宗毅：“裂變式創業”背后的玄機

謝丹丹

憑借“裂變式創業”，宗毅讓公司變得“柔性化”，并且先后“裂變”出7家創業公司！

日子好過的時候，很多人不會想到變革。

但當企業突然有一天快不行了，“往后怎么搞”這個問題一下子擺在了宗毅的面前——盡管他已經把隱形冠軍芬尼克茲公司做到了游泳池恒溫節能設備的全球第一，可2008年的金融危機，讓宗毅突然意識到，只靠幾款產品單打獨斗的場面再也不能維系了。

當時，恰好一款“冷氣熱水器”的產品，進入了宗毅的視野。這是一款價格不菲的中央熱水系統，在歐洲的價格高達4000歐元（約3萬人民幣）。這么好的東西為什么不在中國賣？可誰去賣？蘇寧、國美？高昂的入場費，讓宗毅大呼“玩不起”。

與此同時，如今的互聯網大佬京東正蒸蒸日上。這樣的重型設備，是否有可能在網上銷售？但現實是，哪個騎三輪的快遞，會愿意運送重達100多公斤的包裹呢？

對電子商務敏銳的直覺，讓宗毅偏要啃這塊“硬骨頭”。但現有的公司架構，暫時還“消化”不了這個新項目。

怎么辦？用宗毅的話說，干這件事的難度“就好比富士康突然說要造一個‘蘋果出來。”

壓力中，誰也不知道，芬尼克茲公司將迎來影響深遠的組織架構劇變。

用人民幣投票選人才！

既然下定決心做這件事，那么誰來帶頭？誰是最適合的人選？

一個月過去了，宗毅仍然沒有物色到適合的人選。一次，他偶然和銷售部的同事聊起這件事，大家開玩笑說，干脆就來一次PK吧。

PK？事以至此，管不了那么多，那就試試吧。

如何PK？規則如何制定？這是此刻擺在宗毅面前的首要問題。

經過長達兩個月的深思熟慮，宗毅設計了一張特殊的“選票”，員工用選票來投出最適合的人選。所有的規則都可以用這張選票說明白。選票的設計分為三塊內容：投給誰，投多少錢，簽字。

還要用錢？是的！

這是一張印著真金白銀的選票。簽了字，就得兌現。如果食言，員工就得被罰款，金額高達年薪的20%。同時，參加競選的人作為大股東，必須投入項目所得金額的10%。最后誰獲得的投資額大，誰就是新公司的總經理。

最后，這場大賽吸引了14個小組、60多名員工的報名。

離比賽正式開始的時間還有一個多月，底下的員工都已經按捺不住了。到底投誰？誰比較靠譜？錢會不會打了水漂？各種討論、調查在員工中或明或暗地展開。

拿錢投票誰敢不謹慎？在宗毅看來，通過這種方式選出來的人才德才兼備。同時，和職業經理人不同的是，這樣選出來的總經理更能夠全身心投入。

事實也證明了這一點。新公司的總經理自己投資了150萬元。以前，他的年薪大概是70萬元左右。但在新公司，他給自己定的年薪是5萬塊錢。而不少職業經理人卻不能全身心投入，盡管常常領著高薪，卻抱著花老板的錢不手軟的打工者心態。

最后，獲勝的項目出乎意料地在員工中間融到了900多萬元。后來，加上創始人，新公司一共融資了1500萬元。沒想到，新公司憑借重型設備的O2O模式，在兩年后就實現了盈利。

在宗毅看來，這套制度真正的精髓在于競選。因為都是真金白銀選的，徇私枉法、任人唯親的行為就不會再有了。而員工努力的方向就直指業績，因為只有好的業績才能獲得投票。業績之外，員工還更加注重維持同事間良好的關系，而不是把心思花在阿諛奉承上級上面。這樣的組織更加健康，同時對企業文化來說，也是一種良性的發展。

宗毅把這套制度體系稱為“裂變式創業”。依靠這套體系，他把員工變成股東，先后創立了七家裂變創業公司，還被羅輯思維創始人羅振宇稱為“傳統產業轉型最成功的企業家”。

“85后”才有資格競選總經理

這種用錢投票的方式，激發了每一個人的戰斗力。所有的優質資源都自由流向需要的地方，決定資源如何分配的不再是某個權威的指令。科層化的組織架構暫時被打散，真正有能力的人得以被放在改革轉型的最前方。

“用錢投票”恰好解決了企業轉型中一個經常會遇到的問題——“如何安置老員工”。

互聯網轉型，應該啟用哪些人？為了保證互聯網創業的“質量”，宗毅規定：“85后”才有資格競選總經理！

于是，在裂變式創業的制度體系里，當老員工看好一個項目，但深知自己能力不夠時，唯一的辦法就是把錢投給有能力的人，成為新公司的股東。因為是投了真金白銀的股東，所以意味著在以后的工作中，老員工不僅不會壓制新員工，同時還會給年輕人更多的支持。因為他們已經不知不覺地成了利益共同體，站到了統一戰線上，避免了企業轉型時期公司內部發生大的斗爭和動蕩。

“選舉”是裂變式創業的靈魂

宗毅說，裂變式創業的關鍵不在“裂變”二字上，而在“選舉”上。因為選舉，公司出現種種變化。

在“選舉”的一個月里，宗毅一般不會離開公司，他會觀察很多事情。如：觀察哪些人會站出來主動組織團隊，這批人會首先得到提拔。其次，會發現有些人在被大家搶，那么這個人一定是人才。然后宗毅還會看“隊長”組隊的能力，如果這個人首先聚集了一批優秀的人才，那么這個人在以后的提拔中也會被優先考慮。

同時，隨著優秀團隊分離出去創業，也給下面的年輕人提供了更廣闊的晉升空間，年輕的員工在芬尼克茲獲得升職的速度加快，從而吸引了更多優秀人才的加入。

然而，當年輕人成為老板之后，他能夠一直保持先進的思想和一如既往的行動力嗎？職業經理人表現不好，還可以撤職。如果是老板，想撤職就難了。老板總會落伍，會過時，而優秀的年輕人卻會不斷地涌現出來。

如何才能讓有能力的年輕人永遠沖鋒陷陣在最前方？

宗毅在企業內部制定了一套“憲法”，憲法規定：再有能力的人也只能在崗位上做10年。總經理每五年重新選舉一次，仍然是用錢投票，最多可連任兩屆。

這意味著，母公司裂變出去的新公司，在10年之后必須重新參與到競選中，讓新鮮的血液上來。

“在中國，有一個最大的問題就是能上不能下，但我們是必下。”宗毅說道。同時，越來越多的PK會在組織內部展開，讓更多優秀的年輕人顯現出來，接總經理的班。

保持“去中心化”與“主心骨”的平衡

一說到傳統企業進行互聯網轉型，“去中心化”就常常被人們提及。但是，去中心化并不意味著企業沒有主心骨，沒有帶頭人。

在宗毅的這套模式里，股份的分配并不是平均的。新公司總經理的股份額必須在10%以上，兩個創始人各占25%，其余剩下的為普通員工持股。兩個創始人和新的總經理組成新公司的董事會，產生一個三人的決策機制，重大決策只需2∶1即可通過。

“股份千萬不要均分，凡是眾籌的咖啡館，如果沒有大股東都會死。”宗毅激動地說。因為一個企業必須有主人，在股份分配上，大的股東必須要相對集中在幾個人的手中。

而在利潤分配上，利潤的20%是管理層分紅，30%是公司提留，50%按照股份比例提成。管理層即指以總經理為首的核心管理層，一般為2-3個人。例如：今年的利潤達到1000萬元，管理層會得到200萬，總經理可能在管理層分紅中得到100萬元。同時，他從股份分紅得到50萬元，加起來一共是150萬元。而創始人在新公司里的分紅是125萬元。在這樣的設計里，總經理在新公司的收入比創始人還要高。

宗毅認為，企業蒸蒸日上的時候，要有人帶頭往前沖；當企業陷入低谷的時候，也要有人敢于挺身而出。沖在前面的人就是企業的“主心骨”。

同時，去中心化也不意味著企業沒有精神領袖，小米雖然是典型的去中心化公司，但雷軍仍然是小米以及很多人心中的精神領袖。這是一個英雄的時代，任何偉大的企業，都會有一個精神領袖。“去中心化”，并不是指這個企業沒有中心，沒有領袖，而是指他管理的組織，和以往相比更加靈活。

這種“裂變”可以復制！

很多人學習宗毅的“裂變式創業”法，但成功者寥寥。

如何才能復制裂變式創業的模式？在宗毅看來，如果做裂變式創業，必須滿足幾個前提條件。

第一、企業的財務必須公開透明，因為涉及股東較多。如果企業偷稅漏稅，當股東面臨利益分配不均時，有可能會舉報。

第二、在企業里要有先例，即群眾基礎，員工已經嘗到了甜頭。首先，要看員工對公司賺錢是不是有信心，如果沒有信心就說明缺乏群眾基礎。事實上，在做這個互聯網轉型的項目之前，宗毅曾通過員工持股的方式創建了四家子公司，員工獲得了實實在在且不菲的經濟回報。很多人得知這次成立新公司的消息時，都開始躍躍欲試。

第三、最重要的是選舉，創業的帶頭人是如何選出來的？在宗毅看來，創業成功唯一的要求就是選對人。同時，企業要具備良好的人才基礎。在高校招聘的時候，芬尼克茲對于創業帶頭人的篩選比例就達到了1000∶1。

但復制學習的最大難點，在于轉型過程中的領導力。管理者自身愿不愿意放手？能不能讓帶頭人自主決策？這些才是組織面臨的最大挑戰。管理

責任編輯：朱麗

管理點評：

這是一種很酷又極富創新意義的內部激勵機制。為保證內部創業模式成為長效機制，芬尼克茲憲法從制度上保證總經理通過競選產生并優勝劣汰，解決了裂變公司形成長期競爭力的內部隱憂。

點評人：

騰訊核心創始人張志東