”才能描述出這類組織中，基于互聯網技術的人力資源使用的超高效率。

2011年，筆者開始提出這一概念，尚且不被大多數人理解。但短短幾年，云已經成為社會組合資源的范式，云的概念開始深入人心，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業都開始打造云組織。

1.私有云組織

我們首先設想一種情況：假設企業能夠發現用戶的需求，其自有創客也能夠滿足這些需求，那么，此時就需要一種云臺提供一種靈活的調配機制，盤活內部創客。當某個創客們發現了用戶需求，如何確保自己找到最適合的合作者？

當企業只有20人時，作為任何一個創客，也許都能對其他人了如指掌，從而找到合適的人共同承接來自用戶的需求。此時，面對有限的信息，感性的認知就能夠建立協作關系。

但是，當企業有200人、2000人，甚至20000人時，創客們還能夠及時選出他們的合作者嗎？此時，面對海量的信息，就極有可能出現合適的創客因無法獲得信息，而無法參與協作，而參與協作的創客卻并不適合的現象。這時，供（創客）需（用戶）關系就出現了扭曲。

于是，企業開始在內部打造“云臺”，推動組織轉型。企業將員工全部上線，將工作流全部數據化，建立起自己的“私有云”。此時，基于“云臺”，企業內的創客們可以根據外部傳入的用戶需求，進行自由聯合，并建立價值交換關系，使組織的形態足夠靈活。

2.公有云組織

假設用戶的需求比較復雜，而僅僅依靠內部創客也不能大量滿足此類需求。此時，私有云組織就應該進一步向兩個方向進化：

第一，可以確保最大程度地獲取用戶需求。一般來說，用戶需求需要通過企業的邊界并被企業重視方能進入云臺，這一過程中，大部分信息被過濾掉了。所以，當前的企業更提倡與用戶的交互。這需要企業開放私有云的“用戶接口”，把用戶納入同一個云臺，確保其隨時在線。

這樣，創客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產品的吐槽，尋找到商業機會，甚至社群先行，找到粉絲再發展用戶。例如：海爾在自己的企業平臺上孵化的“雷神”（游戲本生產企業），其爆款產品“雷神游戲本”，就是由三個85后創客在游戲社區里，聽取了用戶對游戲本的吐槽后，將這些吐槽總結為13個可改進的“槽點”，并利用海爾的供應鏈定制生產出來的。他們利用社交網絡尋找用戶，并于生產之前建立了QQ等社群鎖定粉絲。

但是，這種尋找用戶需求的辦法就像淘金或游擊戰，效率并不高。企業應該開放“用戶接口”，并將其打造成一個與用戶交互的“社交界面”。這將使得所有的生產有了方向，甚至讓用戶參與到整個過程（研發、生產、營銷）中，同時，借由大數據云平臺，導入的用戶需求也將被收集得更充分。

第二，可以納入外部無限的優質創客。在私有云的模式中，外部的社會生產力需要通過企業的邊界被企業雇傭，方能進入云臺，大部分優秀的人被過濾掉了。所以，這需要企業開放私有云的“創客接口”，把外部創客納入同一個云臺。這使企業形成了一種“開放的人力資源體系”，創客們不是“在冊”而是“在線”，可以“為我所用”。如此一來，企業內外部創客的力量被聚集得更充分，而且能隨時根據用戶的需求進行迭代。

云組織的本質是“平臺”

兩類云組織的出現，是適應需求的產物：如果需求有限，則僅僅調配組織內的人力資源形成供給即可匹配，這就是私有云組織；如果需求超過了一定的限度，組織內的人力資源已經無法形成有效供給予以匹配，就需要引入外部資源，這就是公有云組織。

需要說明的是，私有云組織并不是科層機制，而是一種市場機制。私有云組織像“限制范圍的平臺”，即兩端的用戶和創客都被限制在一個范圍內。所以，私有云組織和公有云組織之間并不是涇渭分明的關系，從私有云到公有云，實際上是一個“開放程度”逐漸遞進的過程。云組織的本質，是基于“云臺”運行“市場機制”的平臺模式。

2014年，梯若爾（Tirole）獲得了諾貝爾經濟學獎，其理論中的一個成就就是“雙邊市場理論”。簡單來說是“平臺理論”，兩組參與者通過平臺進行交易，一組參與者的收益取決于另一組參與者的數量。再說通俗點，一旦激活了平臺，產生了一邊參與者數量增加另一邊參與者收益的“跨邊網絡正效應”，供給和需求之間的“對沖”就會不斷為平臺增值（通過交易抽傭等形式獲得收益），平臺就無往而不勝。

現實中，我們的組織管理理論都被劃定了“企業的邊界”。但當研究云組織時，會發現這個邊界消失了，企業的未來似乎是一種“平臺化商業模式”。

當我們在市場的范疇討論時就會發現，市場最大的問題在于個體的信息不對稱，導致了供需不能有效匹配，用經濟學的行話來說，就是市場中的商品不能“出清”。此外，信息不對稱還有可能導致巨大的交易成本。顯然，如果能夠改善信息的交流，市場的效率就將增加。

不管是對企業封閉的內部市場（私有云組織）還是開放的外部市場（公有云組織），同樣都是這個道理，如果能夠改善信息的交流，組織有可能進入下一種形態。

在互聯網時代，這種設想成為了可能。當用戶、企業、外包商隨時在線，隨時互聯，有關活動的大數據在線上的沉淀，就可以使得信息接近完全對稱。在這種狀態下，調用人力資源就可以達到超高效率。

讓我們回到研究組織管理的習慣，暫時減少對需求端的關注，僅僅把注意力放在供給端，來定義云組織——人力資源被上傳到了所有需求者能接觸到的“云端”或“云臺”上，能夠隨需求被調用，利用效率提高至最大，而任何需求都能得到“云”的回應。

（本文作者系本刊業務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士后）

責任編輯：莊文靜