德邦：從垂直管理轉型矩陣管理

朱麗

為了讓企業在靈活、無邊界的模式下開展跨部門協作，德邦一次次向傳統組織架構“開刀”。

組織轉型之于傳統企業，多是因為傳統的組織模式正在遭受巨大挑戰。

2014年，崔維星在德邦內部的OA（辦公自動化平臺）上發聲：公司一定要和互聯網接軌，未來才會有生存空間，并鼓勵大家應思考和研究用App來開展物流業務。

但是，身為傳統的物流公司，德邦賴以生存的基礎是線下服務。對于擁有7萬多員工的德邦來說，組織體系夠龐大，線下網點眾多，要適應互聯網時代的運營節奏，讓組織能夠更加靈活地響應市場需求，應該怎樣接軌？

這似乎有點難。作為德邦物流董事長的崔維星深知：“互聯網的確很神奇，但我們要知道，一個小小的App背后是企業的服務能力，如果沒有練好內功，盲目出擊，后果就是自討苦吃。”

事實上，無論任何企業，“即使不為適應互聯網的需要，組織模式也要跟隨企業不同的發展階段而有所變形?！钡掳钗锪髟M織轉型研究組負責人李先生（應德邦總部要求，不寫明采訪對象全名）對《中外管理》如是說。

崔維星所說的“練內功”，從2011年就已經著手開始了。而謀求組織轉型是德邦變革的重要一步棋。

“垂直化管理”逼迫組織變革

1996年創立于廣州的德邦，選擇了一種介于合約物流（大客戶物流）和快遞之間的物流模式，主要服務于中小企業。這種被稱作“零擔物流”的模式，訂單雖不夠有誘惑力，每票重量也就在50-1000kg，但中小企業數量眾多，以創始人崔維星的邏輯說就是：可用標準化的服務來滿足他們的需求。

所以，德邦的做法是將不同托運人的貨物拼車運輸，零收整發。目前，德邦以日吞吐量6萬噸，開設直營網點5300多家，服務網絡遍及全國，自有營運車輛9200余臺，全國轉運中心總面積超過106萬平方米的規模，成為該行業的領頭羊。

早期，為適應業務流程的需要，德邦在組織構架的設計上，專業極度細分，從總部層層“下沉”到區域，形成一條封閉而系統的垂直鏈條。這給德邦的一路快速發展提供了強大的執行力，成就了其在全國眾多網點中以標準化服務為特色的整齊劃一的形象。

但隨著德邦的快速發展，問題也很快暴露出來，最突出的就是：由于條條垂直管控，缺乏區域層面橫向整合，導致運營效率下降，并且矛盾叢生。

拿總部和一線市場來說，總部將指標分解之后，卻總不能有效指揮、調動一線資源；而一線基層身上扛著指標，卻一直在執行總部的硬性標準，面對市場出現的變化則不能及時調整應對策略。這使公司在快速響應市場上陷入被動。

與之相對應的，由于各個系統考核的KPI導向不同，橫向協同的匱乏也是大問題。

舉個最直觀的例子，經營部門直接面對客戶，往往會偏重收入，恨不得全天24小時收貨，至于貨物交給運營部門以后，怎么運輸是后者的事情；但對于運營部門則不同，它更看重質量、安全，而且還要考慮收貨之后能不能及時中轉和運輸的問題，而不會去顧及前端客戶的需求。

“這些矛盾讓我們開始思考：經營和運營應該怎么更好地銜接，使這條核心業務鏈運轉得更加順暢?！弊鳛榈掳罱M織轉型的推動者，李先生很有感觸。

橫向整合，讓組織扁平化

厘清所有問題和矛盾后，德邦的組織變革于2011年9月上馬。

這一年，德邦引入IBM戰略咨詢，進行組織構架的重新設計和流程優化。同年12月，一直延續十幾年的組織體系被大刀闊斧地破除，最核心的集中于兩點：經營部門和運營部門合并，強化區域層面的橫向整合，成為利潤中心，以支撐公司業務快速發展；同時將總部轉型為專業化后臺，成為規劃中心和服務中心。

經營和運營合并之后，整個組織形態趨于扁平化，決策執行情況明顯發生變化，由原來兩者幾乎遇到問題不妥協，變成都會站在公司全局的思維上執行考核標準和流程，通力協作，而不再是“各自為陣”。

協作是互聯網時代的重要組織特征。但在垂直化管理模式下，封閉的系統不僅無法實現對外交互，也大大限制了內部溝通與協作。“在這個系統里，每個人都向上尋找知識，而知識在向下傳遞的過程中，層層衰減，只能沉淀下一些干燥的標準。”對組織轉型很有研究的穆勝博士對此理解頗深。

這成為德邦打破組織“隔熱墻”的重要考量。在德邦，經營和運營這兩條線已運轉了十幾年，對于一批老德邦人來說，改變以往多年的工作模式有些難。但是，組織變革在即，必須構建一個有利于內部協作的機制。

以簡單的會議機制為例，以前可能每次把不同部門的人集合到一起開會，有些人很不情愿，但是老板崔維星要求員工必須接受變化、擁抱變革，其實，當這種觀念轉變以后，員工反而慢慢離不開這種機制了。

這個顯著變化就發生在經營中心和運營中心整合之后。比如：涉及一些業務鏈條上的資源需求問題，他們又沒有辦法有效推動時，就需要將相關的部門調動起來，任何一個部門能給多少資源，最終達成什么結果，需要多少經費，均須在會議上當場決策、拍板，而達到決策目標的一致性后，就開始快速推行。

組織結構趨向扁平化之后，在這種跨部門協作機制的推動下，德邦內部的協作文化開始形成?！爱斈闳プ鲆粋€項目的時候，可能也需要別人的配合，因此你首先也要幫助別人，幫助別人的意義是讓部門協作更加靈活，資源也能得到最優化利用。”李先生說，從前的單兵作戰已不再占優勢，未來的組織模式要求跨部門協作能力越來越強。

向“平臺組織”悄然過渡

但是，各部門間該如何合作呢？

其實2011年3月，在IBM戰略咨詢被引入之前，德邦就認識到，需要一個整體思考和部署企業戰略方向的部門。而隨著區域整合越來越多，這種部門愈發必要，并且須承接重要的職能。

一個全新的部門——“企業發展辦公室”（簡稱“企發辦”）順勢成立，堪稱德邦的“總裁大腦”，不僅要協助總裁決策，制定企業發展戰略，以及對公司層級項目的管控，而且還被賦予一個重要使命——資源整合。

這個“企發辦”，其實也是一個資源整合的平臺。

比如以前，倘若人事部需要開展一個人力資源配置優化的項目，需要運營部門的數據支持，但人事部和運營部在業務上幾乎沒有交叉，運營部可能不會配合人事部的要求，特別是當個項目跟它（運營部）沒有直接的績效、影響和關系時。不過，這個難題現在可以通過“企發辦”來搞定。如果你找到企發辦尋求支持，它就可以去調動其他相關部門，實現跨部門的資源調配。

就在2014年1月，德邦發生了一件事：長沙外場出現爆倉，貨物積壓，急需應對措施給予解決。于是，企發辦開始牽頭協調：一方面將監控流量的周期由以前的每月變成了每天；另一方面設計了針對高流量涌入的應急措施。在此過程中，每個職能部門和一線部門都要配給資源來疏導流量。

事實上，在物流公司的日常業務上，有不少是需要發動多個部門實現協作的。2012年，“企發辦”又成立了項目管理辦公室（Project Management Office，簡稱PMO），主要是從日常的目標分解中識別出“項目性需求”，從而調動各相關部門一起尋找新的目標舉措。

PMO是一個矩陣式的組織架構?，F在在德邦，任何一個項目，它都能從不同部門“抓取”人手過來，同時將他們臨時組織起來，等這個項目結束后，大家再回到“原位”，如此一來，資源得到最大化的利用。這比專為一個項目去招聘新人，效率來得更快。

未來的組織架構，其特點正是能夠靈活而高效地響應市場變化。這不僅是互聯網公司，傳統企業也愈發需要。在德邦，現在任何部門都可以隨時發起協作，資源之間可以隨時互聯，但是，為了取得調動各部門協作的“抓手”，“企發辦”還納入了財務部的預算職能和人力資源部的績效考核職能，想得到相應資源的使用，還需接受一定考核。

以穆勝的觀察來看，德邦通過全新的組織架構調整，開始從“標準控制、目標分解”向“平臺搭建”轉型。

商業智能提升組織效率

組織模式決定企業的運營效率。

在德邦，與執行文化并存的是“PK文化”。很多員工是從學校畢業后就加入德邦的，而崔維星也樂于看到不同的人有不同的點子，因此鼓勵員工之間、部門之間PK，而部門和人才獲得的資源通常也是PK出來的。這由此導致兩個人或者兩個部門做同樣的事情，而且他們也一直喜歡單兵作戰。

德邦能夠成為“零擔之王”，是因為這種PK文化在垂直化管理時期發揮了巨大效用——能夠將總部決策強有力地實施下去，但另一面也使得“部門墻”很厚、內耗嚴重，使組織運營效率下降。

組織架構調整后，崔維星意識到，所有的跨部門協作都應該信息暢通無阻，所以管理流程應該數據化、智能化。因為隨著部門協作越來越頻密，必然要將IT系統覆蓋到每個業務領域，才能適應復雜的流程管控。

2014年，德邦在“企發辦”下面又成立了流程支撐中心和數據支撐中心，力圖通過數據來持續改進業務流程管理。事實上，德邦這是在向BI（即商業智能）上推進，將以前大量手動的數據搬到IT系統上來，提升業務流程運轉的效率。

不難想象，信息系統優化的目標，是使每個部門之間的數據接口能夠高效連接，哪個部門有資源需求或者進行資源對接，便可隨需調用。在2014年德邦進軍快遞業務后，如果讓崔維星抱以期待的“用App開展物流運輸”也能夠有效實施，那么德邦全新的組織模式便可應戰互聯網的沖擊。

“將大量數據沉淀到系統里驅動業務流程，目前還只是我們實施BI的第一步?！崩钕壬Q，未來用商業智能提升組織運營效率，還需不斷深入摸索。但對于德邦，轉型的節奏已開始躍動！

責任編輯：李靖

管理點評：

在德邦，“企發辦”為何具有 如此強大的協調能力？因為它是一個資源平臺。 最初的“企發辦” 相當于一個戰略規劃部，只能想問題，分解目標，看似重要，實則務虛。有了“企發辦”靠實權建立的“網狀目標結構”和“項目協作機制”，德邦正式開始了向無邊界組織過渡的進程。

點評人：

本刊業務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士后穆勝