遏止下滑

趙超

令周少雄們棘手的是，如何抓住新一代消費者的心。

在新浪微博上，一名家長表示自己因為經常穿七匹狼的衣服去參加家長會而遭到孩子的鄙視，理由是“太土了”，但是他覺得七匹狼的服裝“還不錯”，感嘆跟孩子的“代溝太大了”。

父子兩代人對品牌的看法截然不同，折射出七匹狼品牌逐漸老化的現實處境。失去年輕一代，反映到市場上是營業額和凈利潤雙雙下降的殘酷現實。

1月24日，七匹狼發布2013年業績快報，報告顯示，2013年實現收入27.73億元，同比下降20.23%；營業利潤4.64億元，同比下降38.52%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.74億元，同比下降33.26%。

這超出了七匹狼的預期。此前，因在2013年訂貨會接到客戶訂單有所減少，七匹狼在2013年第三季度報告中預計2013年度凈利同比下降幅度在30%以內。

更早之前，2013年中報顯示，公司上半年營業收入同比下降4.27%，全國營銷網點減少了152家。

作為閩派男裝的領軍品牌，七匹狼遭遇的下滑反映出整個閩派男裝的困境。包括利郎、九牧王、勁霸等在內的閩派男裝去年都遭遇到了不小的沖擊，泉州紡織服裝商會秘書長施正植表示下降的情況在當地“很普遍”。

造成這樣結果的原因是多方面的，“首先是宏觀經濟嚴峻的背景下，整個服裝行業處于轉型升級的調整期。”七匹狼董事長周少雄說，“包括租金、人力成本等都在上漲，商業環境也在變化，社區的規模越來越大，商業地產催生了生活綜合體，傳統的街鋪優勢不在了^”

但是從內部看，問題的關鍵，是本文開頭的“爸爸們”已不是消費的主流。

《財經天下》的一篇報道顯示，利郎在一份調研報告中將目標客戶描述為“三線城市里面的自由職業者和中小企業主，年齡在30到40歲，通常結了婚，有一到兩個小孩，一周里面有四五個晚上在外面應酬吃飯，啤酒肚凸了出來，娛樂方面喜歡打麻將、上歌廳。”

而對于這個群體的服裝消費調查，利郎在這份調研報告中表示其“不了解時尚，買衣服的標準是品牌的知名度和面料看上去是否顯檔次，購買時多半很爽快。”

但是，一個顯然的事實是，1980年出生的人現在已經34歲了。

“在國內男裝行業快速發展的階段，這個群體大部分人是70后，但現在這個群體中已經有很多80后。”溫州服裝商會副秘書長陳琦翔說，“現在的消費者的消費觀已經成熟，不會盲目追逐所謂的名牌大牌了。”

同閩派男裝一樣，國內男裝重鎮溫州的情況也不是很樂艦。上市企業報喜鳥對2013年的業績預期是下降40%～70%。去年的最后一個月，報喜鳥發布公告稱，之前增發融資以購置47家商鋪的計劃取消，并且在去年4月份宣布準備出售不超過20個已購置的商鋪。

浙商證券發布研報認為，經過2012年經濟環境的洗禮，2013年國內整體男裝業都處于去庫存進程中，因此整體情況都出現了惡化。

截止記者發稿時，11家上市男裝公司6家已經披露業績預告，預計下滑最大的步森股份，凈利潤預計下滑90%，希努爾、喬治自預計下滑50%、35%。而此前一直保持快速增長的卡奴迪路也將業績預測為-10%～20%之間。

“中國很多企業還是在靠信息的不對稱在賺錢，但互聯網時代這種不對稱被打破了。生長在互聯網時代的80后將成為男裝消費的主體，這些人并非對時尚一無所知。”雷迪波爾副總裁盧山說。

“溫州的報喜鳥，還有晉江的男裝品牌，之前的消費者是比較成熟的男性，但現在要關注‘心理年齡，一些年齡大的人也愛穿比較年輕化的產品。”陳琦翔說。

“現在50歲的人都會穿30歲的衣服，這個趨勢比較明顯。”卡里法特董事長潘旭聰表示。

溫州男裝品牌卡里法特是個英倫風的年輕品牌，2012年進入市場后發展迅猛，如今在江蘇、西南地區的Shoppingmall開設了50余家店鋪，年銷售額超過1億元，去年單店銷售額增長了50%。

“路子走對了就能獲得市場認可。”潘旭聰說。

其實品牌老化并不是問題的全部，七匹狼營銷副總裁江濤認為公司自身存在尤時尚感、開店過快、性價比較低等問題。

“中國男裝過去發展太快，設計、性價比、供應鏈管理、終端管理等在過去是缺位的。”雷迪波爾副總裁盧山說。

實際上，利郎對目標消費者的描述，對于國內所有商務休閑男裝幾乎都適用。也就是說，國內商務休閑男裝品牌的目標客戶高度重疊。

“中國地域面積相當于整個歐洲，但男裝品牌過于集中在某一類群體，本來就是不合常理的。”盧山認為，男裝品牌要有自己不可替代的特點，比如阿瑪尼比較寬松休閑，設計感很強，杰尼亞正裝漂亮，西裝版型適合北方大塊頭。“任何一個男裝品牌只能適應一個人群，而不是全體，如果說自己是13億人的選擇，這是不可能的事情。”

相同的市場定位，加上以夾克、男褲發展而來的閩派男裝集群長久以來形成資源共享、互相借鑒的發展模式，甚至某些供應商同時為多家品牌供貨，從而導致產品同質化嚴重。

在利郎，2012年，當一批為armani、levis等國際品牌效力的外籍設計師被總裁王良星重金請到利郎總部時，這些老外吃驚的發現，這個中國一線男裝品牌，竟然是先確定面料再進行設計的。

國內很多男裝品牌長久以來都運用這一中國特色模式，即先敲定供應商和面料，在此基礎上再進行設計，有時候甚至是直接采用供應商出具的版型。

今年年初，周少雄在接受媒體采訪時表示，閩派男裝曾經因為具有產業規模的優勢而成為區域品牌，但在消費形態越來越趨向個性化的新時代，相似的品牌定位、同質化的產品風格已經讓閩派男裝原有的優勢變成短板。

“最后必然要走向市場細分。”盧山說。

周少雄認為，現在的消費者個性更加張揚、更加獨特，這就逼著品牌要從大眾消費轉向個性化消費，要有創新、獨特、個性的東西，比如設計師品牌、獨特的設計風格等等。

“一個好的品牌，應該是面料是我獨有的，設計是我獨有的，故事也是我獨有的。”利郎總裁王良星說。

但品牌的調整必須是溫和的改良而非暴力革命。2010年李寧實施了自我革命式的品牌重塑計劃，更換品牌LOGO和口號，主動示好90后年輕人，但卻傷了70后消費者的心。前事之師，男裝品牌的轉型升級注定是個長期行為。

目前，對周少雄來說，最至關緊要的是遏止下滑，他開出的藥方是提高平效，藥效期是兩年。

“兩年的時間應該是最多了，兩年調整不起來，那這個品牌肯定就有問題了。”周少雄說。