“云組織”怎樣在你的企業落地？

莊文靜

怎樣讓你的企業向“云組織”轉型，以適應外部用戶“千人千面”的需求。

當前，隨著互聯網思維在深刻地改變企業的運營環境，大多數企業好像患上了“組織焦慮癥”。于是，各種組織轉型開始鋪開。

從海爾、華為，到德邦、網龍，各領域內的典型企業都在探索適應互聯網思維的組織形態，而且均對轉向“云組織”有所探索。幾年前談“云組織”，幾乎沒有人聽得懂，似乎只是一個玄虛的概念，但時至今日，企業探索“云組織”的成敗，已經與能否適應商業環境變遷，能否生存密切關聯了。

為此，《中外管理》特別專訪了云組織理論體系的提出者、本刊業務顧問穆勝博士，他將告訴讀者：怎樣讓你的企業向“云組織”轉型，以適應外部用戶“千人千面”的需求。

如何向“云組織”轉型？

《中外管理》：云組織依托于大數據化的平臺而產生價值，那么，對于數據量不是很多的中小企業來說，是不是不需要向云組織轉型？

穆勝：云一定是基于互聯網技術的，當企業的資源量較多時，只有將所有的資源都數據化并上傳到云臺上（使其在線），才能夠隨需調用。比如：你要從1000人在線的平臺上找一個創客進行合作，你可以輸入幾個關鍵詞，瞬間就可以找到合適的人，再通過社交軟件聯系，很快就可以形成合作意向。

做云組織不在于企業大小，如果小企業資源有限，且需求簡單，自然不需要云組織；但如果企業雖小，卻資源數量眾多，或資源數量少但維度復雜，或需求相對復雜，就需要云組織了。比如：有一家咨詢公司內部實施搶單制，任何人都可以接觸用戶，發起需求。他們的絕對人數不多（只有50多人），但由于咨詢師能力的維度多樣，另外，由于項目需求大多屬于客戶企業高度定制化的類型，比較復雜，他們就需要搭建內部云臺，打造云組織。

《中外管理》：就您的研究，成功轉型做組織的企業有什么特征？云組織有哪些不同的模式？

穆勝：我發現有幾個共同特征：第一，具有平臺領導力。不會用自己的意志去替代每個業務單元的決策，釋放其解決用戶需求的主動性；第二，具有簡單的組織文化。變革的最大阻力是極度缺乏價值觀上的共識；第三，具有強大的管理基礎。不僅有ERP系統，還有一套基于ERP系統的管理方法，例如海爾推出了OEC管理法，且一直不斷迭代。

就轉型云組織來說，海爾是一個精彩的企業實踐，但并非唯一出路。華為、德邦、網龍等企業，雖然沒有做內部交易市場，卻一直讓員工無邊界協作，解決用戶需求，并將其績效表現進行精確計量，成為反映個體人力資產估值變化的“小黑板”，因為員工的行為都是在線的，這種記錄會很容易。一旦人力資產發生變化，就可以通過職位晉升或金錢讓渡給予激勵。他們得到的是期貨收益，但激勵也很強烈。這也是一種轉型云組織的模式。

《中外管理》：云組織是適合未來所有類型企業的模式嗎？對于有明確產品定位的傳統制造業，是否一定適用？是不是更適用規模較大的、以創新和技術驅動的產業？

穆勝：從兩個方面來看：一方面是可能性。日本京都大學的藤本隆宏教授認為，在現在的商業社會中，產品=信息+介質，所謂的信息就是知識?，F在，知識已經成為越來越重要的生產要素，而人是知識的載體。人力資產屬于個人而非企業，要想盤活其價值，只能激勵，不能壓迫。所以，必須要讓每個人都為自己打工?，F在有人提到要員工做事業合伙人而非打工仔，說法不錯，但只對了一半。其實，讓員工經營一家名字叫“自己”的公司，與組織內的其他人或機構建立外包關系，也是一種超強激勵。

另一方面是必要性。互聯網時代，用戶需求無限多元，個性極致，快速迭代，只有用云的資源組合形式，把員工變成無數個“小分身”去捕捉用戶需求，才能真正捕捉到那條“長尾”。

因此，傳統制造業同樣需要走向云組織。一是知識、技術會成為越來越重要的生產要素，包括傳統制造業?，F在的互聯式制造、分布式制造、智能制造，工業4.0，都是人力資源分布式存在，飄在云端的模式；二是生產制造類企業，即使是那種面向B而非C的企業，也會越來越多地從B處感受到用戶需求的變化，甚至，有的企業還會想要越過B到C端直接獲取終端超高收益，依然需要靈活的組織模式——云組織。

“云”就是商業民主

《中外管理》：“云組織”似乎已趨向“無組織”了，因為整個組織都社會化、平臺化了。那么，對于企業來說，開放、共享的前提是公平競爭的市場環境。對于很多企業尤其是傳統企業，也不可能一下子轉型成“云組織”，那么怎樣一步步過渡到這種組織形態？

穆勝：云組織不是設計出來的，是時代和市場倒逼出來的。商業環境會因技術而改變，技術是改變時代那股最大的力量。以前，你想過一個商家會天天追在你身后喊你“親”嗎？技術讓信息對稱，注意力自由，用戶力量開始崛起了。其實，“云”就是一種商業民主。

至于說傳統企業如何過渡到云組織，德邦物流是個典型的例子，其外部需求比較標準化，所以，只需要用“云”的組織模式來盤活內部資源，建立一種私有云組織。有意思的是，當外部用戶需求出現變化，如人家不僅要你運送家具，還要你管安裝。此時，就只有開放“外部創客接口”，讓當地的安裝公司進入他們的“云端”，進行合作，一起提供“德邦服務”。因為，你不做，對手做了，用戶就走了，所以是市場逼著企業必須轉型。

《中外管理》：當企業打造云組織時，組織中的個體員工該怎樣適應它？員工該怎樣實現個體的轉型？對于有歸屬感需求的員工，云組織是不是面臨尷尬與挑戰？

穆勝：事實上，歸屬感就是員工害怕不確定性，希望企業來為自己“兜底”，這只是一種巧妙的文字游戲而已。其實，這種所謂歸屬感在激烈的市場競爭面前毫無意義。還記得《聯想不是家》吧？當企業出現危機，也不可能為員工“兜底”。要歸屬感可以回家，可以參加8小時以外的興趣小組，企業畢竟不是“家”，企業的雇傭行為，說白了就是一種生意。

我認為，員工與企業的關系像戀愛，越是想綁住對方，對方逃得越快，真正的愛情永遠只發生在兩個獨立的靈魂之間。互聯網是個“連接大于擁有的時代”，企業作為平臺給員工制造連接資源的機會，但創造“擁有”要靠員工自己的本事去實現。

責任編輯：朱麗