網龍：打造游戲式管理平臺

鄧純雅

不僅產品是游戲，管理也要游戲化！

“沒有人真的喜歡被管理，作為領導者，我們其實就是在做服務”。

唐兆希，網龍集團高級副總裁對《中外管理》說，之所以從10年前就開始進行組織和管理模式再造，就是因為企業必須迎接新時代的變革。

幸運的是，當時看來十分大膽的構建，不僅僅一步步實現，還成為了整個行業的樣板。

而其“創新三板斧”：懸賞與積分、工作清單，以及如今的全員糾錯的“找bug”系統，現在都集成在類似企業內部微信的一個平臺上——99游——也是如今網龍內部管理的核心要素。

游戲公司里的“游戲式管理平臺”，關鍵就是讓參與其中的人感到真正的快樂。

游戲平臺的“創新三板斧”

在這樣的“游戲式管理平臺”上，會對所有創意工作進行全員懸賞，一旦被采納，就會有積分獎勵，特別大獎會有現金獎勵，員工的積分積累到一定期限還可以拍賣出去換取獎勵。而企業管理層在選用和晉升員工時，也會根據積分來找尋適合自己的人才。

至于工作清單，則是管理層在下派任何一項工作時，都要具體寫明白到底要獲得怎樣的成效，以及如何完成的大致方向和宗旨，這使得員工工作能夠更加有的放矢。這三年才引入的所謂糾錯系統，則是網龍企業文化的最大體現，即什么都可以變，什么意見都可以提，在這里沒有人阻止你去正確表達自己的意見。

有趣的是，在這樣的管理平臺模式之上，組織會有怎樣的變化呢？

矩陣之上的“活”組織

在網龍人力資源副總裁熊立看來，網龍是互聯網企業標準的矩陣式組織結構，職能部門和項目組相互交織，并行不悖，甚至由于之前一直身處高速變幻的游戲行業，項目組的地位有時候早已經超越了傳統部門框架，連員工日常收入的80%都是由項目所得，只有20%是通過職能部門評定來獲得的，而這20%也大部分是指基本常規事務和知識積累與沉淀。

換句話說，網龍從誕生之日起就沒有什么固定的組織架構，更多的是項目決定架構。“這是游戲行業的特殊之處，我們將組織達到成靈活的有機體，是一種解決之道。”唐兆希表示，一款游戲從策劃開發到最終上線往往需要一到兩年的時間，大型游戲可能會持續多年開發過程，每天都有很多細節要更新，幾百人的項目組每天都有人員進進出出，這個時候所謂的組織架構可能每天都在改變。

所以，網龍的創始團隊，看到了這個矛盾，特別是從業者本身比較年輕的特點，才會著力打造這樣的游戲管理平臺，目的就是為了打破組織邊界。

在唐兆希看來，在傳統組織中，客服與策劃其實是八桿子打不著的兩個部門，也許平常根本不需要溝通，但對于游戲企業而言卻非常不同，因為這兩個部門其實互相關聯度很高，也很有可能會互相影響，那么如何從日常工作中真正打通各個部門的界限呢？

“我們使用的懸賞系統，也就是我們管理模式的核心，其實就是為了針對創新，打破部門界限，發動全員的力量，比如在游戲里很多細微的創意，不一定是策劃部門的人都會想到的。”唐兆希認為，要在公司內部搭建一個開放平臺，誰都可以提創意的點子，讓企業內部的創新力量不斷被激發，而通過懸賞和積分，也讓管理者可以輕易發現企業中的可造之才，“關鍵還在于能夠清晰記錄每一個人真實的成長路徑。”他說。

在項目開發過程中，“糾錯系統”也就是他們內部俗稱的“找bug”，嚴格來講應該不是真正在找錯誤，而是讓員工在試錯中找到最佳答案。據熊立介紹，這其實更像是一種內部公平透明文化的集中體現，每個新員工加入都可以提，好的建議被采納，并會得到相應的獎勵和記錄，而這種模式也促使網龍內部可以更加極致地打磨自己的產品與服務。

對于唐兆希而言，從10年前開始打造這個平臺，最根本的訴求在于希望讓其成為一個真正“活”的組織。

發動每一個人的領導力

在唐兆希看來，技術在迅速發展，市場在不斷變化，消費者的需求在不斷升級，企業如果還遵循傳統的權威領導模式，也就是由一個明星企業家或者一個所謂的權威管理層來決定一切方向，其實很可怕。

當然在網龍內部也有相應的“權威組織”——管理委員會，也有核心管理機構，還有專門進行跨部門溝通的行政委員會，但與傳統企業不一樣的是，互聯網企業的創新速度和創新廣度都大大超乎過往時代，這個時候，管理者要成為服務者，成為孵化創新力量的推動者，最需要的就是鼓勵所有管理決策全員參與，不斷互動共享，最終獲得最優的執行結果。

而為了達到這個完美的境界，唐兆希認為，在企業內部，領導者應該盡力實現權力下放，讓一線員工用于更大的創新空間，從而擔負更大的使命與責任。有趣的是，為了提升員工的當家能力，由于網龍已經是一個4000多人的大型游戲公司，對于諸如食堂餐飲、企業文化建設、員工業余活動等非經營環節，網龍都建立了相關員工委員會，由感興趣的員工自己組織招標，從而為其他員工提供服務。這樣做的目的，就是為了提升員工的領導力，讓他們從身邊細微的生活入手，看看如何能夠更好地滿足整個企業和組織的要求。

以食堂為例，剛開始由員工自行組織招標供應后，會歡迎其他員工來提意見，比如公司員工南方人居多，是不是考慮以麻辣菜系為主？為什么飯菜中肉類含量過高？為什么沒有兼顧營養美味？幾輪下來，食堂的服務在不斷改善，參與食堂經營的員工則會對管理，特別是面對企業全員的內部管理有了深刻的理解和認識。

同樣的，網龍內部還有很多員工工作以外的業余愛好小組，他們之間也許因為某項體育運動組合在一起，但通過舉辦各種比賽和活動，不僅加深了彼此的認識，也彰顯了某些員工深藏不露的各種能力，比如是喜歡參與做策劃還是善于做推廣，抑或是更加喜歡管理內務，這些都會成為企業發現員工潛能，并助其成長和提升的重要參考和推動力來源。

“其實管理最終的結果是，讓每個人都擁有真正的管理能力，這是當今企業最需要關注的方向。”唐兆希總結說。網龍的實踐，就是要打造一個完全智能自動自發的柔性組織。

責任編輯：朱麗

在這個案例中，令人印象最深刻的就是網龍的糾錯系統。雖然這只是其管理模式中很細節化的一個體現，但其實這代表了一家公司不斷轉型成功背后的奧秘，即組織已經真正變得更加透明公平和高效以及努力不斷完善自己的訴求，我想這是許多時下的傳統企業最缺乏的一種管理文化和管理能力，就是直面企業的問題和錯誤，直接讓一線員工的決策得到執行，讓所有人都參與到管理過程中去。

點評人：

清華大學工商管理博士后、北京理工大學經濟系副教授/系主任鐘惠波