史鑒 殼牌如何提升凝聚力—“對標殼牌 提升軟實力”系列之五

○ 文／蔡 豐

史鑒 殼牌如何提升凝聚力—“對標殼牌 提升軟實力”系列之五

○ 文／蔡 豐

●殼牌積極營造寬容、健康、和諧的工作環境，不斷激發員工的探索精神。 供圖/CFP

通過激發員工的使命感，殼牌員工在工作中的創新和探索精神得到不斷提升。

當今，企業人性化管理正在成為全球的發展趨勢，并被殼牌等歐美企業廣泛采用。所謂人性化管理，就是在企業管理的過程中充分注意人性的要素，以充分挖掘人的潛能為己任。只有如此，才能使員工懷著對企業滿意或滿足的心態，以最佳的精神狀態全身心投入到工作當中去，從而提升企業的運營效率。殼牌正是以營造一個寬容、健康、和諧工作氛圍和環境，凝聚人心，激發員工的使命感，推動員工在工作中不斷地創新和探索精神。

對道德錯誤“零容忍”

作為這一理念的先行者，殼牌始終貫徹于其全球統一的核心政策之中，“寬容”是殼牌在人性化管理上的重要特征。在殼牌的管理理念中，只要員工的行為與公司的價值觀沒有原則性的沖突，公司對員工的一些“邊緣化”行為，總是本著以寬容的心態來對待。這種管理思想的出發點，是基于對“人性本善”的認識。它與中國儒家思想中的“人之初，性本善”有異曲同工之妙。在寬容的管理思想下，殼牌相信和善待員工，并鼓勵員工的創新性探索，容忍他們在工作中出現的各種“非道德性”失誤，以期在企業內部創造一個寬松和諧、充滿創新精神的工作環境。

從某種意義上來說，寬容的管理思想是殼牌能夠長期保持凝聚力的主要原因，也是殼牌能夠歷經百年而仍能茁壯成長的主要因素。彼得?圣吉曾經總結了短命企業的三個通病之一就是缺乏想象力和承諾的工作環境。因此，企業的活力應該來自員工在工作中的成就感。而員工的成就感，顯然離不開企業的“寬容型管理”。

殼牌的寬容管理還表現在：即使員工在合同期未滿之前主動辭職另謀發展，公司也不視作是對自己的背叛，而是成人之美，給員工重新選擇工作崗位和人生道路的權利，并真心祝愿他們找到更好的工作平臺。即使要解雇某一個員工，公司也從不否定他的工作能力，而只是認為這個員工的工作技能及工作理念不適合在本公司工作。這樣讓他在離職的同時，能夠保持一種良好的心態去面對今后的人生道路。

雖然殼牌在許多方面對員工實施寬容型管理，但這種寬容是有底線的。這個底線，就是所有的員工絕不能出現道德上的問題，或者說人格上的問題。

一個人如果性格和能力有問題，不會給組織造成破壞力，可以提高學習改變。但如果人的人格有問題，很難改變；其職位越高，對于組織危害性越大。殼牌用人原則是：德才兼備，以德為先。對與道德問題的本著“零容忍”態度。一旦發現員工出現道德問題，堅決要離開公司。

關注人營造舒心環境

如果我們只關注企業的廠房、設備和資金等主要資產，忽略了對于員工的關注，企業也難以長期、健康和穩定的發展。

殼牌認為：“人才是企業最重要的資產之一?！睘榇耍瑲づ仆ㄟ^一系列的舉措來增進與員工的感情溝通，讓他們感受到企業對他們的關愛和重視。

在生活中，殼牌十分關心員工的健康。公司給每個員工免費辦理了健身卡。這樣，員工在工作之余，就可以去指定的健身會所，根據自己的喜好選擇游泳、打網球、打羽毛球、打乒乓球等多項健身活動。每逢員工生日，公司都會送去生日蛋糕，祝員工生日快樂。每月發放工資時，每個員工的工資單上都會有一行大字，內容是“謝謝你的辛勤工作”。同時，優秀員工的照片會被定期選登在公司內部刊物《公司動態》上，以示對員工的鼓勵。這些細節看似不起眼，實際上反映出了公司對員工的關愛。

雖然物質上的關愛可以激發員工的工作熱情，但是為員工營造平等的工作氛圍，更可以提高他們的工作效率。在殼牌的經歷使大家認識到，管理者只有自身實現了由領導向管理者的轉變，員工才能實現由“圍著領導轉”向“圍著工作轉”的轉變，才能真正提升自己的工作效率。

受企業文化的影響，殼牌的員工多是“以工作目標為中心”，而不是“以工作為中心”。由于員工都十分清楚自己的工作目標和內容，所以他們都是主動地工作而不是被動地執行，管理者的角色則往往是為他們提供支持和幫助，而不是命令和控制。許多企業普遍存在的那種“以領導為中心”、“員工圍著領導轉”的現象，在這里絲毫不存在。

讓員工健康安全環保

殼牌是HSE（健康、安全及環保）管理的全球首創企業。員工的HSE與作業效率同等重要，保護員工的安全及心身健康也是提高員工凝聚力有效手段。殼牌在全球各分公司的經營宗旨中，總是把HSE管理放在首位。

“長北項目”2005年5月在京舉行。在長北二維項目施工區域，負責該項目的團隊由始至終都按照HSE管理標準開展工作，最大限度保護員工的人身安全。在長北項目的每一個施工作業環節，從甲方到監理再到承包商以及作業人員，都有一個著名的“停止工作規則”，即“在員工的安全、健康或環境受到直接威脅時，所有員工，包括承包商員工都有權利停止工作”。

長北項目2005年開工建設以來，先后檢查或防范了一百多起事故隱患，但項目部卻從來沒因此而處理過任何一個責任者，更沒有公開曝光過任何一個責任者的名字。

殼牌認為，僅僅靠完善的制度和培訓是不能完全阻止事故發生的。因此，它在長北項目采用了一種全新的管理方法——“心與意”的溝通與管理。對違章人員不是指責或批評，而是使其明白HSE是保護他們的人身安全，幫助他們解決問題，不是給他們找麻煩、添亂的。公司把事故內容全部提交到網絡平臺，公開事故的經過、原因及改進措施，但不公布責任人的姓名，使所有人都能隨時查看，并以此為戒。

“心與意”的溝通與管理方式效果明顯，有效地增強了員工的安全意識，使他們最終完成了從“要我安全”到“我要安全”的轉變。通過HSE管理，殼牌的長北項目取得了“無損失工時記錄”超過690萬小時、“零記錄事故”天數達584天的業績。這些數字，對其他一些同行業企業來說，都是一個難以達到的高度。

使命感指引員工前進

雖然使命感、價值觀及愿景這三個詞已經被人們熟知，但事實上很少有人能夠把這三個詞的含義解釋清楚。

事實上，好的使命感會指引你前進，而好的價值觀會引領你到達目的地，至于愿景反映的是比使命更深層次的動機——它表述的是企業的目的，即企業希望創造什么樣的未來。

從某種意義上講，愿景是凝聚力的來源。當企業和員工擁有共同的愿景時，他們之間就會建立長期的驅動關系，并在社會上產生良好的商譽。通常來講，愿景主要針對的是員工和社會的需求。員工都希望了解企業理想中的未來與自己的動機和所關心的問題是否一致。同時，社會也希望了解企業的產品和服務是否會破壞環境，以及企業是否正在為世界做著積極的貢獻。

雖然企業的愿景十分重要，但因為每個人都有自己的愿景和夢想，且很難與企業的愿景完全統一，所以企業在設計組織的愿景時，不能是一個遙遠的、永遠無法實現的目標，必須能被分解為一個個具體可行動的目標。只有這些階段性任務被一個個實現，企業才能一步步地逼近愿景，并最終實現愿景。

企業在建立共同愿景時，不能只考慮組織的利益而忽視員工個人的利益。要想讓所有的員工都統一到組織的共同愿景下，企業就要在員工需求上，讓想掙錢的員工有錢賺，讓想做事的人有事做，讓想學習的員工有提高，讓謀求發展的員工有發展。這樣員工才能對企業有高度認同感。

因此，一個有良好共同愿景的企業，員工必然對其有良好的認同感。在殼牌工作了近30年的馬丁先生，無論到殼牌的哪個分公司工作，都會攜帶一些在荷蘭殼牌工作時的照片，并把它們掛在辦公室的墻壁上。而每當有人跟他談起殼牌時，他總是顯示出一種發自內心的自豪，言語間也總是流露出感激之情。他總是告訴別人，是殼牌培養和造就了他，給了他施展才能的平臺，是殼牌給他的家庭帶來了美好的生活。

在殼牌的同事，總是用他們的一言一行表現出他們對在殼牌工作的無比自豪。殼牌就是一個吸引力巨大的磁石，吸引著來自世界各地的員工為著一個共同的愿景而努力。

（本文摘自機械工業出版社出版的《親歷殼牌——企業帝國的經營細節》一書，作者蔡豐系某上市企業CEO）

責任編輯：陳爾東

znchenerdong@163.com

點 評

有了歸屬感 才能聚人心

一個不關注人的企業，是不會持續發展下去的。那些非人性化管理的企業，無論許諾給員工多高的報酬，都不會激發起人們的工作熱情。畢竟，物質只是人們的最低需求，而人們還有更高的精神上的追求。

員工統一在組織的共同愿景下，讓想掙錢的員工有錢賺，讓想做事的人有事做，讓想學習的員工有提高，讓謀求發展的員工有發展，讓員工和企業共同發展，這樣員工對企業就會有高度認同。

員工有歸屬感，企業才能凝聚人心，員工才會有整體意識、全局觀念，能與整個企業融為一體。中國古話說得“上下同欲”就是這個道理。